『壹』 如何构建海尔集团的价值链
摘要 公司的商业活动就像一个价值链，在链中，总的收入减去所有活动的成本，便得出价值，（包含开发和销售产品或服务）。（公司的商业活动有：获得原材料、设计产品、发展合作协议和为消费者提供服务）。所有的公司在相同的产业会有相似的价值链。只要一个公司的收入超过创造和提供服务的总成本，公司就能获利。公司不但应了解自身价值链的动作过程，而且还要了解对手、供应商和分销商的价值链。
『贰』 从宏观,行业和公司基本面三个层次对个股的投资价值做出分析,写出完整的个股投资分析报告
1 从宏观上，目前我国企业面临结构转型，由国企带领混合制，中小企业OTO等转型，也就是目前处于转型中，并未实现正式的转型成功，就相关个股来说，显然创业板更具有未来投资价值，唯一的缺陷就是低点的寻找。
2 从行业上来看，目前公认热门行业就是影视行业和彩票行业，前者聚集的资金泡沫可以从一个新人艺人一炮成名后的升价翻倍上看到，但往往持续泡沫的行业，除了另类的持续力（比如房地产，因曾被例入新兴产业），很难真正能够持久，也就并不具备靠谱投资性。反到是彩票行业，收世界杯等互联网彩票的普及，还有很大的成长空间，受到宏观经济影响也较小。
3 公司基本面上，从1季度A股上市公司年报当中可以看到，普遍没有惊喜的利润，有增长的就不错了，但是在增长的背后，我们更应该主要看的是哪些公司具有潜力而不是仅仅一个季度的业绩报告，从我的观察当中看到，国企要快速完成转型难度较大，反而创业板很多公司因规模限制反而带来了因管理模式较为贴切可能的巨大未来可能性，所以如果大盘进入稳定期，创业板的公司最具有投资价值。
『叁』 运用基本分析法和技术分析法分析海尔公司的投资价值和投资机会
我也不会啊~~~~
『肆』 如何分析一只股票的未来涨幅空间
第一步：k线调整到以年为单位（单击右键-分析周期-年线），总k线不少于10根，也就是说公司上市经营历史不少于10年，每次年线收阴后都能大幅收阳的股票。
第二步：从财务报表里面找到“净资产收益率”这个指标，不小于15%，这个指标代表公司真正的盈利能力。所谓净资产就是总资产剔除负债后的净值，公司真正的价值。就好比你拿100元投资，一年赚了15元，那么这是公司真正赚的钱。这个指标肯定越高越好，一个公司的股价一年的涨幅凡是超过这个指标的，都是虚涨，最终市场会回归这个价值。
我们还是拿几个案例来加于说明，便于大家真正理解。
一、青岛海尔（股票代码：600690）
1、年化k线。
9、市盈率（PE）高的公司未必一定不好。
海康威视目前的动态市盈率是49倍，作为一家高科技高成长高业绩的公司，49倍的市盈率也不能算高。国外成熟市场的高科技企业普遍在50倍以上的市盈率。
10、选择小股本，巨人的品牌，行业老大的公司。
相比已经成长到3万亿人民币市值的腾讯和阿里，而且在香港和美国的成熟市场。海康威视目前4000亿人民币市值，未来的想象空间还很巨大。
毕竟光中国的安防市场目前就超过2000亿规模，海康威视2017年的总收入400亿左右，安防市场未来还有很大的成长空间，大华刚刚中标的新疆一个县的平安城市安防项目金额高达43亿元，中国有3000个县，这个市场规模吓死人。这条也算完全符合。
从十大方面来分析，海康威视只有一条基本符合，其它完全符合，可以算是一个优质的上市公司，但是他的经营历史还不足10年，科技行业的跨界竞争性很强，即使做到了绝对的行业龙头老大，也可能杀出一匹黑马来，这些都是潜在的风险。投资总归多少有点风险，总体已经确定性很高了，赶紧加入你的自选股，适当时机可以作为你的投资标的。
『伍』 海尔集团的股权结构
海尔集团公司及其一致行动人占股41.07%，境内外投资者占股58.93%，海尔智家股份有限公司在海尔集团占股43.72%。
前十名股东持股情况：
海尔电器国际股份有限公司：20.64%
海尔集团公司：17.59%
香港中央结算有限公司：7.29%
GIC PRIVATE LIMITED：4.42%
中国证券金融股份有限公司：2.99%
青岛海尔创业投资咨询有限公司：2.83%
KKR HOME INVESTMENT S.A R.L. ：2.64%
全国社保基金一零四组合：1.66%
中央汇金资产管理有限责任公司：1.14%
全国社保基金一零三组合：0.99%
(5)海尔集团股票投资价值分析扩展阅读
海尔创业于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。30年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，2012年进入第五个发展阶段——网络化战略阶段，海尔目前已发展为全球知名白色家电品牌。
海尔致力于为全球用户提供美好生活解决方案。海尔通过建立人单合一双赢的自主经营体模式，对内，打造节点闭环的动态网状组织，对外，构筑开放的平台，成为全球白电行业领先者和规则制定者，全流程用户体验驱动的虚实网融合领先者，创造互联网时代的全球化品牌。
『陆』 海尔集团产业选择的分析
海尔集团产业选择的分析:海尔作为一个多元化发展的企业，对于目标产业的选择进入都有自己独特的理念和方式， 一个企业能否成长，第一个决定性因素就是主持这个企业经营的企业家是否具备足够的素质、知识和能力，或者说第一决定性因素就是这个企业能否拥有一个具备足够素质、知识和能力的企业家。东方经营之神松下幸之助说：“一个企业的兴衰，70%的责任在于企业家。”西方管理学宗师德鲁克说：“一个企业组织只能在企业家的思维空间之内成长。”正因为这样，人们总是把克莱斯勒的复兴、GE的强大归因于企业家艾科卡和韦尔奇。总之，一个企业倘若要成功，首先必须拥有一个卓越的、志存高远的企业家。
目前阶段，中国企业还无法形成组织化的结构系统，没有一个自身良好运行的system；巴菲特看重的不是一个公司里有没有天才企业家，而是有没有一个system、组织效率。中国只能靠企业家个人英雄打天下。这源于各自的经济结构不同。
西方的企业家不那么重要的原因是因为西方有成熟的经理人市场可以随时替代。但是中国没有经理人市场，企业家往往是不可替代的。因此中国看一个企业有没有未来应该重点观察它的企业家。
企业家应该具备什么样的素质和能力呢？这是一个永远都无法定量检测的问题，更多地只能依赖于定性描述。
美国管理学协会花了5年时间，对4000名企业管理者进行了分析研究，从中选出了1812名最成功的管理者，发现一个成功的管理者一般应具备以下20种能力：
（1）工作效率高；
（2）有主动进取精神，总想不断改进工作；
（3）逻辑思维能力强，善于分析问题；
（4）有概括能力；
（5）有很强的判断能力；
（6）有自信心；
（7）能帮助别人提高工作能力；
（8）能以自己的行为影响别人；
（9）善于用权；
（10）善于调动别人的积极性；
(11)善于利用谈心做工作；
(12)热情关心别人，建立亲密的人际关系；
(13)能使别人积极而又乐观地工作；
(14)能实行集体领导；
(15)能自我克制；
(16)主动果断；
(17)能客观地听取各方面的意见；
(18)对自己正确估价，能以他人之长补自己之短；
(19)勤俭刻苦和具有灵活性；
(20)具有技术和管理方面的知识。
以上20条，有的属于才能，有的属于个性，还有的则属于处理人际关系方面的社会能力。
在日本，则有企业家需要具备“十项品德”和“十项能力”的说法。其中，“十项品德”包括：
1、 使命感。无论遇到什么困难，都要有完成任务的坚强信念。
2、 信赖感。同事之间，上下级之间保持良好关系，互相信任与支持。
3、 诚实。在上下级和周围关系中，都能真心真意，以诚相待。
4、 忍耐。具有高度的忍耐力，不随便在群众面前发脾气。
5、 热情。对工作认真负责，对同事与下级体贴关心。
6、 责任感。对工作敢于负责任，能充分发挥主观能动性。
7、 积极性。对任何事情都要主动，以主人翁的态度去完成。
8、 进取心。能在事业上积极上进，不满足于现状，始终保持勇往直前的精神。
9、 公平。对人对事都秉公处理。
10、 勇气。对于危险的工作能亲自动手，有向困难挑战的勇气。
企业家最不可或缺的素质和能力应该是：雄心壮志、胆识、决断力、号召力、统驭力和体力。
C(Capital)——资本
企业的组建与诞生，需要有资本的投入。企业的持续成长，需要有持续的资本供给。一个企业从诞生到分阶段地一步步成长，再到最后成就为大型公司，必定是一个 “融资——投资——再融资——再投资”的规模不断放大的资本循环过程，同时也是一个伴随着大量收购、兼并、重组、合资、战略结盟等活动的资本扩张过程。在企业成长的任何一个阶段，只要资本供血中断或出现资本短缺，企业都有可能在走向成功的过程中而前功尽弃、中途夭折。而那些已经成为蓝筹公司的大企业，也从来没有停止过大规模的资本吞吐。惟其能维持大规模的资本吞吐能力，它们才能维持其在产业竞争中的领导性地位。实证研究表明，一个企业能否或能以一个什么样的速度成长成为一个大蓝筹企业，一个很重要的制约因素就是它动员和吸纳资本的能力和效率究竟有多大。大多数大型公司的成长史，实质上就是持续地和大规模地动员和吸纳社会资本的结果。惟其能够持续地和大规模地动员和吸纳社会资本，它们才得以形成足够量级的资本规模去追逮或承接大型的产业机会（比如工业革命时期从事远洋贸易和铁路建设的机会，今天进入航空航天和石油化工产业的机会等，都极其倚赖资本规模）。亦惟其能够持续地和大规模地动员和吸纳社会资本，它们才得以以过人的资本优势培植自己的核心竞争力、吞并或挤垮竞争对手、通过收购兼并等手段先占性地控制产业资源。
在ECIRM模型中，“C--资本”要素的质地优劣可以归结为三点：（
1）资本规模，即资本量的大小，包括公司的存量资本多少、市值规模大小、需要时候可望实现的融资额多少等。
（2）资本成本或资本价格，即公司占用的存量资本成本和增量融资成本。
（3）资本生成的速度，即融资的时效性。努力做到资本生成规模大，成本低，速率快，应该是所有公司在改善资本要素的品质方面所致力于追求的目标。
人们也可以依据这三个指标来衡量一个企业的竞争优势和成长质量。
围绕资本生成的“规模－成本－速率”要求，我们倾向于从下列几个方面来考察一个特定公司之“C--资本”要素的质地优劣：
公司现有的或存量的资本实力（含存量资产和现有资金）。
公司的资信质地，比如资产的质押能力强还是弱，财务报表情况是否符合资本提供者的要求，公司是否具备上市条件等。
公司的融资渠道，即公司在银行信贷、证券市场、商业信用和风险投资等方面的融资渠道是否畅通。
公司的信誉。
公司的资本运作能力，比如相应的专业人才、经验、胆魄、执行力等。
&资本的赢利模式：是收取固定收益还是分享剩余收益，是分享经营利润还是寻求资本增值？总之，成功的公司或者竞争为王，或者垄断制胜，终究离不开源源不断的和大规模的资本供给。一个致力于成为现代公司的企业，必须确立资本信誉，擅用金融工具，广开资本通路，拓宽金融渠道，扩大资本规模，擅长资本运作，努力构建起一个可持续、大规模和有效率的资本吞吐体系。
I(Instry)——产业
一个企业能否成功还与它所在或所选择从事的产业或产品领域紧密相关。迈克尔·波特说：“制定战略很重要的一步，是企业家必须花心思好好界定企业所经营的产业。”产业选择对企业的生存和发展是至关重要的，这种重要性至少体现在两方面：
首先，产业的盈利能力制约着产业内厂商的盈利水平。迈克尔·波特著名的竞争战略理论早已揭示，一个产业的长期盈利水平最终是由五种力量制约的：买方的侃价能力、卖方的侃价能力、进入壁垒、替代品的威胁和业内厂商的竞争结构。该理论认为，当产业内竞争者、替代品、潜在进入者、供应商和客户这五种竞争力量强大的时候，产业竞争将必然趋向激烈，激烈的竞争将使产业赢利能力下降。因此，企业为追求满意的赢利，就应该找出最佳的产业定位，以期能对抗这些竞争力的作用。资源战略学派的重将、哈佛商学院教授科利斯指出：“产业选择对于企业战略获得长期成功是至关重要的。公司绩效的最好预报器就是公司赖以展开竞争的产业的获利能力……公司赖以展开竞争的产业的基本经济状况在公司绩效中扮演着十分重要的工具性角色。”
其次，产品市场总量和产业规模决定着企业的成长空间和规模极限。有的产品，市场总量小，产业规模不够，局限于该领域的企业，即便竞争为王成了该领域的垄断性企业，也不足以成就蓝筹规模。为了说理，我们无妨往极端里说，如果是卖茶叶蛋、做打火机，那么无论如何是做不成一个蓝筹企业的。能够成就为蓝筹公司的企业，在产品和产业选择上，要么是选择一个产品或产业具备足够大的规模（比如石油、飞机制造、麦当劳式快餐、航空航天、钢铁、电力等），要么是企业的战略能力和系统能力足以能够把多个产业多个产品有效率地纳入自己的事业领域。当然，企业的成就也有一个成长的过程，它们的产品或产业选择不是一步到位的。通常情况下，企业成长的一个其典型路线往往是，从一个产品做起，然后是多个相关产品，然后是由多个相关产品组成的一个产业，然后是进入相关产业，最后甚至进入非相关产业，最终发展成为从事多个产业、拥有n个产品的巨型公司。
一个特定公司在ECIRM模型中“I--产业”要素的质地优劣：
（1）产业规模，即产品市场及其利基的总量大小。
（2）产业的竞争结构和产业吸引力。
（3）产业盈利模式。
（4）产业政策：包括产业的结构政策、产业的组织政策、产业的技术政策、产业的布局政策、本国产业与国际产业关系的政策、产业促进和限制政策等。
（5）公司业务组合中多元产业之间的协同效应状况。
（6）公司经营特定产业的效率优势。
一个志在长远的企业所从事的产业或业务应该经得起下列问题的检验：
（1）公司所在或拟进入的产业，其市场和利基规模足够大吗？产业趋势是增长还是衰退？
（2）产业的竞争结构和长期盈利水平合适吗？演变趋势如何？公司能在多大程度上改良产业的竞争结构和长期盈利水平？
（3）公司所在或拟进入的产业有现实的盈利模式吗？公司掌握了这个盈利模式的成功要点吗？
（4）政府的产业政策有利于产业的发展和本公司的成长吗？公司能在多大程度上影响产业政策或利用产业政策？
（5）公司所拥有或所准备拥有的多元产业或多元业务之间能够产生协同效应吗？这种协同效应足以抵销增加的管理成本吗？
（6）本公司是该项业务的最佳拥有者吗？或者说，本公司能以最优效率从事该项业务吗？如果不是，则意味着：第一，本公司从事该项业务没有最后的竞争优势；第二，其它公司可以以比本公司更优的效率从事该项业务，所以如果本公司出于某种因素（比如为了配套其它业务）确实需要该项业务，它可以以更低的成本通过市场交易的方式获得（即从效率更优者那里购入）。
总之，企业在产品和产业选择上，必须进入或必须创造条件准备进入那些市场足够的大型产业，而且必须有能力创造产业利基，主导产业秩序，领导产业升级换代。
R(Resource)——资源
资源是指一个企业从事某一特定产品或产业的经营所必须具备的那些有形的和无形的生产要素、条件、技能（Skill）和能力（Capabilities）。这些资源，可以粗略地分类成： （1）天然资源：比如矿藏、土地、水利、景观、气候；
（2）物质资源：产品、技术、装备、资产—甚至是存货；
（3）人力资源：团队、技工、熟练工、低成本劳工等；
（4）市场资源：品牌（产品、人力和资本市场）、营销网络、客户、供应商；
（5）公共关系资源；
（6）从事特定产品或服务的企业经营所必备的要素等。
首先，资源决定着企业能做什么，即企业的业务范围。一切企业的生产经营过程，都是一个投入资源然后转化为产出的过程。企业只有资源才能生产经营，拥有什么样的资源就从事什么样的生成经营。
其次，资源决定着企业能做多大，即企业的成长空间。企业的成长总是受资源约束的，在一定的生产函数或技术水平下，企业所能达到的成长极限是被其所拥有的资源量限定的。有多少资源，只能做多大的企业。存量资源的多少决定着企业所能达到的经营规模大小，获取或积累增量资源的速度，制约着企业的成长速度。
再次，资源决定着企业的竞争优势。
基于资源的公司战略观认为，公司战略的立足点在于开发并利用内部的资源和能力来适应外部环境的变化。其要点有三个方面：
（1）选择能够利用公司的主要资源和能力的战略。战略不能偏离自身资源和能力的基础。
（2）确保公司的资源和能力能被充分利用并使赢利潜力发挥到极致。
（3）建立公司的资源基础，填补资源缺口。当然我们也注意到，由于资源具备耐久、专业化和非流动的特性，将约束公司的行动方向。拥有宝贵资源的公司将从中获取源源不断的利润。竞争环境的变化可能降低现有资源的价值。环境一发生改变，现有资源即可能让公司陷入行动惯性的陷阱。塑造了公司现有战略框架、流程、关系和价值的资源，通常是使公司陷入行动惯性的元凶。
在ECIRM模型中，我们倾向于从如下几个方面考察一个公司之“R--资源”要素的质地优劣：
（1）资源保有量。
（2）基于资源对产业机会和竞争优势的贡献看资源的价值性、稀缺性和不可模仿性。
（3）公司获得资源的规模、成本和速度。
（4）公司所处的资源环境。
总之，任何一个产业，都有着其特定的资源要求。从事任何一个产业的经营，都必须占领、控制、拥有或培育出与之相适应的产业资源。否则，企业家再能干也将“巧妇难为无米之炊”，货币意义上的资本再充裕也无法转化为现实的生产过程。
M(Management)——管理
当资本和资源都为着特定的产业经营而聚合到一个企业体之后，如何保证企业组织在运营上的有效，从而使这些资本和资源能够得到有效率的使用，就成为企业经营中的致命问题。在ECIRM战略模型中，“管理”是一个促进组织结构合理和保障组织运营效率的要素。细分言之，ECIRM模型中的“M--管理”，包括（1）公司治理结构，（2）决策体制，（3）组织结构，（4）机制和流程，（5）责权利体系的安排和落实，（6）绩效考核和薪筹体系，（7）企业文化和（8）企业信息化等等足以影响组织运营效率的所有方方面面。
企业人都知道，上述管理体系中的任何一个层面或环节失当、失效或失灵，都将导致企业组织的整体无效率。比如企业信息系统的失灵将误导管理决策，企业组织结构的错误将造成企业整体运行的低效率，业务流程的失当将导致成本居高不下，企业文化的失败将造成客户满意度下降，考核不当和激励不足将导致人力资源流失等等。在现实中，我们很容易观察到这样的企业：它们有着丰厚的资源和充裕的资本，占据着重要的产业位置，但是因为体制、文化、能力等多方面因素的制约，整个企业管理落后、效率低下，造成资本闲置，资源浪费严重，市场竞争力缺乏，最终不能于产业变迁和市场竞争中立于不倒。总之，要成为蓝筹公司的企业，必须具备良好的管理，确保组织运行效率。ECIRM——企业家、资本、产业、资源和管理，是成就企业不可或缺的五大要素。从过程看，一个公司的成长过程，就是不断地优选企业家，持续地聚集资本，占领最有规模和最有盈利能力的产业，整合和控制相应的产业资源，持续不断地进行组织变革和管理改进的过程。在这个成长过程中，任何一个要素的短缺或滞后，都将造成企业成长的停顿甚至导致企业整体的失败。从结果看，综观国外成熟市场经济体里的那些著名公司，它们每每从事着不同的行业有着迥异的企业个性，但在这五个方面却有着高度的一致，即：
（1）企业家——优秀的企业家；
（2）资本——良好的资本信誉和可持续的、大容量的、高效率的资本通路；
（3）产业—— 市场规模巨大和行业赢利能力不俗的产业位置；
（4）资源——良好的甚至是独占性的产业资源；
（5）管理——足以成为世界范围内企业标杆的优秀管理。这五者中任何一个方面出了问题，都将动摇其已经晋身其中的蓝筹地位。
一个企业能否成功，取决于：
1、ECIRM战略版图里每个要素的量级和品质；
2、五个要素之间的适配性；
3、五个要素在各自改进和发展过程中的彼此协同性。
4、五个要素构成的企业整体，作为一个系统，对外部经济环境演变的适应性。
需要特别指出的是：
第一，企业家、资本、产业、资源和管理等五个语汇的概念内涵是因应不同的语境而有着不同所指的。尤其是“产业”、“资源”和“管理”三个概念，岐义丛生，人们在使用中总是依据特定的语境而有特定的所指。同样是资源战略学派，不同的学者往往有着不同的资源内涵界定；同样是“管理”一词，在不同的管理学家和管理者心目中包含着不同的内容。在我们的ECIRM模型中，五个要素的概念内涵也是特定的，与其它语境下的概念内容有出入。
第二，现实中的企业成长过程，往往不是五个要素并驾齐驱、齐头并进的，而更多的时候总是表现为某一个或某几个要素“先行”而后其它要素跟进的势态。比如说，可能是先有企业家后找资本然后再选择产业、整合资源，可能是先有资本后找企业家然后再选择产业、整合资源，可能是先有资源后有企业家和资本的加入然后再做实了相应的产业，也可能是先有了很好的产业位置和资源禀赋然后再吸引了资本和企业家的加入，等等。各种情势，不一而足。没有哪一个企业是天生地五要素完整适配的。企业的成长永远是一个五要素动态平衡的过程，五要素之间的平衡是阶段性的，不平衡是永恒的。
造就大公司，需要致力于五方面的战略行动：
其一、立足长远，致力于构建ECIRM战略的完整版图，而不是只专注于企业的眼前盈利。在我们看来，这是一个蓝筹型企业家与一个普通生意人的分水岭。普通生意人追求的是发财赚钱，蓝筹型企业家追求的是基业长青和领袖型产业地位，在他们的思维里，稳定的企业盈利是企业长治久安和产业地位的自然结果。一个致力于造就蓝筹公司的企业或企业家，应该致力于构建起ECIRM战略的完整版图，从企业家、资本、产业、资源和管理五个方面进行有系统的努力。当我们判断一个企业是否可能成长为蓝筹公司的时候，主要依据不在于它的中短期盈利多寡，主要判断标准在于这个企业是否具备足够的能力和效率构建起完整的ECIRM版图并保持它们发展的可持续性。五个要素中，缺失任何一个或若干个，企业都将行而不远。
其二、持续提升ECIRM战略里每个要素的量级和品质。
1、企业家：永无止境地追求企业成长是企业家精神的魂魄，企业家的能力与才干是企业成长的大限。一个致力于成为蓝筹公司的企业，必须致力于营造一套优选企业家的机制和文化，或者能促使在位企业家持续改进其素质和能力，或者能以优替劣地实现企业家的有序更新和过渡。
2、资本：全方位构建和疏通企业吸纳资本的渠道，在资本规模、资本成本、资本增值率和资本循环的可持续性等四个方面塑造企业的资本强势，营造企业的资本竞争力。
3、产业：尽量淡出规模不足的行业，集中资源占领总量大、利基厚、盈利能力强的产业，而且要十分注重踏准产业生命周期和循环周期的节奏。
4、资源：不遗余力地发育、整合和控制产业资源，扩大资源的规模，改善资源的品质。
5、管理：完善公司治理机制，优化组织结构和业务流程，塑造良好的企业文化，持续提升管理水平，促进企业运营效率。
其三、努力促进五要素之间的性质适配和功能藕合，推动五要素的结构优化。任何一个企业的ECIRM五要素都形成一个特定的结构，这个结构的形成或者因为天然的原因，或者因为历史的原因。一个致力于成为蓝筹公司的企业，必须因应发展的需要，随时检视自己ECIRM五要素的适配性，并持续地推动五要素的结构优化：或者基于资源重组业务和发育能力，或者基于业务重组能力和整合资源，或者基于能力发育资源和重组业务。
其四、保持五个要素在各自改进和发展过程中的彼此协同性。ECIRM五要素中的任何一个要素，都会有其自主的演进轨迹和发展进程。有的往这个方向演进，有的往那个方向演进；有的发展快些，有的发展慢些。企业在需要保证五个要素之间性质适配的同时，还需要确保五要素之间演进方向的一致和发展速度的协同。否则，过量的要素将形成闲置和浪费，不足的要素将成为“短板”而制约企业的总体效率和发展。在改进五要素的努力中，补长短板的边际效果最大。所以，企业要致力于保持五要素各自发展过程中的协同性，重点是发现“短板”、补长“短板”。
其五、对外部经济环境变迁作出适时反应，或者引导环境朝有利于自己的方向改变，或者改变自己以适应环境演变的新态势。在从小到大的成长过程中，企业更多地是适应环境和利用环境。在成长成为产业领袖之后，大公司往往有着足够的产业势力，这时候公司可能主导产业的秩序和业态，领导产业的走势和方向，就是说它能在一定程度上改变环境。
『柒』 简单介绍海尔集团背景
海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2013 年，海尔集团全球营业额1803亿元，在全球17个国家拥有7万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。
2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“十大世界级品牌”，2008 年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。2008 年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。2008 年海尔入选世界品牌价值实验室编制的《中国购买者满意度第一品牌》，排名第四。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
2012年03月24日，“2012年全国企业管理创新大会”在北京举行，海尔“以自主经营体为基础的人单合一-管理”模式在全国451项管理项目中脱颖而出，获得国家级企业管理创新成果奖一等奖第一名。2012年8月8日，第六届中国品牌节揭晓年度品牌中国总评榜，海尔荣获“2012品牌中国华谱奖”，连续六年获此殊荣。
2012年9月10日，美国财经杂志《福布斯》发布2012年“亚洲上市公司50强”排行榜中国家电业海尔挺进50强，连续两年入围该榜单。2012年9月17日，第18届中国品牌价值研究结果在英国伦敦揭晓。海尔以962.8亿的品牌价值位居榜首，连续11年蝉联中国最有价值品牌排行榜。
2012年11月，在中国管理现代化研究会、中欧国际工商学院、北京大学光华管理学院、清华大学经济管理学院等共同发起的“中国管理全球论坛暨中国管理模式杰出奖”颁奖典礼上，海尔集团荣获“中国管理模式杰出奖”之战略远见奖。2012年12月，张瑞敏获得了瑞士洛桑IMD商学院将“IMD管理思想领袖奖”
『捌』 麻烦对青岛海尔最近的股票进行K线技术分析
空头排列，下行趋势明显；
暂没有明显筑底迹象，保持观望。
『玖』 海尔集团市值多少
新闻一： 2008年第一季度中国冰箱市场研究报告对2008年第一季度中国冰箱业销售进行了分析并在日前公布了分析结果。报告称：主流厂商纷纷抢占高端市场。保鲜、节能理念是今年的主流方向。海尔在2008年第一季度销售势头良好居国内市场先锋位置，3月份销售势头再次拔高。区域关注度，海尔冰箱的关注度在除华东地区的六大区域市场中均位居榜首。
新闻二：奥运倒计时100天 海尔奥运纪念版冰箱全新上市。作为2008奥运会惟一的白色家电赞助商，推出了一系列的奥运家电，海尔冰箱再度推出全新的奥运纪念版冰箱。纪念版冰箱采用祥云花纹图案，创新设计和功能与北京奥运会“绿色、科技、人文”理念一脉相承。注重细节，三门设计，直流全变频、光波增鲜、全温区,对使用者体贴入微缔结海尔产品一贯延续的高品质。
新闻三：2008年4月20日，一批从泰国拉查邦港口起航的海尔冰箱穿过南沙群岛进入香港。据悉，这批“泰国原装”的三门高档冰箱是首次进口到中国香港，这同时也是继“美国原装”卡萨帝冰箱进口中国后，第二次批量进入中国的海尔冰箱。
海尔冰箱:从产品制造到生活缔结者的转变
1988年12月，创业刚刚四年的海尔在全国电冰箱评比中，以最高分获得中国电冰箱史上的第一块金牌。庆功会上，张瑞敏宣读一封用户来信。信里，用户提出多项建议和尖锐的意见。为此，张瑞敏当场宣布，干部自查工作中存在的问题，找差距，找原因对下一步工作进行改进。这样的故事在海尔很多。
当我们惊讶一个中国企业在短短二三十年时间里的发展竟然可以和拥有百年以上经验的跨国公司公司竞争的时候，我们在不远的历史故卷堆中搜索到的这些陈旧故事给了我们答案。海尔是一个善于发现问题并能及时改变问题的企业，这是业界供认的，从冰箱起家到进入黑电领域，而后进军IT为3C融合埋下伏笔，海尔每一个进步都坚定而稳健。
一.撼动美国市场的技术掘金者
创新不是口号，是海尔一直秉承成长因子。今年五一期间，海尔奥运系列冰箱，卡萨帝冰箱以创新设计再次成为市场风标，销售一路领先。欧亚美等顶级设计师的世界级眼光，结合海尔冰箱上乘工艺，海尔多系列冰箱折射出中国制造也能和钻石以般闪烁夺目光芒。来自商场初步统计的销售数据显示，海尔卡萨帝冰箱、奥运冰箱等一系列产品在北京、上海、广州等全国各大商场的销售不断攀升，据统计，海尔卡萨帝六门等冰箱成为高端市场最为畅销的型号。海尔奥运纪念版冰箱卡萨帝冰箱等系列冰箱，给消费者带来的是更高品质的生活方式的改变。
目前，海尔冰箱已在北美、欧盟、非洲、东盟、南亚等地区建立了１６个海外制造基地、２２个贸易公司和８个设计中心，实现了公司在全球主要经济区域的本土化研发、制造和营销。依靠遍布全球的１６个本土运营平台迅速了解潜在需求，并以本土运营平台为中心，面向全球整合最优势的资源满足了用户的潜在需求。早于欧、美、韩著名冰箱品牌一个研发周期上市。这种“以全球资源满足全球用户需求”的战略，已被海尔冰箱多次成功运用。在市场与行业的双重认可下，海尔冰箱走在了世界制冷领域的最顶端。
而消费者关于新生活更便利更体现个人价值的心理需要在卡萨帝冰箱的协助下成为现实，而消费者实际得到的不仅是冰箱的使用功能，还有产品本身附带给消费者的幸福指数的上升。卡萨帝冰箱创造了产品还缔结了新生活。
二.创造并引导需求，卖产品还要卖生活方式
正如业界人士分析的：每一次富有革新意义的家电产品都不能简单归结为是消费升级使然，其深层次原因是消费主体发生了变化。
进入网络时代，人们更注重自我空间的建造，个性化需求成为消费主流趋势，他们对产品的要求早已经脱离纯粹的功能要求，对价值的要求也更重视起来。作为80后的一代成为主要购买力已经是不争的事实，他们可能不会进入市场去选择和货比三家的疲劳作战以其获得一个好的产品，他们只需要移动鼠标就能获得全球最新的资讯，知道什么产品代表先进科技和强大功能。
企业如果一味沉浸在陈旧的产品设计理念中，是难以满足国内消费新势力的消费需要和购买要求的。根据波士顿咨询公司的研究，过去五年中，中国百万资产家庭的数量迅速增长，年均复合增长率达20%，总数达到31万户，居全球第五位，仅次于美国、日本、英国和德国。该公司估计，到2011年中国百万资产家庭总数有望达到60.9万户。“中国市场的活力在于，如果说以前中国还是跟着欧美或者日韩的消费潮流在走，现在完全可以说，中国的市场已经在引领全球。世界上最先进的产品都会在中国同步上市，甚至快于发达市场。
营销人告诉我们：“消费者请注意”的叫卖时代已经过了，“我有我的主义”开始大行其道。产品或服务的价值应该具有双重性，即包括物质价值还要精神价值。物质价值用于满足消费者的功能性需求，而精神价值则是用于满足消费者心理上的情感及精神需求。
迪拜的成功彰显了一个事实，“好”是最好的敌人。只有比最好还要好，才能创造利润使财富流动加速并且成为财富中心吸引更多财富聚拢而来。
展望国内市场，海尔冰箱以为消费者创造新生活为基点，以全球视野、开放性的创新、精彩的细节为延展，以科技为手段，以设计为表达，众多消费者零距离体验海尔卡萨帝系列冰箱带给他们的惊艳和极致体验，这个体验让海尔大冰箱再次领航了中国市场消费导向。
尽管海尔已经有能力完成中国家电企业新一轮全球价值链的轮回：从中国制造走向全球创造，从中国品牌走向世界品牌，然后重新回归中国市场，向中国消费者提供其全球研发、全球创造的最新作品。让中国的消费者不出国门就能享受到国际先进水平的家电提供的生活感受。但是比最好还要好的要求，令海尔冰箱依然任重而道远。
三.永往直前，不改全球化的雄心壮志
关于全球化的概念教科书上说：全球化是20世纪80年代以来在世界范围日益凸现的新现象，是当今时代的基本特征。从物质形态看，全球化是指货物与资本的越境流动，在此过程中，出现了相应的地区性、国际性的经济管理组织与经济实体，以及文化、生活方式、价值观念、意识形态等精神力量的跨国交流、碰撞、冲突与融合。全球化是一个以经济全球化为核心、包含各国各民族各地区在政治、文化、科技、军事、安全、意识形态、生活方式、价值观念等多层次、多领域的相互联系、影响、制约的多元概念。
马克思在150年前就讨论了全球化的这个本质。除了战争时期，资本在全球范围里疯狂地追逐利润，每天24小时，从不疲倦。所以，到目前为止的全球化体现为市场经济体系在全世界的扩张。在全球化的背景下，世界经济越来越融为整体，经济全球化是一把“双刃剑”。它推动了全球生产力大发展，加速了世界经济增长，为少数发展中国家追赶发达国家提供了一个难得的历史机遇。与此同时，也加剧了国际竞争。对世界各国经济、政治、军事、社会、文化甚至包括思维方式都造成巨大冲击。这是一场深刻的革命，任何国家也无法回避，唯一的办法是如何去适应它，积极参与经济全球化，在历史大潮中接受检验。
2008年4月20日，一批从泰国拉查邦港口起航的海尔冰箱穿过南沙群岛进入香港。这批“泰国原装”的三门高档冰箱是首次进口到中国香港，这同时也是继“美国原装”卡萨帝冰箱进口中国后，第二次批量进入中国的海尔冰箱。这批“泰国原装”的海尔冰箱已经进入我国香港百老汇、BEST等大型连锁渠道销售。在美国南卡罗来纳州中部小镇坎姆登，20号和95号州际公路的交叉地带耸立着一栋厂房，这里便是海尔位于美国的工厂，奠基于1999年4月，一年多以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱从漂亮的生产线流下来，海尔从此开始了在美国制造冰箱的历史。刚刚过去的2007年，海尔在全球售出1000多万台冰箱，相当于每3秒钟创造一名全球用户。
融合和被融合都成为可能，我们看到种种迹象表明，中国的成本优势已不再明显。毫无疑问，此时的中国企业只有通过国际并购与合作等方式来寻找新的发展机遇，海尔冰箱于2007年4月1日收购该工厂，此次收购使海尔冰箱由原来进口商的海尔一下子变成泰国第二大冰箱制造商。2010年海尔将成为泰国第一大制造商。
由世界品牌实验室编制的世界品牌500强中，海尔排名第89位，是唯一进入前100强的本土品牌，连续6年位居中国最有价值品牌第一名，2007年品牌价值高达786亿元。海尔牌电冰箱(国际同行排名销量第一)、海尔牌洗衣机(国际同行排名销量第三)；海尔冷柜稳居行业第一；海尔空调07零售额份额列行业第二。海尔先后在意大利，美国等国建厂，生产海尔冰箱、洗衣机等产品，已建海外工厂共13个；在美国小容积冰箱市场，海尔已占据了50%的份额。作为08北京奥运会唯一的白色家电赞助商，07年海尔商用空调累计中标22个奥运项目，打造了22个经典样板工程。并连续在轨道交通行业积极拓展，中标深圳、武汉地铁等千万级大型项目。目前海尔公司已在合肥设立海尔电冰箱有限公司，预计08年2月底投产，2008年可生产冰箱145万台，2009年以后每年可生产200万台以上。
科技进步是一切社会变迁的原动力。若世界市场的扩张是必然的，全球化也是必然的。全球化影响到地球上每个角落的生活。据海尔集团有关负责人透露，“海尔的企业战略定位就是实现卓越运营，建立从目标到目标、从用户到用户的端到端的卓越流程，为用户提供卓越的服务”海尔就是要靠这种卓越的商业模式，实现全球化品牌的持续发展。