A. 讨教:戴尔公司创立的背景
戴尔公司创立的背景剖析：
1984年，凭借1000美元的创业资本，迈克尔·戴尔，一个19岁的得克萨斯大学学生在美国登记了“戴尔电脑公司”（Dell Computer Coporation）.尽管那时戴尔还毫不起眼，但他却意气风发，借助直销模式与当时的IBM、康柏等巨头相争。在别人的讥笑声中，如今，迈克尔·戴尔已经是身价170亿美元，拥有4万名员工的戴尔公司，其销售额也已经接近400亿美元。公司2004财年第一财季的营业额为95亿美元，同比增长18%，现金周转期为38天，创业界记录。本财季末，戴尔又重新夺回全球PC市场的老大地位，市场份额比多二名1.2%。正是凭借直销与零库存，迈克尔·戴尔在个人计算机行业掀起了一场可称作奇迹的革命，借助这两大利器，戴尔公司不但保持了经营上的低成本，而且还创造了极高的顾客满意度及忠诚度。戴尔能在强手如林的市场上走到这一步，肯定是有他的过人之处的。笔者认为，这很大一部分要归功于其特殊但又合适的企业文化——犹如营销模式，其实并无定式，合适才是最好的。虽然它的崛起与领先，离不开其成功的直销模式，但当企业上了一个大台阶后，直销也许仅仅成了一种工具，它的过人之处应该是对顾客的高度热忱和对好业绩的向往。让他们努力去实行直销，去实施零库存以及大规模地个性化定制。戴尔公司认为把生意纯粹建立在成本和价格之上，绝对不是永久的优势，迟早会有人推出更便宜、制造成本更低的产品。真正重要的是维持顾客以及员工的忠诚度——也许事实上，在员工忠诚度方面，戴尔任重道远。
一、永不知足，追求“制胜”
虽然戴尔公司已成为成功与奇迹的代名词，但戴尔却仍旧像大学时陷入困境的毛头小伙一样，以一股紧迫感和坚定的决心经营着Dell公司。他说：“我依然认为我们是挑战者，我觉得我们仍在发起进攻。”是的，他的确是这样要求自己，也把这种精神贯彻在Dell公司的每个角落。公司的生产力已接近每位员工创造100万美元营业额的水平。它几乎是惠普公司的两倍，IBM的3倍，但他们仍不知足。
戴尔与罗林斯规划了一个绝对称得上雄心勃勃的财务目标：公司的经营收入到2006年达到600亿美元。而这个数字是公司2001年营业额的两倍。当然，公司要想努力跟随时代的潮流向前发展必须培养一代又一代的领导人。到目前为止，它的学习方法是卓有成效地，戴尔把目标与员工补助及奖金相结合，更重要的是，戴尔运用方法把“所有权”的概念灌输给员工，并进一步提升他们的才能，使他们发挥全部的潜力。其中方法之一便是不断学习的意愿和能力。戴尔并不是仅仅要求员工去学习，它选了一个很好的立足点，即要他们从提出问题的立足点开始学习。（也许是这种方法实在过于严厉，因此实在是太少的人可以适应这种苛刻的环境。很多来自IBM和INTEL的资深高管人员纷纷跳槽）其实公司的成功不仅取决于“直接经营模式”，更重要的是在公司内还有一种与这种模式相匹配的 “制胜”（winning culture）文化。这种文化蕴涵着两大核心，其一，对客户必须具有足够的热忱，其二，对业绩要充满自信。这种文化会使员工产生很大的压力感，促使他们努力学习，努力向前。
二、务实与速度
戴尔以一种非常务实的方式在运行着。戴尔常问：“完成这件事最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔拒绝了所有产生官僚体制的可能性，这种做法也提供了学习的机会，戴尔公司规定，销售人员必须装好自己的电脑，这不仅可以让员工们真正感受到没受过电脑教育的顾客在装设系统时会遇到什么问题，销售人员也会对自己所销售产品有更确切的体会。从而可以帮助顾客在获得相关信息的情况下决定要购买哪种产品。
同时戴尔公司充分展示了“速度”这一竞争优势，“事无巨细的参与”可能会产生一定的系统冲突，但可以让上层领导在了解状况的情况下，快速的作出决策，整个公司都不允许浪费一点一滴的时间。
三、积极的沟通
戴尔公司以一种斩钉截铁的态度去面对所有的错误，坦白承认“我们遇到了问题，必须进行修正”。戴尔公司的口头禅之一是：“不要粉饰太平”。这句话的意思是“不要试图把不好的事情美化”。几乎所有戴尔公司的员工都可以说出公司事业基础的基本概念，这是因为领导层花了时间与他们进行沟通，让他们了解状况，了解正在计划进行的事物，还有每个人应该怎么做才能斑竹公司达到目标。戴尔讲话时从不装腔作势，公司员工也是如此，他们可以对任何问题提出质询，甚至责难自己的老板。在这条原则面前人人平等。曾经戴尔在对自己进行年度总结的时候，员工抱怨他过于冷淡，为此戴尔向他们道歉并承诺以后会更好的表达自己的感情。
四、步伐一致，整齐划一，把“小我”融入“大我”
戴尔认为，要建立或维持一个健康的、有竞争力的文化，最简单也是最好的方法就是通过目标相同，策略一致与公司员工成为并肩作战的伙伴。他们认为不管公司处在事业周期的哪个阶段，都应该把引进优秀人才当成最优先考虑的问题。但是等员工真正进入戴尔公司以后，无论是新聘员工或是公司的管理阶层，都必须完全与公司的哲学和目标一致，把团队调整到相同的目标，作到步伐一致，整齐划一。同时戴尔在全公司建立同样的奖励系统，努力推动戴尔公司的发展壮大。
戴尔公司采取的是团队运作的方式，让员工之间相互帮助，暂时先抛弃“小我”，因为只有“大河满”才能换来“小河有水”。戴尔公司发现在团队中会有一些能力较弱的小组成员，虽说有些人目的仅仅是为了获得更大的个人利益而去花时间与精力来协助其他没有跟上进度的同事。但这也可以让戴尔公司的管理团队在个人的范畴内共同合作，追求进步。这种团队运作的方式，可以说是凝聚公司员工的另类方法。他不是要求员工避免相互牵制，也不是要员工产生的良性竞争而减少勾心斗角，重点在于要员工全心关注彼此的成长。
五、节俭
戴尔公司的节俭体现在两个方面，一就是从不摆庆功宴。戴尔认为庆功会助长自满的情绪，而这在以全速前进的戴尔公司是绝不允许发生的，因为骄兵必败。有人曾经提议在公司的大厅中陈列公司的知名产品，但遭到戴尔的拒绝。他认为这是博物馆的作风，因为只有“博物馆关注的是过去”。当一个团队传来捷报时，他会发大众邮件表示庆贺，给出必要的评述或适当的表扬。戴尔本人的座右铭是“用十亿分之一的时间予以庆贺，随后便开始新的工作。”另一方面，则表现在戴尔公司对新业务方面。如果戴尔公司认为新开设的合作业务经营业绩不理想，他会迅速终止这一业务，这是戴尔不同于其他竞争对手的地方。SUN电子计算机公司前任总裁爱德华·赞德说：“能像他这样年纪轻轻就创建公司，并不断推动它发展到如此程度真是不可思议。在某个行业里摸爬滚打15年、20年的人都会变得过于严谨，而他却是个例外。”
但是，他们的节俭却在一定程度上让戴尔公司在创新方面陷入了两难境地，节俭的经营方式使它在产品开发和投资未来技术方面捉襟见肘，尤其是与竞争对手相比更是如此，即便在技术衰退期，IBM公司2002年的研发开支仍高达47.5亿美元，占公司营业额的5.9%，而惠普公司的研发开支也有33亿美元，占营业额的5.8%，而戴尔呢？只有很少的4.5亿美元，占其营业额的1.3%。竞争对手表示，这种经营作风妨碍了戴尔向个人计算机以外领域的扩张，尤其是向数码摄像和数据处理能力应用等极具发展前景的领域扩张。
但是不管怎样评价，戴尔又已经踏上了新的旅程，开始追求完美的努力。迈克尔·戴尔已经大气另公司进入了打印机、网络设备、手提电脑和技术服务领域，并且凭着掌上数码音乐播放器、网上音乐商店以及纯平电视进军竞争极其残酷的电子消费产品市场。戴尔必将凭借其手重直销与库存两大利器，挟着永不知足的企业文化，重现其在个人电脑领域所取得的辉煌。我们拭目以待！
另外戴尔公司发展史：（希望对楼主有所帮助）
一九八四年 l迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司
一九八五年 l 推出首台自行设计的个人电脑——Turbo。Turbo采用英特尔8088处理器，运算速度为8MHz
一九八七年 l 成为首家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司l 在英国设立办事处，开始拓展国际市场
一九八八年 l 戴尔公司正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价8.5美元
一九八九年 l 推出首部戴尔笔记本电脑
一九九零年 l 在爱尔兰Limerick建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场
一九九二年 l 首次被《财富》杂志评为为全球五百强企业
一九九三年 l 成为全球五大计算机系统制造商之一l 在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场
一九九五年 l 最初售价8.5美元的戴尔股票在分拆前已升至100美元
一九九六年 l 在马来西亚槟城开设亚太区生产中心l 开始通过网站www.dell.com销售戴尔计算机产品l 开始主攻网络服务器市场l 成为标准普尔500成分股之一
一九九七年 l 第1,000万台戴尔电脑下线l 普通股在分拆前每股升至1,000美元l 推出首台戴尔工作站系统l 网上营业额由年初的每天100万美元，跃升至逾400万美元
一九九八年 l 扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国厦门开设生产及客户服务中心l 推出PowerVault储存系统产品
一九九九年 l 在美国田纳西州那什维尔(Nashville, Tenn)
B. 戴尔的开创历史
一九八四年
迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司
一九八五年
推出首台自行设计的个人电脑--Turbo。Turbo采用英特尔 8088处理器，运算速度为8MHz
一九八七年
成为首家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司
在英国设立办事处，开始拓展国际市场
一九八八年
戴尔公司正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价8.5美元
一九八九年
推出首部戴尔笔记本电脑
一九九零年
在爱尔兰Limerick建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场
一九九二年
首次被《财富》杂志评为为全球五百强企业
一九九三年
成为全球五大计算机系统制造商之一
在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场
一九九五年
最初售价8.5美元的戴尔股票在分拆前已升至100美元
一九九六年
在马来西亚槟城开设亚太区生产中心
开始通过网站www.dell.com销售戴尔计算机产品
开始主攻网络服务器市场
成为标准普尔500成分股之一
一九九七年
第1,000万台戴尔电脑下线
普通股在分拆前每股升至1,000美元
推出首台戴尔工作站系统
网上营业额由年初的每天100万美元，跃升至逾400万美元
一九九八年
扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国厦门开设生产及客户服务中心
推出PowerVault储存系统产品
一九九九年
在美国田纳西州那什维尔（Nashville, Tenn）增设办事处，拓展美洲业务
在巴西Eldorado do Sul开设生产工厂，满足拉丁美洲市场需求
推出“E-Support - Direct from Dell”网上技术支持服务
二零零零年
网上营业额达到每天5,000万美元
按工作站付运量计算，戴尔首次名列全球榜首
推出PowerApp应用服务器
第一百万台戴尔PowerEdge服务器下线
二零零一年
首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商
按标准英特尔架构服务器付运量计算，戴尔在美国位居第一
推出PowerConnect网络交换机
二零零二年
戴尔将其奥斯汀工业园区命名为Topfer制造中心,以赞扬Mort Topfer在1994年至2002年的任期内对戴尔和社会的贡献
戴尔推出首个“刀片式”服务器，推出Axim X5进入手持设备市场，在美国针对零售业客户推出基于标准的收款机，推出3100MP投影仪,进入投影仪市场
戴尔售出第二百万台PowerConnect网络交换机
美国客户选择戴尔为他们首选的计算机系统供应商
二零零三年
戴尔面向企业用户和个人用户推出打印机
戴尔推出戴尔回收计划使客户能够将任何厂商的计算机设备回收或者捐赠给慈善机构
正式更名为戴尔公司，反映了公司已经发展成为技术产品和服务的多元化提供商
戴尔进入家电市场，公司产品线的延伸为客户需求提供了一站式解决方案
二零零四年
凯文 罗林斯成为戴尔下一任首席执行官
戴尔宣布在北卡罗莱纳建立美国第三家工厂
二零零五年
戴尔被“财富杂志”评为“美国最受赞赏企业”的首位
位于北卡罗莱纳建立美国第三家工厂开幕
二零零六年
戴尔历史上首次季度出货量突破1000万台系统（2006财年第4季度）
戴尔：网上直销先锋
计算机销售最常见的方式就是由庞大的分销商进行转销。这种方式似乎坚不可摧，也令许多计算机制造厂商的直销屡屡受挫，因为广大的消费者似乎已经认同了这种销售形式。而戴尔却抗拒了这种潮流，决定通过网络直销PC机，并接受直接订货，精彩地演绎了业界的经典故事。
一、戴尔公司的核心概念
在戴尔刚刚接触电脑的时候，他用自己卖报纸存的钱买了一个硬盘驱动器，用它来架设一个BBS，与其他对电脑感兴趣的人交换讯息。在和别人比较关于个人电脑的资料时，他突然发现电脑的售价和利润空间没什么规律。当时一部IBM的个人电脑，在店里的售价一般是三千美元，但它的零部件很可能六七百美元就买得到，而且还不是IBM的技术。他觉得这种现象不太合理。另外，经营电脑商店的人竟然对电脑没什么概念，这也说不过去。大部分店主以前卖过音响或车子，觉得电脑是一个“可以大捞一把”的时尚，所以也跑来卖电脑。光是在休斯顿地区就忽然冒出上百家电脑店，这些经销商以两千美元的成本买进一部IBM个人电脑，然后用三千美元卖出，赚取一千美元的利润。同时，他们只提供顾客极少的支持性服务，有些甚至没有售后服务。但是因为大家真的都想买电脑，所以这些店家还是大赚了一把。
意识到这一点后，戴尔开始买进一些和IBM机器里的零件一模一样的零部件，把他的电脑升级之后再卖给认识的人。他说：“我知道如果我的销量再多一些，就可以和那些电脑店竞争，而且不只是在价格上的竞争，更是品质上的竞争。”同时他意识到经营电脑“商机无限”。于是，他开始投身于电脑事业，在离开家进大学那天，他开着用卖报纸赚来的钱买的汽车去学校，后座载着三部电脑。
在学校期间，他的宿舍经常会有一些律师和医生等专业人士进出，把他们的电脑拿来请戴尔组装，或是把升级过的电脑带回家去。他还经常用比别人低得多的价格来销售功能更强的电脑，并多次赢得了得克萨斯州政府的竞标。他说：“很多事情我都不知道，但有一件我很清楚，那就是我真的很想做出比IBM更好的电脑，并且凭借直接销售为顾客提供更好的价值及服务，成为这一行的佼佼者。”
他从一个简单的问题来开展他的事业，那就是：如何改进购买电脑的过程？答案是：把电脑直接销售到使用者手上，去掉零售商的利润剥削，把这些省下来的钱回馈给消费者。这种“消除中间人，以更有效率的方式来提供电脑”的原则，就是戴尔电脑公司诞生的核心概念。
二、直接模式的开始
1988年，戴尔公司股票公开上市发行，“直接模式”正式宣告开始。
从一开始，他们的设计、制造和销售的整个过程，就以聆听顾客意见、反映顾客问题、满足顾客所需为宗旨。他们所建立的直接关系，从电话拜访开始，接着是面对面的互动，现在则借助于网络构通，这些做法让他们可以得到顾客的反应，及时获知人们对于产品、服务和市场上其他产品的建议，并知道他们希望公司开发什么样的产品。
直销模式使戴尔公司能够提供最有价值的技术解决方案：系统配置强大而丰富，无与伦比的性能价格比。这也使戴尔公司能以富于竞争力的价格推出最新的相关技术。戴尔在他的回忆录中这样描述了直销模式的好处，他说：
“其他公司在接到订单之前已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但在他们埋头苦猜的同时，我们早有了答案，因为我们的顾客在我们组装产品之前，就表达了他们的需求。
“其他公司必须预估何种配置最受欢迎，但我们的顾客直接告诉我们，他们要的是一个软盘驱动器还是两个，或是一个软驱加一个硬驱，我们完全为他们定做。
与传统的间接模式相比，直接模式真正发挥了生产力的优势。因为间接模式必须有两个销售过程：一是从制造商向经销商，另一则是从经销商向顾客。而在直接模式中，只有一级销售人员，并得以把重心完全摆在顾客身上。在这点上，戴尔公司并没有以一种方式面对顾客，他们把顾客群进行细分，一部分人专门针对大企业进行销售，而其他人则分别负责联邦政府、州政府、教育机构、小公司和一般消费者。这样的架构对于销售大有好处，因为销售人员因此成为专才。他们不必—一搞懂多家不同制造商所生产的不同产品的全部细节，也不必记住每一种形态的顾客在产品上的所有偏好，而在处理自己客户的问题时则成了行家里手，这使得戴尔公司与客户之间合作的整体经验更为完善。
同时，按单订制的直销模式使戴尔公司真正实现了“零库存、高周转”。正如戴尔所说：“人们只把目光停留在戴尔公司的直销模式上，并把这看作是戴尔公司与众不同的地方。但是直销只不过是最后阶段的一种手段。我们真正努力的方向是追求零库存运行模式。”
由于戴尔公司按单定制，它的库存一年可周转15次。相比之下，其他依靠分销商和转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到戴尔公司的一半。对此，波士顿著名产业分析家J•威廉•格利说：“对于零部件成本每年下降15％以上的产业，这种快速的周转意味着总利润可以多出1.8％到3.3％”。
评点：
在过去10年里，许多计算机制造厂商都想绕过零售商而进行直接销售，但大多都以失利告终，而戴尔的直销却获得了成功，因此我们来分析一下他的营销模式有何特点：
1、直接同顾客联系。整个设计、制造和销售过程都是以聆听顾客意见、反映顾客需求为出发点。
2、利用最流行的网络进行直销，使顾容的购买更加方便快捷，因而销售的效率也大大提高。
3、价格优势也是直销最具竞争力的因素之一。相对于增值转销而言，由于绕过了零售商，价格较为低廉，因而真正发挥了生产力的优势。
C. dell的成长历史
戴尔个人简介 戴尔 1965年出生于休斯敦 —— 一支著名的 NBA球队(休斯敦火箭队)的所在地，他的父亲是一位牙医，母亲是一个经纪人，因此，他们结识了许多中上阶层人士。这也使得小戴尔能有机会经常与那些人士相接触，通过与那些人的交往，小戴尔懂得了许多新鲜的东西，其中也包括电脑。
为了不辜负父母对他的一片期望，戴尔在 1983年进入了得克萨斯大学，成为了一名医学预科生。但事实上他只对电脑行业感兴趣，他很想大干一场。
他从当地的电脑零售商那里以低价买来了一些积压过时的 IBM的PC电脑，由他自己进行改装升级后转手又卖出去，很快便销售一空，他也靠电脑赚得了他的第一笔收入。
初涉商海，戴尔获得了信心，拥有了一笔数目可观的积蓄。大学第一学年结束以后，他打算退学，遭到了父母的坚决反对，为了打破僵局，戴尔提出了一个折衷的方案，如果那个夏天的销售额不令人满意的话，他就继续读他的医学。他的父母接受了他的这个建议，因为他们认为他根本就无法取得这场争斗的胜利。但他们错了，戴尔的表现使得他没有留任何机会给他的父母，因为仅在第一个月他就卖出了价值 18万美元的改装PC电脑。从此，他再也没有回到过学校。
败中修正坐标 业绩一飞冲天
戴尔决定正式成立 Dell电脑公司。1987年10月，戴尔依靠他过人的胆量和敏锐的感觉，在股市暴跌的情况下大量吃进高盛的股票，第二年他便获利了1800万美元。这一年，他只有23岁，他开始向成功迈出了坚实的第一步。
年轻人的身体里总是充满了热情与果敢，但与此相对应的是，年轻人也容易热情得过了火。 1991年，Dell公司的销售额达到8亿美元。1992年他给公司的市场份额定位于15亿美元，但结果却大大地超出了戴尔的预想，Dell公司的销售额竟然突破了20亿美元。
过分的顺利使得戴尔有些飘飘然。一味地追求生产量使得戴尔在基础设施建设和经营管理方面遇到了很多困难，公司陷入了一种无序的状态， Dell公司自创立以来首次出现了亏损，股票价格也大幅下跌。
这次打击是巨大的，但这也使得戴尔变得清醒起来，“ 我又从空中落回到了地面上 ”。戴尔回顾了公司9年来所走过的路程：把公司的发展方向从误区“ 追求最大的生产量 ”中解脱了出来。取而代之的新的经营策略“ 流动性、利润和增长 ”成为了公司以后发展的坐标。从那以后，Dell公司有了今天320亿美元的年销售额，Dell公司变成了一个真正意义上的大公司，戴尔也成为了一个成熟的商人。
43岁的年龄，敏锐的感觉，超凡的胆识。这就是迈克尔.戴尔。著名猎头公司烽火猎头资深顾问评价戴尔先生的职业精神是每个猎头人学习的榜样。
戴尔曾荣获《首席执行官》杂志 “ 2001年度首席执行官 ” 、《 Inc》杂志 “ 年度企业家 ” 、《 PC Magazine》杂志 “ 年度风云人物 ” 、《 Worth》杂志 “ 美国商界最佳首席执行官 ” ，《金融世界》和《工业周刊》杂志 “ 年度首席执行官 ” 等称号。在 1997年、1998年和1999年，他都名列《商业周刊》评选的 “ 年度最佳 25位经理人 ” 之中。海德里克 (Heidrick)和斯卓格斯(Struggles)等知名高级经理人猎头公司称戴尔为 “ 富有影响力的首席执行官 ” 。
戴尔公司于 1992年进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。戴尔公司目前名列《财富》杂志500家的第48位，《财富》全球500家的第154位。自1995年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的 “ 最受仰慕的公司 ” ， 2001年排名第10位。
该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三十。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第一百零二。
戴尔在全世界都是采用网上直销的方式（电子商务极大地节省了人力和物流成本），每周有几款特价机型促销，并用来做广告宣传。在网上订购正在促销的机型是可取的。
戴尔公司简介
全球领先的IT产品及服务提供商戴尔公司,致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。受益于独特的直接经营模式， 戴尔在全球的产品销量高于任一家计算机厂商，并因此在财富500强中名列第25位。 戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务， 并提供最佳的客户体验。在过去的四个财季中，公司营业额达到了574亿美元。 戴尔公司目前在全球共有约75,100名雇员。
总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司于1984年由迈克尔?戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
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戴尔公司亚太区简介 戴尔公司从90年代初开始为亚太地区的商业、政府、大型机构和个人提供服务。
随着1993年首次在日本和澳大利亚开始运营，戴尔公司进入亚太区的目标市场，开始在区域性设施、管理、服务和技术人员等方面进行投资。
目前戴尔公司在亚太区13个市场开展直线订购业务：澳大利亚、文莱、中国大陆、香港、印度、日本、韩国、澳门、马来西亚、新西兰、 新加坡、台湾和泰国。除此之外，还有38个合作伙伴为其他31个市场提供服务。
戴尔公司在亚太地区提供的系列产品和专业经验，能够帮助跨国企业、政府、大企业以及富有经验的个人用户和中小企业，在区域内进行技术创新。
戴尔通过其“全球客户计划”，向拥有全球业务的亚洲用户提供订制的成套服务和支持。它为全球客户提供统一订货、结账、订制产品（包括安装专有软件），以及本地供货和现场服务等好处。
戴尔公司亚太业务的核心是设在马来西亚槟城的“亚太客户中心"（APCC）。这间占地23.8万平方英尺的生产厂房于1995年10月投产。 2001年2月，占地37万平方英尺的戴尔“亚太客户中心"二期（APCC2）落成。 "亚太客户中心"为亚太地区的客户（中国和日本除外） 按定单生产台式机、工作站、笔记本电脑、服务器和存储产品。APCC和APCC2都通过了ISO9001:2000 (质量管理)，ISO14001:1996 (环境管理) 以及 OHSAS18001:1999 职业安全与健康管理）的认证。
戴尔公司参考"亚太客户中心"的生产与专业功能，于1998年8月建设了位于福建厦门的“中国客户中心"（CCC）。为了满足中国市场 日益增长的需求，2000年11月"中国客户中心"拓展为35万平方英尺的设施。它继续在生产、管理、营销、财务等各个方面都按照戴尔模式运作。CCC于2001年3月获得ISO9001（2000版）和ISO14001认证。2002年9月，它成为了戴尔全球首个获得OHSAS18001职业安全与健康管理认证的的工厂。
亚太地区的客户可以向戴尔直接订购产品，并可在7至10天内收到订货。客户还可以获得终生免费的技术支持热线，并得到现场服务。
戴尔首创技术支持热线，并使之成为业内标准。"亚太客户中心"内精通多种语言的技术支持工程师，能够通过电话解决80％以上来电 客户的技术问题。这一切之所以成为可能，是因为戴尔所付运的每套系统都有一个与其详细技术规格相联的产品编号。
戴尔公司在全球最重要的一项投资是互联网。其亚太区网址www.dell.com/ap目前采用4种语言，包括汉语、英语、韩语和日语， 支持亚太地区11个国家的站点。 截至到2006年8月4日的第二财季，戴尔亚太及日本地区的出货量增长了27％，几乎是除戴尔外市场增速的3倍。 戴尔的市场份额较去年同期增加一个百分点，达到11.1%，成为该地区的第二大厂商。在日本，戴尔以16.1%的份额成为第二大厂商。
[编辑本段]
戴尔效应 二十多年以来，戴尔公司革命性地改变整个行业，使全球的客户包括商业、组织机构和个人消费者都能接触到计算机产品。由于被业界接受的戴尔直接模式，信息技术变得更加强大，易于使用，价格更能接受，从而为客户提供充分利用这些强大的、全新工具的机会，以改善他们的工作和生活。
戴尔公司在进入新的标准化产品的领域再次展示其效益，这些领域包括网络服务器、工作站、移动产品、打印机和其它电子部件。今天，在全球销售的5台基于标准技术的计算机产品中就有1台来自戴尔。这样的全球覆盖显示戴尔的直接模式对所有产品线、所有地区和所有细分客户都适用。
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戴尔公司发展史 1984年迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司
1985年推出首台自行设计的个人电脑--Turbo。Turbo采用英特尔 8088处理器，运算速度为8MHz
1987年成为首家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司,在英国设立办事处，开始拓展国际市场
1988年戴尔公司正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价8.5美元
1989年推出首部戴尔笔记本电脑
1990年在爱尔兰Limerick建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场
1992年首次被《财富》杂志评为为全球五百强企业
1993年成为全球五大计算机系统制造商之一,在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场
1995年最初售价8.5美元的戴尔股票在分拆前已升至100美元
1996年在马来西亚槟城开设亚太区生产中心,开始通过网站www.dell.com销售戴尔计算机产品,开始主攻网络服务器市场,成为标准普尔500指数成分股之一
1997年第1,000万台戴尔电脑下线,普通股在分拆前每股升至1,000美元,推出首台戴尔工作站系统,网上营业额由年初的每天100万美元，跃升至逾400万美元
1998年扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国厦门开设生产及客户服务中心,推出PowerVault储存系统产品
1999年在美国田纳西州那什维尔（Nashville, Tenn）增设办事处，拓展美洲业务,在巴西Eldorado do Sul开设生产工厂，满足拉丁美洲市场需求,推出“E-Support - Direct from Dell”网上技术支持服务
2000年网上营业额达到每天5,000万美元,按工作站付运量计算，戴尔首次名列全球榜首,推出PowerApp应用服务器,第一百万台戴尔PowerEdge服务器下线
2001年首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商,按标准英特尔架构服务器付运量计算，戴尔在美国位居第一,推出PowerConnect网络交换机
2002年戴尔将其奥斯汀工业园区命名为Topfer制造中心,以赞扬Mort Topfer在1994年至2002年的任期内对戴尔和社会的贡献,戴尔推出首个“刀片式”服务器，推出Axim X5进入手持设备市场，在美国针对零售业客户推出基于标准的收款机，推出3100MP投影仪,进入投影仪市场,戴尔售出第二百万台PowerConnect网络交换机,美国客户选择戴尔为他们首选的计算机系统供应商
2003年戴尔面向企业用户和个人用户推出打印机,戴尔推出戴尔回收计划使客户能够将任何厂商的计算机设备回收或者捐赠给慈善机构,正式更名为戴尔公司，反映了公司已经发展成为技术产品和服务的多元化提供商,戴尔进入家电市场，公司产品线的延伸为客户需求提供了一站式解决方案
2004年凯文 罗林斯成为戴尔下一任首席执行官,戴尔宣布在北卡罗莱纳建立美国第三家工厂
2005年戴尔被“财富杂志”评为“美国最受赞赏企业”的首位,位于北卡罗莱纳建立美国第三家工厂开幕
2006年戴尔历史上首次季度出货量突破1000万台系统（2006财年第4季度）
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戴尔的市场定位 根据IDC公司2006年第2季度研究报告，戴尔目前在中国市场（包括香港）份额为10.3%。在于2006年8月4日结束的戴尔公司2007年第二财季中，戴尔中国的出货量和收入比上一季度同期分别增长了37%和31%。
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戴尔放弃直销模式 2006年，戴尔赖以成功发家并得以进入全球各个国家市场的直销模式备受IT界和华尔街股票界的质疑。戴尔在2006年整体表现乏善可称，不但在第三季度业绩被最强大的竞争对手惠普以全球市场份额16.3%比16.1%超越，丢掉了个人计算机市场世界第一的宝位，而且销售增长率落后于整体市场平均水平，尤其是在新兴国家市场的不利导致其整体份额的下降，同时多个重要市场的高层管理者的决然离职也使得戴尔好象成为了一位风烛残年的企业。戴尔先后有原副总裁威廉·J·阿梅里奥、原中国区总裁符标榜、原中国区总裁麦大伟、原日本家用及商用销售业务总监Sotaro Amano、亚太及日本地区营销的副总裁David Schmoock等先后加入了竞争对手的阵营，尤其是戴尔好象在亚太区从营销到客服的高管层来了个向联想的整体迁移。
这一切表明戴尔直销模式的发展边际走到了尽头，其直销模式的边际效益已经开始呈现负面效果，戴尔不断走向成功和在市场中攻城掠地的利器已经迟钝不堪。
现在，就连原本曾对戴尔直销模式顶礼膜拜的华尔街分析师们也不得不感叹戴尔直销在客户服务和低成本方面的优势已经荡然无存。更有的分析师认为戴尔未来一年仍将面临低速增长的困境，而其收益率下降是必然的结果。
戴尔直销彻底走下了神坛。
虽然任何一种销售模式都会存在极限和边际，可为什么戴尔直销只是进入新兴市场较短的时间就触到了“天花板”？在欧美发达国家发展起来的直销模式为何没有在新兴市场发挥出强大的作用力？在欧美国家，戴尔直销的问题症结又在哪里？
通过对戴尔直销模式的深度分析，本文从市场营销角度提出了戴尔直销模式的六大弊症、五大疑问和五大良药。
戴尔直销模式的六大弊症
众所周知，戴尔直销模式之所以成功主要因素在于：第一，快速反应，按需生产，强大的定单处理系统和生产体系；第二，强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术；第三，优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务；第四，强大而高效的供应链；第五，低成本和价格战。
正是这五种因素的完美结合，使得戴尔成为了世界性的IT巨头。
然而，戴尔直销模式在新兴国家甚至一些欧洲发达国家却一直发展不顺利。比如在意大利、中国、印度等国家，戴尔的市场份额一直不理想。在中国、印度等为世界所瞩目的新兴“黄金”市场，戴尔直销如同在黄色的沙漠里行舟。据IDC数据显示，截至2005年底，联想在亚太区PC市场的市场份额为17.6%，惠普为10%，而戴尔为9.9%。而惠普计划2006年亚太区PC销量增长率将达到20%左右，是该地区全行业10%的增长预期的两倍。显然戴尔的表现相比联想和惠普差得太远。
即使在美国本土，越来越多的人也更倾向于到商店购买计算机，这使得惠普等竞争对手产生了更多的销售。
而戴尔的客户服务和价格方面曾经的优势已经丧失。以提升业绩为最终目的的成本控制却因造成客户服务方面的硬伤，而使戴尔事倍功半。
D. 为什么戴尔直销模式需要创新
您好
您可以到我们的戴尔的技术论坛里面去查询一下信息，这里的内容很全面。
http://support1.ap.dell.com/cn/zh/forum/thread.asp?fid=15&tid=286358
E. 试分析加纳的进出口状态对其经济的影响
一、发展历程 1960年7月1日加纳共和国成立后，政府致力于发展民族经济，由于战略失误，经济发展曾经历了曲折的过程。1957至1973年，加纳经济处于上升时期。受世界经济危机及加政局动荡、政权频繁更迭和自然灾害的影响，历届政府经济政策失误，1973至1983年，GDP以年均1.3%的速度递减。1983年，通货膨胀率高达123%，经济跌入谷底，濒临崩溃。 1983年，罗林斯政府接受国际货币基金组织、世界银行和西方国家的援助，实施经济复兴计划，推行以建立市场经济为核心的结构调整，包括贬值高超值的本国货币，实行拍卖汇率;紧缩财政开支；刺激农业生产；大幅度提高可可等农产品的收购价格；采取外汇留成等措施鼓励出口；全面整顿改革并拍卖部份国有企业；大力发展私人企业；吸引外资；实行贸易自由化和多元化等。这些务实的经济政策取得明显效果，1984至2001年，GDP持续以3.7-6.3 %的速度增长，曾被誉为非洲经济结构调整的“样板”。 1994年5月加纳被联合国取消最不发达国家称谓。 同许多发展中国家一样，经济全球化既带来机遇，但更多的是带来压力，这在加纳尤显突出。加纳三大经济支柱黄金、可可和木材严重依赖国际市场。由于近年来国际金价一路走跌，加纳的采金业困难重重，许多金矿面临关闭的窘境。1999年7月英国政府宣布大量抛售黄金，加政府在恐慌之际以期货抛售黄金一千多万盎司，随即9月份金价有所回升，专家预测加纳因此将在随后的几年内将损失6亿多美元。1999年黄金出口收入约7亿美元，比预定计划下降10%；1999年国际市场可可价格跌至6年来的最低点每吨900美元内。因此，加纳可可虽获丰收，出口数量比1998年增加3%，但出口创汇5.41亿美元，减少13%。2000年为大选年，经济发展减退，GDP增长3.7%,通货膨胀率达40.9%,汇率贬值35%，外汇储备降为2.46亿美圆，外债达58亿美圆。 二、现状 [农业] 加纳是农业国，农业属粗放型小农经济，农业人口占全国劳动人口的55%，抵御自然灾害的能力较弱，2001年农业产值占GDP的35.9%。可耕地1000万公顷，利用率30%。政府将发展农业作为实现经济增长目标的主要因素。2001年增长率为4%。经济作物有油棕、橡胶、棉花、花生、甘蔗和烟草等。粮食作物种植面积约200万公顷，主要作物为玉米、薯类、高粱、大米和小米等，年产600万吨左右，正常年景可基本满足国内需要。 [畜牧业] 加纳畜牧业落后，家畜、禽饲养占农业总产值7%，肉类自给率50%。 [渔业] 资源丰富，海岸线长560公里，约50万人从事渔业生产，但捕鱼设备简陋，以个人捕捞为主，近年外国公司同当地公司合伙捕鱼增多。2002年7月，政府颁布新渔业法，将允许独资外国公司经营捕鱼。 [工业] 加纳基础薄弱，技术水平低，缺乏资金、进口制品冲击制造业，机械设备陈旧，是国民经济结构中的薄弱环节，以金、锰、铝矾土矿产开采、木材加工为主，附有纺织、冶金、电力、金属加工、制造、建筑等。产值占GDP的24.89%。2001年增长率为2.9%。2001年政府决定将40个国有企业进行私有化，目前正在推行第二批国有企业私有化。 [服务业] 10多年来呈增长趋势，近年成为带动经济发展的重要产业，产值占GDP的29.92%。2001年增长率为5%。 [旅游业] 加纳为非洲十大旅游国之一，近年旅游收入增长较快，已成为第三大创汇产业。主要旅游景点有阿布里植物园、阿科松博水库、库马西文化中心、海岸角、埃尔米纳奴隶堡等。 [交通运输] 公路：总长3.94万公里，公路担负着货运的98%，客运的97%。 铁路：总长1267公里，连接阿克拉、库马西和塔克拉迪，主要担负大批量商品，如锰、铝矾土、木材和可可运输。 水运：主要海港有特马港和塔克拉迪港。特马港是非洲最大的人造海港，年吞吐量500多万吨，主要处理进口物资；塔克拉迪港年吞吐量120万吨，主要处理出口物资。 空运：首都阿克拉有国际机场，有15条航线可直飞欧洲、美国、南非和西非各国。加纳航空公司近年发展较快。塔克拉迪、库马西和塔马里间开设国内航班。 1995年加纳制订《1996-2000年经济发展第一阶段计划》和《2020年经济和社会发展远景规划》，虽经上届政府竭尽努力，2000年，继续实行经济结构调整计划，大力推行私有化，促进农业发展。但由于主要出口产品国际市场价格下跌，外来援助不到位，产业结构等影响，终究未能完成2000年国内生产总值增长率8%和人均收入年均增长8%的目标，经济困难，增长速度减缓。 2001年1月7日新政府执政以来，政府努力恢复经济建设，扩大外资引进，增加外援，扩大贸易进出口，发展第三产业。重视对基础设施建设、农业发展、工业加工、资源开发等领域的投资建设，并继续给予投资者和投资项目较宽松的优惠政策。通过采取上述措施，在较为困难的情况下，仍保持了经济的正增长。由于经济困难，导致工人、农民收入减少，大批人员失业，罢工、罢课现象增多，社会治安状况有所恶化。2002年3月，重返重债贫穷国。 [2002年有关指标] GDP产值： 56.6亿美元 GDP增长率： 4.5% 人均收入： 390美元 外债： 61.31亿美元 财政赤字：占GDP的5.3% 外汇储备： 6.01亿美元（维持2个月进口， 月进口额1.52亿） 通货膨胀率： 13.2% 汇率： 8450塞地：1美元 总国内财政收入：10.4亿美元 货币贬值率： 15.2% 债务偿还率：占出口收入的7.79% 贸易进出口： 47.69亿美元 [对外贸易]在国民经济中占重要地位，但长期逆差。90年代以来，加纳实行贸易自由化政策，取消进口许可证，鼓励出口，外贸额逐年增长，2002年外貌收入占GDP的40%左右。外汇收入主要来自黄金、木材和可可出口。其中采矿业出口创汇占外汇收入的40%，可可出口占3.7%。 三、经济特区 加纳1995年颁布自由贸易区法，成立了自由贸易区委员会，并设立经济特区——特马自由贸易区。 特马位于加纳首都阿克拉市以东29公里，有高速公路连接，行程约20分钟。濒临几内亚湾，是新兴的港口城市，零度经线穿城而过。人口约32万。 特马50年代是个小渔村，60年代初只有3.5万人。70年代以来，随着经济的发展，作为靠近首都的港口城市迅速繁荣起来，成为重工业基地，加纳最大的钢厂、铝厂、炼油厂、水泥加工厂、可可加工厂、海鱼加工厂等均建在这里。作为物资运输中转地，加工业和码头设施、船舶修理业亦有较大发展。 特马港是加纳最大的港口，有12个泊位，平均水深5 ? 7.5米，最深处可达9.6米。年吞吐量达500万吨。港内建有可储20,000个标准集装箱的堆场，8个散、杂货仓库和1个海关保税仓库。该港也是邻国布基纳法索的出海口。 在特马自由贸易区内投资享有一系列减免税收的优惠待遇： 关税—对在自由贸易区生产和从自由贸易区出口所需要的一切进口，完全免征直接税、间接税和各种捐税。 税收—自公司营业之日起10年内免交所得税；10年后所得税最高不超过８％，其它税如投资税等免收；国际双重征税负担减免； 海关—没有进口许可证要求，海关手续简便； 自主权—外国或本国投资者均可发行股票，无国别和区域限制； 资本／利润的汇出—无条件限制，１、净利润返回国内；２、偿还国外贷款；３、偿付技术转让费；４、停止投资后，将设备、资金等运回国。 外汇管理—自由贸易区投资者允许在加纳开办银行； 当地市场销售—每年可将不超过30%的本公司产品在当地市场销售； 投资保障—不受民族主义和政治风险的影响，区内投资不会被没收和实行国有。 除可享受经济特区特殊的优惠政策外，到加纳投资相比于其它非洲国家还有以下一些优势： 1. 政局稳定； 2. 劳动力资源丰富，受过培训的工人和技术人员相对较多； 3. 最低工资每天仅１美元／人； 4. 没有工作和居住证的限制； 5. 美国、加拿大、经合组织成员国、部分亚洲和非洲国家人员可在抵达加纳时再办理入境签证； 6. 与欧、美有良好的海、空运输线； 7. 可顺利进入西非２.５亿人口的市场； 8. 公路、水电、通讯、海港和机场等基础设施比较完善； 9. 产品出口到美国和欧共体免交关税； 10. 土地低廉，旧厂房较多，可立即建立企业并投产运营； 11. 已建立起一些基础工业，如精密工业、电子、农业加工、塑料、五金、服装、纺织、首饰、木材加工等； 12. 可与银行和非银行金融机构进行股票交易。拥有证券交易所、银行及非银行金融机构，如进出口担保有限公司、投资基金管理公司、加纳租赁公司等； 加纳自由贸易区委员会是特马自由贸易区的管理机构，为投资者提供“一站式审批服务”，帮助投资者完成在经济特区投资项目的手续。其主要职能是：在港口和机场地区建立出口加工区，促进商品加工和制造，鼓励商业和服务的开发活动。实际上，一切想利用自由贸易区为外国市场生产商品和服务的投资者，在整个加纳都会受欢迎。 四、资源 矿产资源丰富，主要矿物储量： 黄金：约20亿盎司，1994年已探明3167.2万盎司。 钻石：约1亿克拉，1994年已探明872.85万坷拉，居世界第四位。 铝矾土：约4亿吨，1994年已探明1891.19万吨。 锰：4900万吨，1994年已探明489.17万吨，居世界第三位。 此外还有石灰石、铁矿、红柱石、石英砂和高岭土等。 五、发展前景 尽管加纳经济发展曾经历过曲折，但政府驾驭形势和解决困难的能力不断提高。加纳自然资源丰富，非传统商品出口保持良好增长势头，旅游业继续发展，投资环境不断改善，外资流入增多，政局稳定。为解决经济困难，加政府在国际货币基金组织和世界银行的支持下正采取一系列措施来增收节支，目前已初见成效。 2002年，加纳重新加入重债贫穷国，当年获免外债2.5亿美圆，但也因须按国际货币基金组织和世行动议调整经济结构而增加了西方的影响、控制甚至造成对其的依赖。也曾受赠予成分的限制而减少了部分外援。库福尔总统在元月31日国情咨文演讲中提出加强基础设施建设、在农村实施农业现代化建设、加强在卫生教育方面社会服务、努力发展私有企业，使之成为经济发展的车头、良政等五项措施，旨在努力扩大外援，吸引外资，力争增加对农业、基础设施的投入，恢复和促进经济发展。2002年世将为加提供2.5亿美圆软贷款，其他国家和金融机构援助、免债和贷款也逐渐恢复与兑现。政府通过减免外债、增加税收、紧缩银根、节约开支、减少内债、降低贷款利率不同程度地缓解了财政压力，增加了经济和货币稳定因素。2003年通货膨胀率已降至13.2%，比价、物价较稳定。2003年，在基础设施、农业、管理水平、社会服务和私有化五个优先发展领域取得可观的成绩。可可出口收入8.89亿美元，创历史最高。2004年，世界银行已提供2050万美元贷款用于土地资源管理。 加纳政府积极参与西非经济与货币联盟和非洲联盟事务，积极参与非洲经济一体化进程。 预计，近年加纳经济将以4%左右的速度发展。 外交：奉行务实的对外政策。重点发展与西方发达国家的关系，寻求政治、经济和军事支持。谋求与邻国和平共处和相互合作，努力维护次地区和平与稳定，推动西非区域一体化进程。积极参与地区和国际合作，树立西非重要国家形象，努力提升国际影响力。加强与发展中国家的关系，促进经贸合作。是非盟前身非统组织和不结盟运动的创始国之一。 经济：加纳矿产资源丰富，主要矿产资源有：黄金、钻石、铝矾土、锰等，此外还有石灰石、铁矿、红柱石、石英砂和高岭土等。出口换取的外汇占国民经济总量的23%。 农业是加纳的经济基础，全国百分之六十五以上劳动力从事农业。可可在加纳的经济地位比黄金还重要，有“绿色黄金”之称，因以盛产可可而得“可可之乡”的美誉，多年来占据出口创汇排行榜之首。可可产量曾居世界第一，世界上三分之二的可可是加纳产的。加纳也因此形成了以矿产品、可可和木材为三大支柱的经济结构。
F. 六西格玛企业管理中业务目标和关键的绩效指标是什么
六西格玛管理业务目标和关键的绩效指标
像其他任何成功的项目一样，六西格玛项目也应当支持关键的业务目标以赢得高层管理人员的支持。通过关键的绩效指标，任何改进都应当是可衡量的，这意味着理解业务目标和了解哪些指标是可能被影响的，在制定关键的业务目标时，公司通常以下列形式设定富有进取心的安排：市场份额和销量增长、维持市场份额的同时增加可赢得性、推出创新产品或削减运营成本，即通过在中国扩大生产规模和将后台业务外包到印度等。
虽然每家公司都试图以长期赢利能力作为关键目标，但是这些企业并不是总是很清楚如何权衡销售增长和利润增长的关系 。以电脑制造商戴尔公司为例，其一个关键性的目标是必须改进价格。公司的首席执行官凯文罗林斯2006年8月说公司为了赢得得志份额在一些市场上的价格降得过狠了，这伤害了公司的盈利能力，我们没有做好，他说，投资者也感到很沮丧，收益报告公布后，戴尔的股票价格下跌超过5.02亿美元。公司没有继续以价格的损失为代价提高市场份额，而且选择改善价格。2006年的收入发布显示第三季度的净收入为6.77亿美元，比上年同期增加了11.7%，毛收入同比增长了3.4%，金额144亿美元。投资者看好公司的举措，重拾了信心，也推高了公司的股份的大幅上涨。价格恶化导致利润损失可能也是迈克尔载尔重新出山、再次执掌该公司的一个原因。
问题领域
当定价被确定为需要改进的关键领域后，管理人员在开始修复 问题之前需要先查明问题的来源。想象一下面临华尔街的巨大压力时戴尔公司的管理人员是如何迅速地应对不利局面的。这需要多职能的利益相关者团队围绕来自内部和外部环境的问题集思广益，这些问题类似于客户服务人员， IT部门，高级管理人员，定价部门，销售部门等，尽管许多问题涉及多个职能部门，但为了展示方便，按职能部门分析。
客户服务人员
客户经常抱怨开发票的问题吗？
接到订单时， 客服代表发现了哪些类问题，发生的频率如何 ？
IT部门
是否有已知的与计算机或程序有关的问题影响了销售或定价人员的生产力？
现有报价系统中的折扣代码是否已经超过了有效期？在没有正当理由的情况下，员工可以使系统控制失效吗？
是否存在一个单一的数据库，里面包含标价、核准的或者系统生成的价格以及发票价格？
哪些人有权限访问哪些价格数据，规定清楚吗？安全防护和进入的权限在系统中真正实施了吗？
报价仅仅在规定的报价期限内有效吗？客户销售/销售人员能使用两年前就到期的价格购买产品吗？
G. 杨壮的对话实录
杨壮：首先，让我们以热烈的掌声欢迎全球最大计算机厂商戴尔公司总裁兼首席执行官凯文·罗林斯先生的来访！
自1996年加盟戴尔公司以来，凯文·罗林斯先生与公司创始人迈克尔·戴尔先生以一种独特的“双总裁”架构共同管理着戴尔公司，并重新完善、扩展了广为人知的直接模式。在贝恩咨询公司出任咨询顾问期间，罗林斯先生围绕计算机系统的直接模式为戴尔制定出成功的发展战略，从而推动戴尔成为目前的全球领先厂商。我认为罗林斯先生也是戴尔的“灵魂人物”，正是他带领公司创建和完善了公司的“致胜文化”。另一方面，罗林斯先生堪称我们广大MBA学子的楷模，他拥有伯明翰?杨(Brigham Young)大学的工商管理硕士(MBA)和学士学位，从一个MBA成长为公司的首席执行官。
作为连续数年在全球排名第一的计算机厂商，戴尔公司荣登《财富》杂志“全美最受赞赏公司”排行榜榜首，并在“全球最受赞赏公司”排名中位列第三。虽然进入中国市场只有短短7年时间，戴尔公司在中国的占有率业已进入前三甲的行列。虽然罗林斯先生经常访问中国，但令我们尤为荣幸的是，此次北大之行是他首次面向中国高校的公开演讲。我本人对能够与罗林斯先生展开对话交流而感到十分荣幸。让我们再次以热烈的掌声欢迎罗林斯先生与我们一同分享他对整个产业及戴尔公司的真知灼见，以及他本人从一名MBA才子到戴尔公司CEO的成长历程。
罗林斯先生，请您对我们的学生讲几句话好吗？
罗林斯：好的。感谢杨壮博士的介绍，也谢谢在座的各位。坦白讲，我认为自己仍然是一名学生。我出身于书香世家，我的父亲是一名教授，而我的兄弟也是一名教授。我想告诉大家，怀抱学无止境的心态将使你们在离开校园之后的职业生涯中，以及你们的整个一生中都受益匪浅。对于任何一位成功的专业人士，尤其是那些立足超越他人、与众不同的人而言，最重要的是要不断学习、不断完善、不断适应新的环境。
关于戴尔公司，我今天主要想谈以下几点。能够在中国这样一个最令人振奋、成长最快的市场中占有一席之地，是戴尔公司莫大的骄傲。我们以极大的热情投入到中国市场的业务之中。时至今日，在谈论戴尔公司时，人们的话题总是离不开直接模式。我们认为，直接模式依旧富有活力，并有很大的成长空间。当我刚刚进入戴尔公司时，我们的年收入约为25亿美元。然而去年，我们的发展势头非常喜人，公司年收入高达560亿美元。纵观前后，从25亿到560亿，我们看到公司正在迅猛发展，从一个儿童，到少年，到青年，逐步成熟。而戴尔的企业文化也历经了相同的发展历程。在接下来的环节中，我们会展开更深入的讨论。谢谢杨壮博士邀请，使我有机会向大家介绍戴尔这家全球最令人振奋的公司。
杨壮：首先，您本人曾亲自与迈克尔·戴尔一同制定出直接模式。这一模式使戴尔成为全球最具效率的PC厂商，年收入高达500多亿美元。直接模式究竟拥有哪些含义？直接模式依靠哪些核心特性和重要条件确保了戴尔的持续成功？
罗林斯：感谢您让我有机会向大家阐述直接模式的含义。直接模式比外人从表面看到的要深奥的多。直接模式以我们特有的经营理念为基础，那就是要确保与客户和供应商的密切接触，从而消除一切多余、低效、容易传递错误信息的中间环节。直接模式消除了中间环节，因而我相信它在理论上是最具效率的模式。然而，直接模式还分为两种截然不同的形式。一种是你们熟悉的交易型模式，它适用于个人消费者、小型企业，以及偶尔购买一两台、或几台计算机系统的机构或公司客户，他们每次购买产品都会重新做一次决定。直接模式的另一种形式是戴尔的关系型客户模式，它贡献了戴尔营业额的70%之多，与上面一种完全不同。目前在包括中国在内的全球各个国家，这一部分客户都是我们最大的客户群体。它基于戴尔与机构、政府、企业、教育等客户之间建立的一对一的关系。对许多大型企业而言，IT基础设施的选择并非一蹴而就，与这些客户之间的关系维护、产品筛选，以及服务提供等工作都需要占用大量时间。我们为此设立了现场客户经理以及现场技术工程师。综上所述，直接模式最大的一部分是在座各位也许并不熟知的我们与全球最大企业及政府客户之间建立的关系型模式。我们也为此投入了巨大的资金和时间。也许，你们最熟悉的还是我们的交易型模式，因为它常常出现于报纸杂志的广告上，大多数人都知晓通过因特网、通过电话可以购买戴尔电脑。
杨壮：当前全球PC市场激烈的竞争环境使许多公司的生存状况变得愈发艰难。对于过去三个月戴尔在纽约股票交易市场上的股价下滑，以及戴尔刚刚做出的营收预期下调，戴尔将如何应对？
罗林斯：坦白讲，我们也不情愿看到这样的情况。但是，请注意以下几个数据。纵然我们当前的股价与两三年前大约持平，而如今的每股收益却是当时的两倍。只是现在人们的衡量标准有些奇怪。然而，我们所采用的在业内具有历史意义的业务模式却在行业的一片整合声之中经久不衰。如果你对行业有一定了解，你会发现每个行业都按一定的周期周而复始，而计算机行业已经经历了7年的整合。软件领域正在整合，而硬件领域也是如此――首先是惠普与康柏的合并，而最近又出现了IBM与联想的并购并最终导致IBM退出了PC行业。但是，戴尔依旧延续我们自己的模式。我认为对于联想与IBM而言，联想能否成功涉足全球大舞台正在历经重大的考验。我们将密切关注全球IT厂商如何迎接产业全球化的到来。未来几年，你们将看到更多的整合事例。有些厂商将不得不从某些领域中抽身而出。
杨壮：您对在座的中国大学生想说些什么？他们需要具备哪些能力才能在戴尔这样的公司谋求一职？
罗林斯：首先，聪明是必备的条件。我想在座的每一位都很聪明，否则你们也不会坐在这里。同时，还需要有极高的道德情操。如果我们丧失道德、不惜代价地谋求成功，最终必将失败。此外，勇于探索的精神也必不可少，要善于思考有没有更好的方法，达到目标的途径有哪些，怎样做才能找到这样的途径。我们渴求的正是具备这些素质的人才。关于正直诚实这一条，我想无需多言。一个人正直诚实与否在其工作之中往往能充分反映出来。.
杨壮：戴尔在中国取得了市场占有率排名第三的令人瞩目的业绩。您对目前的业绩表现满意吗？您是否觉得戴尔的直接模式在中国不如在美国进展顺利？或者您认为这并非模式本身的不足，而是另有其他原因？
罗林斯：首先，我认为我们在中国的业务开展得非常好。然而，由于我们未做太多宣传，所以大家可能不了解，包括一些媒体。下周，我们将公布本财季的业绩报告。可以肯定的是，我们在中国的出货量在本财季将近增长了50%，在戴尔全球业务中位居前列。我们在中国的利润率是我们最大竞争对手的2到3倍。一些商业期刊提到我们个人及小企业业务和在三四级城市的增长遇到了挑战，而事实恰恰相反。我们在这些领域的增长速率比50%还要高。由此可见，我们在中国的业务进展得非常之好。由于对性能、品质、功能的偏爱，不断有大量中国客户选择戴尔的产品。在中国，不仅是个人消费者，甚至那些采用服务器、存储设备、移动系统和相应服务以运行大型数据库的企业客户也在大幅增长。这正是我们利润的重要来源。坦白地讲，虽然中国是一个十分具有挑战性的市场，但也并不比其他的市场更具挑战性，我们十分欣喜地看到我们的直接模式正在被中国市场所接受，并在这个具有挑战性的市场中取得了较好的利润率。
杨壮：回到联想与IBM并购一事。联想最近宣布在并购之后该公司取得了高于预期的业绩。我很想了解您如何制定战略以应对未来在中国市场来自联想这个强大对手的竞争。
罗林斯：联想和IBM都是非常伟大的公司，我们十分尊敬。我们将怀抱坚定的勇气与信念与之竞争。我们的模式、员工及客户之间紧密相连，这构成了我们致胜的核心动力。联想在中国拥有比我们高的市场份额，这也意味着我们需要加倍努力以迎头赶上。在本周我查看亚太区的工作报告时，我感到信心百倍，我坚信我们能够像在法国、巴西、美国及日本市场一样，将卓越的品质、技术及最佳的价值带给中国的客户。在中国市场，我们将继续保持增长态势，并进一步巩固我们作为主要厂商的市场地位。所以，面对联想这样优秀的竞争对手，面对广大的客户，我们立足于创造价值，而客户带给我们收入。我们喜欢竞争。
杨壮：戴尔连续数年获得美国
最佳雇主称号。与戴尔一样，一些在美国表现良好的公司在中国却很难留住人才。一些报告显示戴尔中国的员工流失速率较高。您对此有何看法？您是认为在人员保持方面，适用于美国的方式在中国会同样适用，还是说在对员工的了解方面，中美两国有些许不同？
罗林斯：对人才的争夺时时刻刻都在进行。不仅在中国，在印度、巴西、美国都是如此。对戴尔而言，我们的方式是为员工提供出众的价值主张，使其愿意留在公司、成为公司的一分子。然而，问题往往出在没有选对合适的员工、没有让他们融入到我们的企业文化之中、没有引导他们走上正确的职业生涯、没有让他们理解学习的价值。记得当我在咨询公司工作时，我们的副总裁曾问雇员将在公司做多久，每一次的结果都是所有人都计划在公司只做两年。然而许多人却做了更长的时间。可见，员工告诉你的和他们实际所做的差异很大。因此，我们必需建立内涵丰富的企业文化，使员工可以在戴尔比在任何地方都学到更多内容。在最初的两年，员工会发现这里是学习的好地方。两年过去后，员工发现我还有很多东西要学，我想做得更加出色，在这家伟大的公司我能做得更好。而此后，这些想法会一直伴随着员工。所以，若想构建伟大的企业文化，就必需潜心研究。盈利同样如此。你用心研究、创造出独特的模式，你就会赚钱。目前，越来越多的员工渴望留在戴尔，而且高层员工比初级员工更渴望留在戴尔，因为大多数初级工作需要员工干上好几年才能获得升职。但我们中层及高层管理者的凝聚力非常高，并愈发强大。
杨壮：近年来，公司间的竞争日趋激烈，员工为了达到业绩指标要承受巨大的压力。然而中国的事例表明，如果企业在任务指标等方面给予员工过多压力，你最终会发现由于背离了中国的人文环境，将很难实现既定的业绩目标。特别是在现在，人们有自己的愿望、理想，在完成公司目标的同时更渴望实现自我发展，那么您在管理中是如何平衡这个矛盾的？从您的经验来看，如何创建一种企业环境，使员工不仅能够完成业绩指标，而且可以实现自我发展？
罗林斯：我的理念是要提供合适的工具，支持员工的自我发展，因此，我们需要创建这样的环境。然而，没有人比员工自己本身对其职业发展更在意、更负有责任。所以我们力图建立一种主张责任心的企业文化。作为领导者，我的职责是让员工分享价值、分享我们的工具；而员工的职责是确保公司持续成长。每个人都有责任、每个人都参与。在戴尔，我们常说失败一次可以，但不能连续失败。犯错误可以、不知到如何去做也可以，但不能对你的老板或同事说你不清楚该干什么。我们相信我们极富天才的员工在一起工作，我们可以容忍出现错误、可以容忍找不到正确的答案，然而，我们不能忍受的是我们中的任何一个人通过欺骗或不诚实手段完成业绩指标。我们对此决不允许。我们从根本上不希望这样的员工留在公司，因为他们带给大家的信息是完成目标比如何完成目标更重要。因此，我们必需教导员工。我对员工们最常说的并不是业绩数据，而是考察他们是否了解戴尔灵魂和求胜文化，是否诚实道德。试想，如果你在全球7万名员工中贯彻这一理念，让7万名员工以此为重任而紧密连接在一起，大家将因为彼此信任而共享工作的乐趣。但如果一家公司内部没有了信任，这家公司将成为一个可怕的地方。所以，对于我们所做的每一件事，我们要做到诚实、真挚、坦率。
