A. 想学股票基本面方面的分析，哪位前辈能提供一些资料！
如何分析股票的基本面
基本面是股票长期投资价值的唯一决定因素，每一个价值投资者选择股票前必须要做的
就是透彻地分析企业的基本面。许多投资者没有系统的分析方法，甚至仅仅凭某一短暂的或
局部的利好因素就作出草率的买入决定。投资者很容易受一些感性因素的影响而作出错误的
操作，如听信其他投资者的言论，或者生活中对某一消费品牌情有独钟，就买入其股票等等。
怎样才能理性地投资呢？建立系统是一个最好和最理性的方法。下面从行业、企业和宏观经
济三方面并具体结合苏宁对基本面涉及的要素进行简单的分析。
一、行业层面的基本面因素
行业基本面因素十分重要，有时比企业层面的基本面影响还大，差的行业即便是龙头企
业也很难获得好的长期回报。
行业的特性
行业的波动性是否很大，是否有强周期性。
家电连锁业波动比较小，超长期来说有很弱的周期性。
行业的市场空间
如果行业发展空间很大，则企业的成长性相对较好。
消费升级以及经济高速发展使家电连锁业有广阔的市场空间，龙头企业将会高速成长。
行业生存环境
过度激烈的竞争必然会降低企业的盈利能力，恶性竞争更会使所有企业陷入亏损泥潭。
家电连锁业经过前几年的激烈竞争后，形成了国美、苏宁、百思买三大巨头寡头竞争的
格局，五星、永乐被收购，大中、三联只能扮演陪太子读书的角色。行业竞争趋于平缓，未
来进入持久战阶段。
回顾国内和欧美国家同行业发展的历史轨迹
以史为鉴，历史总会给予我们启迪。欧美国家行业的发展历史经常就是中国同行业的未
来，根据国内外的历史，我们可以对行业未来的发展趋势作出预测。
家电连锁业正沿着美国相同的轨迹运行，如同美国经历过 BBY、CC 等几大寡头竞争的格
局，中国家电连锁也正经历着同样的时期。BBY苦练内功，慎对并购，CC则只注重外延扩张，
偏好多元化，最后BBY大获全胜。今天的国美与CC何其相像，而苏宁则是BBY第二，未来苏
宁会是最后胜利者吗？
是否存在并购或被并购的可能
并购的风险很大
作为苏宁的股东，我并不希望并购大中。
行业是否简单易懂
复杂的行业往往包含很多不确定性。
二、企业层面的基本面因素
企业作为个体如果没有竞争力，即便处于很好的行业也是徒劳。好行业还要好企业。我
1
们可以通过分析波特的五力竞争模型和企业经营情况、财务数据对企业基本面作出综合评价。
五力包括顾客、供应商、竞争者、潜在新进入者、替代品五种基本竞争力量。
顾客即是买方的讨价还价能力
行业处于买方市场，则卖方要么通过差异化经营获得超额利润，要么只能竟相打折降价
争取买方。相反的话，产品供不应求，卖方很容易就获得超额利润。茅台是经典的例子。
家电连锁业处于买方市场，但由于竞争对手的减少，竞争趋于理性。
供应商讨价还价的能力
与顾客相类似，只是企业的角色由卖方转变成买方。除非是卖方稀缺资源，一般企业对
供应商都处于强势地位。
家电连锁对家电厂商的强势地位是无容置疑的。
竞争者之间的竞争
这是五力中最重要的一个力量，企业是否处于强有力的竞争地位是决定企业存亡的重要
因素。
苏宁规模虽然落后于国美，但后台力量远超国美，而百思买刚刚起步，苏宁又占据先发
优势。
潜在新加入者的威胁
如果新进入者拥有新的生产能力和强大的资源，对行业将形成巨大威胁。
现阶段家电连锁企业的已经形成的巨大规模和广阔的地域分布，都对新加入者构成高门
槛，而且从发达国家经验看，家电连锁最后都形成极少数的几家巨头垄断市场，如日本的小
岛电器、山田电机，美国的BBY、CC。因此出现潜在新加入者的可能性较少。
替代品的威胁
替代产品的价格如果比较低，而且性能优越，对现有产品是致命性的打击。替代品可能完全替代，也可能部分替代。但无论是那种替代品都会使本行业产品受到严重打击。科技类
产品最容易出现替代品。
全球发达国家的家电渠道都是家电连锁占据优势，家电连锁是家电分销行业的大势所趋。
因此出现替代的可能性比较小。但不排除类似沃尔马这种大型连锁超市抢夺市场份额。
企业在行业所处的地位
强者恒强，行业龙头企业通常拥有更优异的产品，更优秀的人才，更雄厚的实力，获得
更大的发展空间。
苏宁作为三大寡头之一，与其他竞争者都处于暂时的均势地位。
是否拥有持续的核心竞争力
优于对手的竞争力是企业能持续发展并取得胜利的关键所在。
先进的信息平台、物流基地、后台服务是苏宁暂时领先的核心竞争力，竞争对手能否赶
上还要看他们的以后的竞争战略。无论如何苏宁现在占据有利地位。暂时落后的是规模。
企业战略是否清晰和正确
在波特竞争理论中，竞争战略占据显要位置，战略失误将带给企业毁灭性打击。
2
苏宁的战略比较清晰，稳中求快，苦炼内功，慎对并购。
管理层是否诚实、优秀，大股东是否诚信
管理层的诚实比能力更重要，而大股东的诚信也是不能忽视的。
苏宁的张近东理性、素质高、心胸广阔，应该是不错的大股东。
是否有稳定的经营史
经营史虽然不能决定未来，但也是很有价值的参考之一，巴菲特对稳定的经营史很重视。
通过公开信息收集企业经营情况
包括收集企业的经营情况、市场状态、管理水平、技术能力、制度等细节，为最后的判
断提供依据。
市场份额
市场份额跟企业的行业地位息息相关。
是否有多元化
多元化往往是危险的，即使是多元化计划我们也要留意。特别是跨行业的多元化，经常
是以失败告终。
苏宁的主要竞争对手国美最近频频涉足其他行业，包括地产、百货、保健品等，这对苏
宁来说是好事。
是否拥有特许经营权
特许经营权是企业获利的利器。
研究财务数据
历史财务数据可以让我们对企业的历史经营情况、资产情况、盈利能力、成长能力、偿
债能力等有全面的了解。数据应该追溯到尽量早的历史，有可能的话最好是企业存续期内的
财务数据都看一篇。
主要财务数据有：
净资产收益率是判断资产回报率指标，是最重要的财务数据
净利润增长率 企业成长的参考指标
净利率 企业获利能力的指标
毛利率 企业获利能力的指标
资产负债率企业偿还债务的能力，也是重要的风险指标之一
其他还要根据不同行业的特点关注不同的指标，如家电连锁的库存周转率、银行业的总
资产收益率等。
三、宏观经济、政治因素的影响
实际上宏观经济、政治对企业的影响可以包含在行业层面的分析中。经济周期、利率、
通货膨胀等宏观因素对真正优秀的企业影响甚微。出口导向型或者原材料进口比例较大的企
业应该关注人民币升值和汇率变动带来的影响。分析基本面时只要关注经济发展能否为行业
带来重大发展机会和政策的改变是否对行业造成毁灭性打击，不需要考虑其他如经济周期、
利率、通货膨胀等宏观因素，也没必要花太多精力研究其他宏观经济、政治因素的影响。
3
基本面分析容易进入的误区：
以偏概全
只看到企业一两个也许不是决定性的优点，就认为是优秀的投资对象。
包含个人感情色彩
生活中喜欢某一品牌，或者持续跟踪某一企业许多年，在判断企业基本面时包含大量的
感情因素，只看好的方面，或者夸大企业的优点，对问题视而不见。
受舆论误导
某一阶段市场热充于某一行业、题材或概念时，就认为这类企业都很好。
道听途说的信息作为分析的依据
以一些谣传和非正式渠道获得的不准确的消息为分析依据。
胡乱发挥主观想象力
脱离现实、不切实际的为企业未来勾画出美好的蓝图。
一厢情愿地以过去业绩推测未来 没有很好地分析市场和行业的变化，只根据企业的历史就简单地推测出企业的未来。 简单类比 没有分析企业个体的差别，同行业公司简单地进行类比，得出因为同行业某某公司股价 多少，所
一厢情愿地以过去业绩推测未来
没有很好地分析市场和行业的变化，只根据企业的历史就简单地推测出企业的未来。
简单类比
没有分析企业个体的差别，同行业公司简单地进行类比，得出因为同行业某某公司股价
多少，所以这个股票值多少这样的结论。
轻信一些没有诚信的上市公司
不加分析地轻信上市公司许下的业绩诺言，有时候理性地分析一下市场状况，就能知道
这些是谎言。
B. 网上很多人推荐股票他们都这么分析出来的
每个人都有自己的方法，每个人都认为自己是对的
C. 从基本面选择股票因该计算那些指标
《投资者智慧》一书中有内在价值的计算公式，但他的应用范围很有限，巴菲特正是利用了这一点，所以他的投资范围也很有限，对他不“熟悉”范围他是坚决不会投资的。即对自己不熟悉的股票坚决不投资（当然其原则不知这一点），巴老头是一个极有耐心又严格遵守原则的人，所以巴老头总能盈利。
D. “百思买”案例分析
根据劳动合同法，百思买所聘用的员工，是通过外服公司，接收劳务派遣的人员。所以，上海外服是用人单位，而百思买仅仅是用工单位。应该遵照的，是“劳务派遣”的相关规定。百思买在华门店的员工，劳动合同是跟上海外服签署的，而百思买是与上海外服签署的“劳务派遣协议”。百思买关闭门店，是指与上海外服的劳务派遣协议结束。并不是这些被劳务派遣的人员的劳动合同结束。所以，百思买的赔偿方案，应该是与上海外服确定。只要与上海外服解除“劳务派遣协议”达成一致，就可以了。
而这些被派遣的人员，是否要终止劳动合同，那是被派遣者与上海外服之间的事情。
对于处于三期的女员工，是不能终止或解除劳动合同的。
因此，外服公司的做法：只能是与员工（除三期女员工之外）协商解除劳动合同。只要员工接受赔偿方案，达成提前终止（解除）劳动合同的一致意见，就可以执行的。
而对于三期女员工，就必须在女员工三期结束后，方可协商解除或终止劳动合同的。那么在劳动合同存续期间，就还得按照“劳动合同约定的报酬”支付工资，并享受社保等待遇。
E. 股票基本面怎么看什么是基本面
基本面是股票长期投资价值的唯一决定因素，每一个价值投资者选择股票前必须要做的就是透彻地分析企业的基本面。许多投资者没有系统的分析方法，甚至仅仅凭某一短暂的或局部的利好因素就作出草率的买入决定。投资者很容易受一些感性因素的影响而作出错误的操作，如听信其他投资者的言论，或者生活中对某一消费品牌情有独钟，就买入其股票等等。怎样才能理性地投资呢？建立系统是一个最好和最理性的方法。下面从行业、企业和宏观经济三方面并具体结合苏宁对基本面涉及的要素进行简单的分析。
一、行业层面的基本面因素
行业基本面因素十分重要，有时比企业层面的基本面影响还大，差的行业即便是龙头企业也很难获得好的长期回报。
1. 行业的特性
行业的波动性是否很大，是否有强周期性。
家电连锁业波动比较小，超长期来说有很弱的周期性。
2. 行业的市场空间
如果行业发展空间很大，则企业的成长性相对较好。
消费升级以及经济高速发展使家电连锁业有广阔的市场空间，龙头企业将会高速 成长。
3. 行业生存环境
过度激烈的竞争必然会降低企业的盈利能力，恶性竞争更会使所有企业陷入亏损泥潭。
家电连锁业经过前几年的激烈竞争后，形成了国美、苏宁、百思买三大巨头寡头竞争的格局，五星、永乐被 收购，大中、三联只能扮演陪太子读书的角色。行业竞争趋于平缓，未来进入持久战阶段。
4. 回顾国内和欧美国家同行业发展的历史轨迹
以史为鉴，历史总会给予我们启迪。欧美国家行业的发展历史经常就是中国同行业的未来，根据国内外的历史，我们可以对行业未来的发展趋势作出预测。
家电连锁业正沿着美国相同的轨迹运行，如同美国经历过BBY、CC等几大寡头竞争的格局，中国家电连锁也正 经历着同样的时期。BBY苦练内功，慎对并购，CC则只注重外延扩张，偏好多元化，最后BBY大获全胜。今天的国美与CC何其相像，而苏宁则是BBY第二，未来苏宁会是最后胜利者吗？
5. 是否存在并购或被并购的可能
并购的风险很大
作为苏宁的股东，我并不希望并购大中。
6. 行业是否简单易懂
复杂的行业往往包含很多不确定性。
二、企业层面的基本面因素
企业作为个体如果没有竞争力，即便处于很好的行业也是徒劳。好行业还要好企业。我们可以通过分析波特的五力竞争模型和企业经营情况、财务数据对企业基本面作出综合评价。五力包括顾客、供应商、竞争者、潜在新进入者、替代品五种基本竞争力量。
1. 顾客即是买方的讨价还价能力
行业处于买方市场，则卖方要么通过差异化经营获得超额利润，要么只能竟相打折降价争取买方。相反的话，产品供不应求，卖方很容易就获得超额利润。茅台是经典的例子。
家电连锁业处于买方市场，但由于竞争对手的减少，竞争趋于理性。
2. 供应商讨价还价的能力
与顾客相类似，只是企业的角色由卖方转变成买方。除非是卖方稀缺资源，一般企业对供应商都处于强势地位。
家电连锁对家电厂商的强势地位是无容置疑的。
3. 竞争者之间的竞争
这是五力中最重要的一个力量，企业是否处于强有力的竞争地位是决定企业存亡的重要因素。
苏宁规模虽然落后于国美，但后台力量远超国美，而百思买刚刚起步，苏宁又占据先发优势。
4. 潜在新加入者的威胁
如果新进入者拥有新的生产能力和强大的资源，对行业将形成巨大威胁。
现阶段家电连锁企业的已经形成的巨大规模和广阔的地域分布，都对新加入者构成高门槛，而且从发达国家 经验看，家电连锁最后都形成极少数的几家巨头垄断市场，如日本的小岛电器、山田电机，美国的BBY、CC。因此出现潜在新加入者的可能性较少。
5. 替代品的威胁
替代产品的价格如果比较低，而且性能优越，对现有产品是致命性的打击。替代品可能完全替代，也可能部分替代。但无论是那种替代品都会使本行业产品受到严重打击。科技类产品最容易出现替代品。
全球发达国家的家电渠道都是家电连锁占据优势，家电连锁是家电分销行业的大势所趋。因此出现替代的可 能性比较小。但不排除类似沃尔马这种大型连锁超市抢夺市场份额。
6. 企业在行业所处的地位
强者恒强，行业龙头企业通常拥有更优异的产品，更优秀的人才，更雄厚的实力，获得更大的发展空间。
苏宁作为三大寡头之一，与其他竞争者都处于暂时的均势地位。
7. 是否拥有持续的核心竞争力
优于对手的竞争力是企业能持续发展并取得胜利的关键所在。
先进的信息平台、物流基地、后台服务是苏宁暂时领先的核心竞争力，竞争对手能否赶上还要看他们的以后 的竞争战略。无论如何苏宁现在占据有利地位。暂时落后的是规模。
8. 企业战略是否清晰和正确
在波特竞争理论中，竞争战略占据显要位置，战略失误将带给企业毁灭性打击。
苏宁的战略比较清晰，稳中求快，苦炼内功，慎对并购。
9. 管理层是否诚实、优秀，大股东是否诚信
管理层的诚实比能力更重要，而大股东的诚信也是不能忽视的。
苏宁的张近东理性、素质高、心胸广阔，应该是不错的大股东。
10. 是否有稳定的经营史
经营史虽然不能决定未来，但也是很有价值的参考之一，巴菲特对稳定的经营史很重视。
11. 通过公开信息收集企业经营情况
包括收集企业的经营情况、市场状态、管理水平、技术能力、制度等细节，为最后的判断提供依据。
12. 市场份额
市场份额跟企业的行业地位息息相关。
13. 是否有多元化
多元化往往是危险的，即使是多元化计划我们也要留意。特别是跨行业的多元化，经常是以失败告终。
苏宁的主要竞争对手国美最近频频涉足其他行业，包括地产、百货、保健品等，这对苏宁来说是好事。
14. 是否拥有特许经营权
特许经营权是企业获利的利器。
15. 研究财务数据
历史财务数据可以让我们对企业的历史经营情况、资产情况、盈利能力、成长能力、偿债能力等有全面的了解。数据应该追溯到尽量早的历史，有可能的话最好是企业存续期内的财务数据都看一篇。主要财务数据有：
净资产收益率 是判断资产回报率指标，是最重要的财务数据
净利润增长率 企业成长的参考指标
净利率 企业获利能力的指标
毛利率 企业获利能力的指标
资产负债率 企业偿还债务的能力，也是重要的风险指标之一
其他还要根据不同行业的特点关注不同的指标，如家电连锁库存周转率、银行业的总资产收益率等。
三、宏观经济、政治因素的影响
实际上宏观经济、政治对企业的影响可以包含在行业层面的分析中。经济周期、利率、通货膨胀等宏观因素对真正优秀的企业影响甚微。只需要在宏观的层面上关注两者是否对行业的发展趋势产生重大影响就行了，对出口导向型或者原材料进口比例较大的企业应该关注人民币升值和汇率变动带来的影响。分析基本面时没必要花太多精力进行宏观经济、政治因素影响的研究。
F. 目前最好的股票分析软件是哪个
一，股民常见问题：
1，股票被套除了割肉、换股、补仓以外还有什么办法可以快速解套？
2，申购新股中签率低、上班忙容易忘记打新。
3，买了股票继续跌、卖了股票继续涨，总是买在半山腰、卖在山底下。
4，花钱买了几万块钱的股票软件或学习的方法、却一直没有按照买卖信号操作、结果回头来看都很准，就是自己没赚钱！
股票赚钱贪心不止盈、股票亏钱犹豫不止损，结果赚钱变亏损、小亏变深套。并且上班族也没时间盯盘，股票破位了都不知道，错失止损卖出的机会
二，股票被套除了割肉、换股、补仓以外还有什么办法可以快速解套？
大家好，我是郭洋老师！今天给大家分享一套适合在当前行情下使用！帮您实现天天赚价差的方法！叫做区间交易法！这套方法的优势就在于不用割肉、不用换股、也不用补仓，就在你目前操作的股票上面利用日常波动的价差高抛低吸！降低持股成本！日积月累小钱变大钱！深套变浅套！
三，申购新股中签率低、上班忙容易忘记打新。
今天给大家分享我18个月中签19只新股的秘密！ 以下是我的中签记录截图，如有疑问欢迎亲自验证。
四，买了股票继续跌、卖了股票继续涨，总是买在半山腰、卖在山底下。
大多数股民在买卖股票的时候都是主观交易（左侧交易=猜行情），机智独创的拐点交易模型属于（右侧交易=趋势跟踪），可以帮您每次买入的时候买在您预期价格以下（买的更低），同理卖在您预期价格以上（卖的更高）！
五，花钱买了几万块钱的股票软件或学习的方法、却一直没有按照买卖信号操作、结果回头来看都很准，就是自己没赚钱！
上班忙没时间盯盘、花钱买的软件和学的方法执行的时候不坚决！机智软件可以将您的策略指标与自动交易关联在一起，符合预警条件的个股瞬间自动买入/卖出！高胜率策略+机智预警自动交易=股市提款机！
六，股票赚钱贪心不止盈、股票亏钱犹豫不止损，结果赚钱变亏损、小亏变深套。并且上班族也没时间盯盘，股票破位了都不知道，错失止损卖出的机会。
导致股民亏损的原因很多，但大多数都可以通过学习和总结经验来克服！唯独人性的弱点最难克服！贪婪、恐惧、犹豫！因此机智软件开发了自动止盈止损模型！模型会跟踪股票上涨的幅度大小，自动调整止盈幅度，一旦出现回落风险，立即执行卖出操作，帮您落袋为安！
G. 怎么分析股票的基本面
基本面是股票长期投资价值的唯一决定因素，每一个价值投资者选择股票前必须要做的就是透彻地分析企业的基本面。许多投资者没有系统的分析方法，甚至仅仅凭某一短暂的或局部的利好因素就作出草率的买入决定。投资者很容易受一些感性因素的影响而作出错误的操作，如听信其他投资者的言论，或者生活中对某一消费品牌情有独钟，就买入其股票等等。怎样才能理性地投资呢？建立系统是一个最好和最理性的方法。下面从行业、企业和宏观经济三方面并具体结合苏宁对基本面涉及的要素进行简单的分析。
一、行业层面的基本面因素
行业基本面因素十分重要，有时比企业层面的基本面影响还大，差的行业即便是龙头企业也很难获得好的长期回报。
行业的特性
行业的波动性是否很大，是否有强周期性。
家电连锁业波动比较小，超长期来说有很弱的周期性。
行业的市场空间
如果行业发展空间很大，则企业的成长性相对较好。
消费升级以及经济高速发展使家电连锁业有广阔的市场空间，龙头企业将会高速成长。
行业生存环境
过度激烈的竞争必然会降低企业的盈利能力，恶性竞争更会使所有企业陷入亏损泥潭。
家电连锁业经过前几年的激烈竞争后，形成了国美、苏宁、百思买三大巨头寡头竞争的格局，五星、永乐被收购，大中、三联只能扮演陪太子读书的角色。行业竞争趋于平缓，未来进入持久战阶段。
回顾国内和欧美国家同行业发展的历史轨迹
以史为鉴，历史总会给予我们启迪。欧美国家行业的发展历史经常就是中国同行业的未来，根据国内外的历史，我们可以对行业未来的发展趋势作出预测。
家电连锁业正沿着美国相同的轨迹运行，如同美国经历过BBY、CC等几大寡头竞争的格局，中国家电连锁也正经历着同样的时期。BBY苦练内功，慎对并购，CC则只注重外延扩张，偏好多元化，最后BBY大获全胜。今天的国美与CC何其相像，而苏宁则是BBY第二，未来苏宁会是最后胜利者吗？
是否存在并购或被并购的可能
并购的风险很大
作为苏宁的股东，我并不希望并购大中。
行业是否简单易懂
复杂的行业往往包含很多不确定性。
二、企业层面的基本面因素
企业作为个体如果没有竞争力，即便处于很好的行业也是徒劳。好行业还要好企业。我们可以通过分析波特的五力竞争模型和企业经营情况、财务数据对企业基本面作出综合评价。五力包括顾客、供应商、竞争者、潜在新进入者、替代品五种基本竞争力量。
顾客即是买方的讨价还价能力
行业处于买方市场，则卖方要么通过差异化经营获得超额利润，要么只能竟相打折降价争取买方。相反的话，产品供不应求，卖方很容易就获得超额利润。茅台是经典的例子。
家电连锁业处于买方市场，但由于竞争对手的减少，竞争趋于理性。
供应商讨价还价的能力
与顾客相类似，只是企业的角色由卖方转变成买方。除非是卖方稀缺资源，一般企业对供应商都处于强势地位。
家电连锁对家电厂商的强势地位是无容置疑的。
竞争者之间的竞争
这是五力中最重要的一个力量，企业是否处于强有力的竞争地位是决定企业存亡的重要因素。
苏宁规模虽然落后于国美，但后台力量远超国美，而百思买刚刚起步，苏宁又占据先发优势。
潜在新加入者的威胁
如果新进入者拥有新的生产能力和强大的资源，对行业将形成巨大威胁。
现阶段家电连锁企业的已经形成的巨大规模和广阔的地域分布，都对新加入者构成高门槛，而且从发达国家经验看，家电连锁最后都形成极少数的几家巨头垄断市场，如日本的小岛电器、山田电机，美国的BBY、CC。因此出现潜在新加入者的可能性较少。
替代品的威胁
替代产品的价格如果比较低，而且性能优越，对现有产品是致命性的打击。替代品可能完全替代，也可能部分替代。但无论是那种替代品都会使本行业产品受到严重打击。科技类产品最容易出现替代品。
全球发达国家的家电渠道都是家电连锁占据优势，家电连锁是家电分销行业的大势所趋。因此出现替代的可能性比较小。但不排除类似沃尔马这种大型连锁超市抢夺市场份额。
企业在行业所处的地位
强者恒强，行业龙头企业通常拥有更优异的产品，更优秀的人才，更雄厚的实力，获得更大的发展空间。
苏宁作为三大寡头之一，与其他竞争者都处于暂时的均势地位。
是否拥有持续的核心竞争力
优于对手的竞争力是企业能持续发展并取得胜利的关键所在。
先进的信息平台、物流基地、后台服务是苏宁暂时领先的核心竞争力，竞争对手能否赶上还要看他们的以后的竞争战略。无论如何苏宁现在占据有利地位。暂时落后的是规模。
企业战略是否清晰和正确
在波特竞争理论中，竞争战略占据显要位置，战略失误将带给企业毁灭性打击。
苏宁的战略比较清晰，稳中求快，苦炼内功，慎对并购。
管理层是否诚实、优秀，大股东是否诚信
管理层的诚实比能力更重要，而大股东的诚信也是不能忽视的。
苏宁的张近东理性、素质高、心胸广阔，应该是不错的大股东。
是否有稳定的经营史
经营史虽然不能决定未来，但也是很有价值的参考之一，巴菲特对稳定的经营史很重视。
通过公开信息收集企业经营情况
包括收集企业的经营情况、市场状态、管理水平、技术能力、制度等细节，为最后的判断提供依据。
市场份额
市场份额跟企业的行业地位息息相关。
是否有多元化
多元化往往是危险的，即使是多元化计划我们也要留意。特别是跨行业的多元化，经常是以失败告终。
苏宁的主要竞争对手国美最近频频涉足其他行业，包括地产、百货、保健品等，这对苏宁来说是好事。
是否拥有特许经营权
特许经营权是企业获利的利器。
研究财务数据
历史财务数据可以让我们对企业的历史经营情况、资产情况、盈利能力、成长能力、偿债能力等有全面的了解。数据应该追溯到尽量早的历史，有可能的话最好是企业存续期内的财务数据都看一篇。主要财务数据有：
净资产收益率 是判断资产回报率指标，是最重要的财务数据
净利润增长率 企业成长的参考指标
净利率 企业获利能力的指标
毛利率 企业获利能力的指标
资产负债率 企业偿还债务的能力，也是重要的风险指标之一
其他还要根据不同行业的特点关注不同的指标，如家电连锁的库存周转率、银行业的总资产收益率等。
三、宏观经济、政治因素的影响
实际上宏观经济、政治对企业的影响可以包含在行业层面的分析中。经济周期、利率、通货膨胀等宏观因素对真正优秀的企业影响甚微。出口导向型或者原材料进口比例较大的企业应该关注人民币升值和汇率变动带来的影响。分析基本面时只要关注经济发展能否为行业带来重大发展机会和政策的改变是否对行业造成毁灭性打击，不需要考虑其他如经济周期、利率、通货膨胀等宏观因素，也没必要花太多精力研究其他宏观经济、政治因素的影响。
基本面分析容易进入的误区：
以偏概全
只看到企业一两个也许不是决定性的优点，就认为是优秀的投资对象。
包含个人感情色彩
生活中喜欢某一品牌，或者持续跟踪某一企业许多年，在判断企业基本面时包含大量的感情因素，只看好的方面，或者夸大企业的优点，对问题视而不见。
受舆论误导
某一阶段市场热充于某一行业、题材或概念时，就认为这类企业都很好。
道听途说的信息作为分析的依据
以一些谣传和非正式渠道获得的不准确的消息为分析依据。
胡乱发挥主观想象力
脱离现实、不切实际的为企业未来勾画出美好的蓝图。
一厢情愿地以过去业绩推测未来
没有很好地分析市场和行业的变化，只根据企业的历史就简单地推测出企业的未来。
简单类比
没有分析企业个体的差别，同行业公司简单地进行类比，得出因为同行业某某公司股价多少，所以这个股票值多少这样的结论。
轻信一些没有诚信的上市公司
不加分析地轻信上市公司许下的业绩诺言，有时候理性地分析一下市场状况，就能知道这些是谎言。
H. 百思买和沃尔玛股票发行年代和当时的发行价是多少
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I. 如何分析股票的基本面
作者： cutrun基本面是股票长期投资价值的唯一决定因素，每一个价值投资者选择股票前必须要做的就是透彻地分析企业的基本面。许多投资者没有系统的分析方法，甚至仅仅凭某一短暂的或局部的利好因素就作出草率的买入决定。投资者很容易受一些感性因素的影响而作出错误的操作，如听信其他投资者的言论，或者生活中对某一消费品牌情有独钟，就买入其股票等等。怎样才能理性地投资呢？建立系统是一个最好和最理性的方法。下面从行业、企业和宏观经济三方面并具体结合苏宁对基本面涉及的要素进行简单的分析。一、行业层面的基本面因素行业基本面因素十分重要，有时比企业层面的基本面影响还大，差的行业即便是龙头企业也很难获得好的长期回报。1. 行业的特性行业的波动性是否很大，是否有强周期性。家电连锁业波动比较小，超长期来说有很弱的周期性。2. 行业的市场空间如果行业发展空间很大，则企业的成长性相对较好。消费升级以及经济高速发展使家电连锁业有广阔的市场空间，龙头企业将会高速 成长。3. 行业生存环境过度激烈的竞争必然会降低企业的盈利能力，恶性竞争更会使所有企业陷入亏损泥潭。家电连锁业经过前几年的激烈竞争后，形成了国美、苏宁、百思买三大巨头寡头竞争的格局，五星、永乐被 收购，大中、三联只能扮演陪太子读书的角色。行业竞争趋于平缓，未来进入持久战阶段。4. 回顾国内和欧美国家同行业发展的历史轨迹以史为鉴，历史总会给予我们启迪。欧美国家行业的发展历史经常就是中国同行业的未来，根据国内外的历史，我们可以对行业未来的发展趋势作出预测。家电连锁业正沿着美国相同的轨迹运行，如同美国经历过BBY、CC等几大寡头竞争的格局，中国家电连锁也正 经历着同样的时期。BBY苦练内功，慎对并购，CC则只注重外延扩张，偏好多元化，最后BBY大获全胜。今天的国美与CC何其相像，而苏宁则是BBY第二，未来苏宁会是最后胜利者吗？5. 是否存在并购或被并购的可能并购的风险很大作为苏宁的股东，我并不希望并购大中。6. 行业是否简单易懂复杂的行业往往包含很多不确定性。二、企业层面的基本面因素企业作为个体如果没有竞争力，即便处于很好的行业也是徒劳。好行业还要好企业。我们可以通过分析波特的五力竞争模型和企业经营情况、财务数据对企业基本面作出综合评价。五力包括顾客、供应商、竞争者、潜在新进入者、替代品五种基本竞争力量。1. 顾客即是买方的讨价还价能力行业处于买方市场，则卖方要么通过差异化经营获得超额利润，要么只能竟相打折降价争取买方。相反的话，产品供不应求，卖方很容易就获得超额利润。茅台是经典的例子。家电连锁业处于买方市场，但由于竞争对手的减少，竞争趋于理性。2. 供应商讨价还价的能力与顾客相类似，只是企业的角色由卖方转变成买方。除非是卖方稀缺资源，一般企业对供应商都处于强势地位。家电连锁对家电厂商的强势地位是无容置疑的。3. 竞争者之间的竞争这是五力中最重要的一个力量，企业是否处于强有力的竞争地位是决定企业存亡的重要因素。苏宁规模虽然落后于国美，但后台力量远超国美，而百思买刚刚起步，苏宁又占据先发优势。4. 潜在新加入者的威胁如果新进入者拥有新的生产能力和强大的资源，对行业将形成巨大威胁。现阶段家电连锁企业的已经形成的巨大规模和广阔的地域分布，都对新加入者构成高门槛，而且从发达国家 经验看，家电连锁最后都形成极少数的几家巨头垄断市场，如日本的小岛电器、山田电机，美国的BBY、CC。因此出现潜在新加入者的可能性较少。5. 替代品的威胁替代产品的价格如果比较低，而且性能优越，对现有产品是致命性的打击。替代品可能完全替代，也可能部分替代。但无论是那种替代品都会使本行业产品受到严重打击。科技类产品最容易出现替代品。全球发达国家的家电渠道都是家电连锁占据优势，家电连锁是家电分销行业的大势所趋。因此出现替代的可 能性比较小。但不排除类似沃尔马这种大型连锁超市抢夺市场份额。6. 企业在行业所处的地位强者恒强，行业龙头企业通常拥有更优异的产品，更优秀的人才，更雄厚的实力，获得更大的发展空间。苏宁作为三大寡头之一，与其他竞争者都处于暂时的均势地位。7. 是否拥有持续的核心竞争力优于对手的竞争力是企业能持续发展并取得胜利的关键所在。先进的信息平台、物流基地、后台服务是苏宁暂时领先的核心竞争力，竞争对手能否赶上还要看他们的以后 的竞争战略。无论如何苏宁现在占据有利地位。暂时落后的是规模。8. 企业战略是否清晰和正确在波特竞争理论中，竞争战略占据显要位置，战略失误将带给企业毁灭性打击。苏宁的战略比较清晰，稳中求快，苦炼内功，慎对并购。9. 管理层是否诚实、优秀，大股东是否诚信管理层的诚实比能力更重要，而大股东的诚信也是不能忽视的。苏宁的张近东理性、素质高、心胸广阔，应该是不错的大股东。10. 是否有稳定的经营史经营史虽然不能决定未来，但也是很有价值的参考之一，巴菲特对稳定的经营史很重视。11. 通过公开信息收集企业经营情况包括收集企业的经营情况、市场状态、管理水平、技术能力、制度等细节，为最后的判断提供依据。12. 市场份额市场份额跟企业的行业地位息息相关。13. 是否有多元化多元化往往是危险的，即使是多元化计划我们也要留意。特别是跨行业的多元化，经常是以失败告终。苏宁的主要竞争对手国美最近频频涉足其他行业，包括地产、百货、保健品等，这对苏宁来说是好事。14. 是否拥有特许经营权特许经营权是企业获利的利器。15. 研究财务数据历史财务数据可以让我们对企业的历史经营情况、资产情况、盈利能力、成长能力、偿债能力等有全面的了解。数据应该追溯到尽量早的历史，有可能的话最好是企业存续期内的财务数据都看一篇。主要财务数据有：净资产收益率 是判断资产回报率指标，是最重要的财务数据净利润增长率 企业成长的参考指标净利率 企业获利能力的指标毛利率 企业获利能力的指标资产负债率 企业偿还债务的能力，也是重要的风险指标之一其他还要根据不同行业的特点关注不同的指标，如家电连锁库存周转率、银行业的总资产收益率等。三、宏观经济、政治因素的影响实际上宏观经济、政治对企业的影响可以包含在行业层面的分析中。经济周期、利率、通货膨胀等宏观因素对真正优秀的企业影响甚微。只需要在宏观的层面上关注两者是否对行业的发展趋势产生重大影响就行了，对出口导向型或者原材料进口比例较大的企业应该关注人民币升值和汇率变动带来的影响。分析基本面时没必要花太多精力进行宏观经济、政治因素影响的研究。基本面分析容易进入的误区：以偏概全只看到企业一两个也许不是决定性的优点，就认为是优秀的投资对象。包含个人感情色彩生活中喜欢某一品牌，或者持续跟踪某一企业许多年，在判断企业基本面时包含大量的感情因素，只看好的方面，或者夸大企业的优点，对问题视而不见。受舆论误导某一阶段市场热充于某一行业、题材或概念时，就认为这类企业都很好。道听途说的信息作为分析的依据以一些谣传和非正式渠道获得的不准确的消息为分析依据。胡乱发挥主观想象力脱离现实、不切实际的为企业未来勾画出美好的蓝图。一厢情愿地以过去业绩推测未来没有很好地分析市场和行业的变化，只根据企业的历史就简单地推测出企业的未来。简单类比没有分析企业个体的差别，同行业公司简单地进行类比，得出因为同行业某某公司股价多少，所以这个股票值多少这样的结论。轻信一些没有诚信的上市公司不加分析地轻信上市公司许下的业绩诺言，有时候理性地分析一下市场状况，就能知道这些是谎言。网易声明：本版文章内容纯属作者个人观点，仅供投资者参考，并不构成投资建议。投资者据此操作，风险自担。
J. 百思买的相关报道
百思买重开的消息一直被传得沸沸扬扬，不久前百思买全球副总裁、五星电器CEO王健对外界表示，然而，百思买卷土重来的道路显然并不那么平坦。昨天，又有消息称五星电器相关知情人透露重返中国市场计划再行搁置。
9月下旬，重新开业的百思买门店仍将保留原有招牌，不会融合五星电器的元素，但在业态上将与以前的“美国式”有所区别，从出样到价格、服务均将更贴近中国消费市场，因此回归的并非美式百思买，而是“焕然一新”的中式百思买。王健同时宣称，对于百思买重开门店，公司已有5年以上计划。 百思买创始人理查德·舒尔茨（Richard Schulze）辞去其董事长职务，并宣布将就所持有的20.1%的股份进行战略评估。
现年71岁的舒尔茨原本计划在6月21日的公司年度大会上卸任董事长一职，并在接下来的一年中留任董事职务。百思买已任命哈提姆（Hatim Tyabji）接替舒尔茨担任董事长。哈提姆担任审计委员会主席，自1998年以来就一直担任百思买董事。
投资公司BB&T Capital Markets分析师安东尼·楚康巴（Anthony Chukumba）表示，“从某种程度来看，人们说舒尔茨离开百思买董事会可能是为了方便自己与一些私募股权公司联手收购该公司。”
不过那只是舒尔茨的其中一个选项。在提交给美国证券交易委员会（SEC）的文件中，舒尔茨列举了多个潜在的举措，其中包括出售股权、收购更多的股份、帮助推动百思买的重组、甚至是全盘收购。他称，他可能会与百思买的一位或多位股东、高管和董事会成员进行洽谈。
SEC并没规定阻止上市公司董事考虑出售其所持股权的计划。然而，董事离职会使得整个流程更加简单，因为舒尔茨不再需要等待交易窗口的批准。
舒尔茨是百思买的第一大股东，汤森路透的数据显示，他持有6978万股股票。2002年之前，他担任了36年的百思买CEO。 京东与苏宁战斗正酣，而被刘强东用来攻击苏宁股票价值的一个武器就是百思买的衰败事实。他暗示：苏宁电器走向百思买的今天，只是时间问题。
在过去8个季度中，百思买有7个季度遭遇同店销售下滑，上一财年更是遭遇了12亿美元的巨额亏损。为改善业绩，百思买一直在采取裁员、关闭门店和制定新门店格局等策略改善业绩，但是效果仍难言理想。
如今，百思买创始人正试图将这家公司私有化。
除了行业巨变与亚马逊崛起，还有哪些因素导致百思买的衰败?《福布斯》杂志年年初的一篇文章认为：答案比想象中简单，就是百思买忽略了顾客对零售服务的感受与体验，这一点，是百思买尤其需要向亚马逊学习的。
令人沮丧的数据
电子产品零售商百思买(Best Buy)正在走向衰败。我不知道它究竟会何时破产，但我的猜测是，这只是一个时间问题，或许它还能再熬上个几年。
让我们来考虑几个关键指标。尽管包括电路城公司(Circuit City)在内的一些竞争对手已从市场上消失，但百思买仍在失去市场份额。其财报令投资者大失所望。在2011年，百思买股价跌去了40%。其预期市盈率(Forward P/E)仅为6.23(行业平均预期市盈率为10.20)。百思买市值已跌破90亿美元。根据财经新闻服务网站T，分析师给予该股的评级平均为B-。
苹果公司积极扩张自有零售网点，在可预见的未来并没有杀手级热销产品能够使百思买摆脱业绩低迷状态。分析师指出，虽然他们在美国消费电子产品销售总额中几乎占据三分之一的份额，但对于市场上那些更加灵活的竞争对手来说，百思买仍然是一个适宜目标。
但这些数据只是反映了一些表层现象。要发现该公司衰落背后的真正原因，只需做这样一个简单的测试：走进该公司的一家零售门店或者在其网站上购物。而且尽量——真的要尽量——别发脾气。
店内糟糕的体验
我承认。我无法不发脾气。几天前，我和朋友一起去了一家位于加州皮诺尔市(Pinole)的百思买门店。我朋友非常热衷于购买消费电子产品及媒体产品，那天他想买百思买独家销售的梦工厂动画片《驯龙记》的3D蓝光光盘。他们的网站上显示这张3D蓝光光盘缺货，但可以到我们去的那家门店自取现货。然而，货架上并没有这款光盘，而店内的售货员对此也是一无所知。
但我朋友决定买一些其他的蓝光光盘。或者说，在我们被该店电视机销售部的一位不修边幅的年轻售货员“协助”之前，我朋友至少试图想买一些。这位“如影随形”的售货员不断“盘问”我们。你家的电视机是什么样的?你是否订有有线电视服务，或是卫星电视服务?你是否有三网合一(triple play，指融和语音、数据及视频宽带服务为一体)的服务计划?
他显然试图——而且手法笨拙地——向我们推销其他替代服务计划(我的猜测是，他想向我们推销百思买自有品牌的点播内容服务平台CinemaNow)，我的朋友客气但又坚决地告诉他，自己没有兴趣把家里的服务计划从康卡斯特(Comcast)转移到其他公司。我试图转移话题，于是问那位售货员，是否有一处专门陈列3D蓝光光盘的货架，他说不知道。
他继续那种类似推销二手车的提问方式。“我只想问你最后一个问题，”他最后对我朋友说，“你每个月向康卡斯特支付的费用是多少?”
我朋友太客气了。于是我向这位售货员反问道： “这与你有什么关系呢?”这位售货员脸上照旧挂着虚假的笑容，说道：“那好吧，祝你们愉快。”他溜回自己的电视机销售部。
我以前曾担任过商学院教授，而此时我完全可以想象，前一天该店电视机销售部经理会如何向属下售货员交待工作事项。经理会告诉那位售货员说(而不是在产品或有效销售方面给予实际培训)：“公司要求我们必须致力于所谓的向上销售(up-selling，即向顾客推销更多或更昂贵的产品与服务)和交叉销售(cross-selling，即根据顾客的购物情况推销其他相关产品与服务)。一旦空闲下来，就需要在店里四处走走，推销我们与CinemaNow联手提供的服务。每天结束时，我想知道你当天向多少顾客做了推销。”
但是，这很难称之为客户服务，实际上是妨碍了那些想自助服务的顾客，因为顾客身边没有店员能回答有关该店混乱产品陈设的一个基本问题。这无异于“反服务”(anti-service)。
先是逐渐——然后突然——破产
我们离开了那家店，我朋友买了那几张蓝光光盘，但我们俩都憋了一肚子火。我想起了欧内斯特·海明威著名小说《太阳照常升起》(The Sun Also Rises)中的一句话。其中一个小说人物问另一位怎么会破产的。另一位回答说：“两种方式。渐渐地，然后突然。”我想，百思买正走上同样的道路——正如许多大型零售商在过去十年所经历的那样。
首先是战略性破产，百思买正处于这个阶段，在此期间，公司管理层的唯一重点是改善某项上季度武断定下的指标，即使这样做实际上会对那些试图购买其他商品的顾客造成干扰。接着就是财务破产。但是，如果历史提供了什么借鉴的话，第二阶段的破产一旦开始，便会非常迅速。
与无法应付各种新销售渠道及消费者新预期的许多大型零售商一样，该公司将继续“喷出难闻气味，逐渐放缓，直到有一天完全停止前进”。想想地区性电脑软硬件及相关附件销售商埃列克-泰克(Elek-Tek)、娱乐产品零售商维珍大卖场(Virgin Megastores)或者玩具连锁零售店KB Toys吧。
新的传统观念认为，百思买等大型零售商将会像恐龙那样逐渐灭绝。而网络零售巨擘——尤其是亚马逊才是零售业的未来。网络零售商的经济收效更大，因为他们没有实体门店，可以提供更优惠的商品价格。而且网上购物也更加便捷。在网上，无论白天还是夜晚，消费者都可以从地球的任何地方上网购物。(亚马逊公司市值达800亿美元，股票市盈率为91。)
百思买及其他传统零售商抱怨说，亚马逊之所以能够以低价与他们竞争，是因为亚马逊网站不向消费者收取销售税，而且亚马逊的顾客把百思买门店当作他们有意购买商品的陈列室，利用百思买各地门店货品齐全的便利以及门店售货员对商品全面而专业的知识，先对想购买的商品进行验看，然后再从其他零售网站购买心仪商品。
来自互联网零售商的竞争无疑是百思买面临困境的一部分原因，但并非出于该公司所认为的那些原因。正在发生的实际情况其实更为简单：百思买只是不了解其顾客对于零售服务的看法。
十几年前，我曾在《释放杀手级应用》(Unleashing the Killer App)中写道，虽然对于零售商而言，向互联网过渡可谓是迈出具有革命性的一步，但对于顾客而言只是进化过程中渐进性的一步。我在书中就创建杀手级应用提出了12条规则，其中一条就是：“确保顾客——而不是你自己——在零售体验方面的连续性。”
我的意思是，消费者很容易适应替代传统实体商店的其他零售渠道。在互联网出现之前，顾客可以在家进行目录邮购及电视购物。对于消费者来说，网上购物只是向更便捷购物方式明显演进道路上迈出的下一步。
然而，对于实体零售商而言，这种转变并不平顺。将销售平台向互联网转移，需要零售商具有全新的思维观念、全新的管理结构以及全新的运营战略，还需要整合零售商前后端的信息系统。顾客会预期零售店库存在网站与门店之间是互相透明的，而特价商品及“独家销售商品”会在所有销售渠道之间协调一致。无论顾客把某家零售商与哪些属性——价格、质量、便利、服务——联系在一起，这些属性都需要转化成在线体验——而且还要得到改善。
为了在与新兴互联网零售商的竞争中获得成功，传统零售商还需要设法把旗下营业时间受限制且劳动力及库存成本较高的实体门店高昂的费用开支及负债，转化为对在线购物体验有所补充而不是与之相竞争的有利条件。
糟糕的网站体验与公关水平
许多零售商都在努力实现向电商的过渡，在此期间有些公司业已落败。到目前为止，百思买在每一项指标上都没有达到预期目标。当然，他们拥有自己的网站，并向客户提供先在网上订购然后在门店取货和退货的选择。(在皮诺尔市的百思买门店里，客户服务台前专门为网上订购的顾客提供一个单独的排队空间，虽然所配备的工作人员也负责处理退货及其他服务问题。与店内结账队伍相比，这个等待队伍更长，而且移动更慢。)
但百思买网站在设计上甚至连基本库存管理都无法完美实现。该公司总部所在地明尼苏达州明尼阿波利斯市(Minneapolis)的《明星论坛报》在圣诞节前几天的一篇文章中报道说，该公司刚刚通知了一些客户——网上订单(有些是在感恩节后第一天的订单)无法交付订货，并正在予以取消。没有现货的商品包括一些最热门产品，其中有电视和iPad，“以及其他品牌的平板电脑、照相机、笔记本电脑、PS3游戏及任天堂Wii游戏机。”
该公司发表的一份声明中写道：“由于在11月至12月期间百思买网站上热销产品的顾客需求过于巨大，我们遇到了困难，导致一些客户的网上订单受到影响，难以履行。”
让我们对这句话进行一下分析。该公司“遇到了困难”，也就是说，该公司是一个它无法控制的外部问题的被动受害者，在这种情况下，这个外部问题就是那些敢于订购该公司确认属“热销”产品的顾客。而且这个问题发生在“11月至12月期间”，也就是说，在对零售商全年业绩至为关键的这两个月期间，对百思买造成了不便。由于显而易见的原因，这份声明试图避免提及这个“困难”发生在节日购物旺季，这致使公司被推向舆论的风口浪尖。
百思买“遭遇”的这个困难影响到“履行”一些顾客订单。看来百思买没有向网上订单交付订货，而是客户要“履行”这些订单。因此，是顾客——而不是百思买——有问题。而且这些客户没有被“凉在一边”，他们只是在试图“履行”订单时受到了“影响”。好像该公司并没有做错什么，或事实上根本没有做任何事情。
这一切都如此被动。而且也是一个显而易见而且确实软弱无力的一堆谎言。一份态度诚恳而且恰当得体的声明应这样写道：“由于本公司对主要销售季节期间最畅销商品的库存管理及销售预测不甚理想，我们无法按照我们几周前承诺的那样在圣诞节前如期交付订货。”
百思买发布的新闻公告还有这么一段文字：“对由此造成的不便，我们深表抱歉，我们已通知了因此而受到影响的顾客。”
请再次注意使用消极词语“此”来指代百思买“遇到”的“困境”。这个“困境”——而不是百思买自身运营不善——对顾客“造成了”不便。这不是百思买做错了什么。好像他们是在预报天气——完全出乎其掌控之外的某个“自然现象”，而对此该公司只是一个旁观者。他们已经“通知了受到影响的客户”，尽管似乎该公司并没有如此行事的义务感，更不用说对完全是由该公司自己造成的问题找到解决办法。你觉得他们有多么抱歉呢?
同样，在此我帮他们改写一下：“今天离圣诞节只有三天时间了，顾客另作安排为时已晚，我们现在才让我们的潜在客户知道此事。对于如此不专业的行为，我们没有任何借口。”
根据那篇报道，除了发表那份声明之外，该公司拒绝回答任何问题。这里有几个值得他们回答的问题：有多少客户因此而受到了影响?具体涉及哪些商品?百思买的表现怎会如此糟糕，就连我们可以想象的零售商在圣诞节期间所应达到的最低标准都无法实现?他们是否期望任何人会被这种不痛不痒到荒谬地步而且毫无道歉态度的声明所欺骗呢?
百思买可向亚马逊学什么?
并不是来自亚马逊的竞争在扼杀百思买，而是百思买在对自己造成大量伤害。但让我们对亚马逊及百思买进行一下比较，看看如何进行网上零售或以其他方式进行零售才是正确的。
首先，很难想象亚马逊会发生如此差劲的事情，更难想象该公司未能坦白自己犯的错误。亚马逊不会承接无法交货的订单，而且不会等到最后一分钟才取消订单，同时不提供任何类型的解决办法。
亚马逊非常关注顾客的看法。它通过完整设计自己的经营惯例、构建其系统、并培训其员工来给予支持。当他们犯了错误时，他们勇于承认，并且即刻予以纠正。有一次，当我发现自己在亚马逊网站上新买的电视机有问题——结果这是一个制造缺陷，该公司恳求我让他们上门来收取这台电视机，同时发送其他电视机给我，并为我提供安装服务。这个解决办法远超我所需要——更别说我所要求的范围了。
换句话说，不只是亚马逊的价格更加优惠。其客户服务在各方面都非常出色。而且与传统零售商不同的是，它认识到自身存在的一系列潜在不利因素，并且以创新的方式去克服这些问题。该公司没有让顾客取货的零售门店，但它会即刻向顾客发送所订购的货品，而且往往是免费运送的。它没有现场销售专家来回答顾客提出的问题，但其产品网页配有许多视频、常见问题解答、顾客评论及答案。
该公司不断追踪以往所有订单，并凭借其数据库向顾客提出购买其他商品的有益建议。电话支持即时、反应快而且应答自如。退货流程很简单，而且不向顾客收取退货手续费(restocking fee)及其他“陷阱般”的费用。库存是在一个涵盖所有货品配送点及第三方合作伙伴的单一系统中进行管理。
百思买好多年前就该实现这些目标，而且可以做得更好。它在零售、客户服务、配送、预测、营销及销售方面拥有几十年的经验。人们以为，百思买的电脑系统本可以升级，从而将新的在线前端整合在一起。它拥有与所销售电子产品相关的专业知识与技能，而且相对主要制造商拥有强有力的优势，从而能确保有利的供货条款及途径。
(几年前，某领先家电制造商的首席执行官告诉我说，他觉得自己的公司必须在网络上保持低调，否则将不得不面对他主要零售合作伙伴发出的愤怒。没几年之后，他公司的合作伙伴电路城破产了。哎呀。)
但百思买浪费了上述所有优势。该公司和许多大型零售商一样陷入了死亡漩涡之中。这不是因为新进入市场的竞争者——无论公平与否——在蚕食它的营收及利润。这些伤口是它自己造成的。
在一年中最重要的数周内无法为最热门商品交付订货，该公司管理层究竟在忙些什么呢?自2009年以来，百思买CEO布赖恩·邓恩(Brian Dunn)一直忙于追求保护市场份额甚于保护利润的发展战略。在截至2011年11月30日的上季度，该公司开张14个月以上门店和网站的营收同比增长1%——为两年来的首次增加。但是，利润出现下滑——净收入同比下滑29%。
这份年度财报在很大程度上对各项发展计划保持缄默;该公司网站只是表示：“为了满足广大顾客在产品及服务方面的独特需求，我们门店及经营模式正进行转变——我们的关注重点正从以产品为中心转向以客户为中心。”但愿如此吧。
当然，该公司并没有在报告中披露客户满意度。但在此我想对本文前述的个人经历做个补充说明。部分是由于受到那位打听个人财务状况而不是实际提供协助的“专业”售货员的打扰，我朋友买错了有关美国航空航天局(NASA)的一部DVD纪录片——他无意中又买了一张他早就有的片子。第二天，我们回到那家店，想换成他真正想买的那部纪录片。可客户服务人员对我们说，很抱歉，DVD属“软件”商品，一旦售出，概不退换。没有例外。
的确，退货“政策”——即印在销售收据背后的那几百个小字——告诉顾客，软件不能退货。为什么呢?因为这是我们的退货政策。
我朋友说，但这部片子我早就有了。 “我们不能帮你。”
不要和几近破产的零售商争辩，但百思买是否知道，亚马逊不仅允许顾客方便无限制地退换DVD，当你看完之后，该公司甚至还愿予以回购?即使顾客超过了退货期，或是从技术上说没有权限做顾客要求的事情，该公司为了使顾客满意及维护客户关系，也会竭力在政策上予以通融。
百思买只是依循自己习惯的、而非消费者习惯的方向前进
亚马逊既没有发明也没有从百思买或任何其他零售商那里盗用其基本策略。它只不过按照消费者需求行事。百思买则按照对自己最为方便的方式行事，而消费者只能自求多福。鉴于现在的零售消费者并不会一如既往地去离家最近的商店购物，这无论如何不是一种策略——或者说不是一种制胜策略。
销售热门产品并从中获取利润并没有什么神奇。有效的库存及配送、长期的客户关系管理、有竞争力的价格、对技术复杂的商品提供售前售后支持：对于确实想维持运营的零售商来说，这些是竞争优势的最基本要素，过去都是如此。亚马逊做对的大多数事情与科技或互联网根本没有任何关系。
相反，百思买正徒劳地侧重于在市场份额方面的“算计”之上。它正摸索其在欧洲及中国颇有问题的扩展计划。
该公司还有什么呢?管理层至少仍然相信该公司具有竞争优势——认为这些优势甚至对其股东都具有吸引力。据该公司最近的年度财报称，“我们相信，我们敬业而且知识齐备的员工、门店及网上经验、广泛的产品种类、独特的门店风格以及品牌营销策略，通过把我们的门店及网站定位为消费者在一种有趣而且信息翔实的购物环境中购买新科技及娱乐产品的首选之地，使我们从竞争对手之中脱颖而出。”
只是有一个问题。至少从我的亲身经历来看，以上陈述中没有一个字是真实的。他们的“员工”并非知识齐备的，他们很烦人。门店“风格”完全是普普通通，也许还有些混乱。门店及网站并非“首选之地”——充其量只不过是缺乏活力的购物目的地，或就其独家销售产品而言“唯一的购物目的地”。 “购物环境”完全与乐趣和信息翔实相反，而是令人沮丧、感觉备受羞辱的地方，就像是顾客感叹说：“我无法相信我不得不去百思买购买这款产品。”
你听到的是曾一度领先的零售商“借吹口哨壮胆”时所发出的声音。唯一的问题是，百思买管理层和投资者是否真正知道这些，还是只有消费者才认识到这些。我的猜测是，他们自己并不“相信”以上陈述中的任何一个字，但又不想自己承认(这场圣诞节灾难明确表明，他们不会感到有向任何其他人承认此事的必要)。
百思买正处在心理学家所说的“否认状态”的企业发展状况之中。在商业上，这通常是在向以惊人溃败告终的失败道路上迈出的第一步。
渐渐地，然后突然——破产。
店商沦为电商。
