當然在交易啦。 申請破產的是通用汽車
『貳』 克萊斯勒300c 的主要介紹誰知道啊
國產克萊斯勒300C 2.7L 豪華導航版
生產廠家： 北京賓士
汽車品牌： 克萊斯勒300C
廠家報價： 34.9000萬
上市日期：
在產狀態： 在產
排放標准： 歐4
性能參數
基本參數
生產廠商 北京賓士 驅動形式 後輪驅動
品牌 克萊斯勒300C 最高車速（Km/h） 207
型號 國產克萊斯勒300C 2.7L 豪華導航版 油耗（L/100km）
生產時間（年） 排放標准 歐4
上市時間（年） 燃料種類 97號及以上無鉛汽油
剎車距離(m)
主要尺寸與質量
長/寬/高（mm） 5015/1880/1475 後備箱體積（L）
軸距（mm） 3050 油箱容量（L） 68
最小離地間距（mm） 160 整備質量（KG） 1740
總質量（KG）
發動機參數
發動機型式 2.7L V6發動機/雙頂置凸輪軸/24氣門/多點電噴/電子控制節氣門ETC 排量（mL） 2700
發動機位置 點火方式
汽缸數 最大功率（KW/rpm） 152kw(206hp)/6400rpm
缸徑/行程（mmXmm） 最大扭距（N.m/rpm） 258Nm/4000rpm
0－100km/h加速時間（s）
底盤參數
變速器型式 4速自動變速器 制動裝置型式（前/後）
主減速比 轉向器型式 齒輪齒條式液壓助力
懸架（前/後） 前懸架:獨立不等長雙橫臂,後懸架:獨立五連桿 輪胎類型和規格（km/h） 225/60R18高性能子午線輪胎，帶胎壓監測
車身參數
車門數 4 接近角
座位數 5 離去角
最小轉彎直徑（M） 通過角
其他參數
國內參考價格（萬元人民幣） 34.9000
標准配置
影音系統:AM/FM+6碟CD/MP3播放系統、Boston高保真七音箱揚聲系統、368W功率放大器。
舒適裝備:GPS、EVIC電子車輛信息中心（帶四輪胎壓狀況、車門及後備箱開啟情況、羅盤、車外溫度計、）、帶記憶功能遙控遙鑰匙、有記憶功能的收音機/駕駛員座椅/後視鏡、前排座椅腰部支撐、60/40可翻轉後座椅、前後電動升降玻璃（前排帶防夾功能）、四向電動調節方向盤（位置可記憶、代多功能操作鍵）、左右雙溫區恆溫空調、後排空調出風口、定速巡航控制系統、前排中央扶手（帶儲物盒/杯架）、後座中央扶手（帶杯架）、12V電源輸出介面、電動行李箱開關、太陽鏡盒、行李網。
安全裝備:金屬承載式安全車身、傾斜式備胎艙設計、前排大尺寸多級釋放雙安全氣囊、前/後排窗簾式安全氣囊、駕駛員膝蓋保護墊、側面防撞保護梁、前/後排三點式安全帶(前排E-Marked預緊式安全帶)、前排安全帶高度可調、兒童座椅固定裝置、潰縮式轉向管柱、兩段式可潰縮傳動軸、防抱死制動系統ABS、 電子制動力分配EBD、電子穩定程序ESP、全速牽引力控制系統TCS、制動輔助系統BAS、胎壓監測系統、疝氣大燈帶自動水平調節功能、前大燈高壓清洗器、自動防炫目內後視鏡、駕駛員自動防炫目內後視鏡、可自動調節倒車鏡、 可折疊電動調節外後視鏡(帶加熱功能)、後窗除霜器、行李箱緊急開關、速度感測式電動鎖、Sentry key發動機鎖止系統、防盜報警系統。
內飾:真皮四幅方向盤、電動八方向調節前座椅、豪華真皮座椅、帶照明化妝鏡的遮陽板、復古設計石英鍾、前閱讀燈、 後閱讀/禮貌燈、手套箱燈、行李箱燈、車內迎賓照明系統、不銹鋼迎賓踏板帶(翼形微標)、前腳部照明燈、前門下車照明燈。
外觀:CHRYSLER翼形微標、鍍鉻前格柵、高亮度疝氣前大燈、車身同色保險杠、鍍鉻外後視鏡、前後霧燈、歐版尾燈、高位剎車燈、300c標牌、單鍍鉻排氣尾筒、帶色玻璃、、鍍鉻門拉手、窗式天線。
『叄』 克萊斯勒汽車公司的發展歷程
克萊斯勒(Walter P.Chrysler)1875年4月2日出生於美國堪薩斯州。W.P.克萊斯勒年輕時，在堪薩斯州伊里斯鎮從事過一系列的職業，其中包括為當地雜貨商當童僕。他喜歡動手工作，勝過喜歡讀書。他的父親是堪薩斯州太平洋鐵路(後來的美國聯邦太平洋鐵路)的一名火車機車工程師，他從父親那裡繼承了對機械的興趣。離開學校之後，克萊斯勒成為美國聯邦太平洋鐵路在伊里斯的一名機械工人的學徒。此時，他17歲，每小時只能掙5美分。18歲時，他設計了一輛小型的蒸汽機車，該機車具有依靠自己的動力進行操作的完整的氣動式制動器。該機車在裝配起來之後，曾經成功地在克萊斯勒自己建造的八分之一英里長的鐵路軌道上運行。
克萊斯勒憑借他的機械天才，迅速地得到晉升。他相繼成為工長、總工長和科羅拉多南方鐵路(Colorado & Southern Railroad)的特立尼達(Trinidad)機務段的主技師。由於同時具有機械的和管理的才能，使他的工作得心應手。
33歲時，克萊斯勒成了芝加哥大西方鐵路(Chicago Great West-ern Railroad)的一萬名雇員的負責人，他是曾經獲得該職位的最年輕的領導人。但是，克萊斯勒仍然沒有停止進取。他深信，將來的運輸應該是單體的和分散的。克萊斯勒認為，同發展中的汽車工業相比，鐵路工業不再擁有增長的潛力。
1908年克萊斯勒偶然在芝加哥汽車展覽會上看到了一輛具有紅色內飾的白色轎車，售價為5000美元。雖然他的存款只有700美元，但他知自己必須購買這輛車，以便熟悉它的零件和組裝方法。克萊斯勒馬上打電報給他存款的銀行取款，並從另外的銀行家朋友那裡借錢來購買下這輛白色轎車。因為他不知道怎樣駕駛，所以把這輛轎車托運回家。當這輛轎車運到家中後，克萊斯勒立即將它進行解體，學習、研究如何改進它的設計和構造。 美國東海岸的一家銀行向別克的總裁查里斯·納什(Charles Nash)推薦克萊斯勒擔任工廠廠長的職位。盡管他的薪金要減少一半，但克萊斯勒還是接受了這個職務。他通過將製造工藝從冷軋改為熱加工解決了別克車橋存在的問題。另外還研製、開發了鋼制車身的汽車，取代了木製車身。後來，克萊斯勒成為了別克的總裁，幫助其總公司通用汽車在當年獲得了4800萬美元的利潤。
克萊斯勒的年薪，頭兩年是6000美元，第三年增加到25000美元。同時，他大量地投資通用汽車公司的股票。當他在別克任職時，克萊斯勒還有這樣的見解：通用汽車公司應當盡可能多地購買向汽車製造商供應轎車車身部件的費希博德(Fisher Body)公司的股份。通用汽車公司起先購買了該公司60%的股票，後來又購買了剩下的40%股票。
通用汽車公司的首腦威廉杜蘭特最終任用克萊斯勒為執行副總裁，並讓他主管所有工廠的生產。但是，由於兩人倔強的性格難以在一起共事的狀況表現得非常明顯，結果沒過多久克萊斯勒與杜蘭特終於分道揚鑣了。
離開通用汽車公司之後，克萊斯勒於1919年在他45歲時，作為一個百萬富翁從汽車行業正式退休。他回到了在紐約的家中。但在20世紀20年代初期，他還重新出山去援救威利斯歐弗蘭特(Willys Overland)公司。他通過採取減少雇員、出售設備和降低約翰威利斯的薪金等措施使威利斯公司免於破產，因此他掙得了年薪超過200萬美元的回報和榮譽。 克萊斯勒素以「公司的醫生」著稱，原因就在於他機械的天賦和超人的管理才能。他提出了一個使病入膏肓的馬克斯威爾查默斯(Maxwell-Chalmers)汽車公司起死回生的計劃 。
1918年馬克斯威爾(Maxwell)公司在W.L.密歇爾的領導下開始走下坡路，公司開始走向破產。人們開始想到了新近成功援救過威力斯歐弗蘭特(WillysOverland)公司的克萊斯勒，聘請其承擔了使馬克斯威爾公司復甦的任務。
1922年，由當時業界非常著名的三位工程師組成的技術團隊來到密執安州來專門為克萊斯勒工作。該技術團隊設計出了一種汽車，克萊斯勒在剛剛看見樣車模型時就予以了肯定。 一位查斯證券(Chase Securities)的銀行家，通過發行500萬美元的馬克斯威爾汽車股份有限公司(Maxwell Motor Corp.)債券來為克萊斯勒的轎車開發計劃籌措資金。
1925年，當克萊斯勒決定全部收購馬克斯威爾查默斯汽車公司時，他仍然是該公司的總裁。並於1925年6月6日創建了克萊斯勒公司(Chrysler Corporation)。6月17日，組建了加拿大克萊斯勒公司(Chrysler Corporation of Canada)，後來改名為克萊斯勒加拿大(Chrysler Canada)。 克萊斯勒於1926年和1927年分別在比利時的安特威爾普(Antwerp)組建S.A.克萊斯勒公司，在英國的倫敦組建克萊斯勒汽車有限公司 (Chrysler Motors Ltd.)，以幫助在北美經濟下滑期間保證整個公司的利潤。1928年，克萊斯勒是美國通用汽車公司和福特汽車公司的一個強大的競爭對手，但克萊斯勒雖然盈利，公司似乎難以很好地組織它的經銷商網路和生產之間發生的問題，因此公司必須尋找新的汽車車身來源(車身供應商)。
當年在克萊斯勒的大力倡導下，通用汽車公司收購了費希博德車身公司，導致後來急劇地限制允許克萊斯勒購買的車身數量。這是一個諷刺性的曲折，他的新公司正在為他當年對通用公司的建議而付出代價，這意味著克萊斯勒公司正在度過其早期發展過程中的最大困難時期。 收購道奇兄弟公司
約翰·道奇(John Dodge)和霍瑞斯·道奇(Horace Dodge)兄弟生於密執安州，早1914年7月17日，他們以500萬美元的投資組建了道奇兄弟公司。第一輛道奇汽車於1914年11月14日駛下組裝線。此後道奇轎車的銷售情況一直很好，並且表現出了很好的耐久性。1914年，約翰·道奇駕駛他的兩輛轎車，以每小時20英里的車速撞進磚牆內，進行了一次早期初步的轎車安全性試驗。道奇兄弟公司還通過把輪胎從一幢4層樓房上扔下去的辦法來進行輪胎安全性試驗。在1915年，一輛道奇轎車行駛到了美國科羅拉多大峽谷的底部，並依靠它自己的強勁動力駛了上來。道奇兄弟公司的產品在國際上是很受歡迎的，尤其是在歐洲更加倍受青睞。
在創辦了自己的汽車公司六年之後，道奇兄弟於1920年相隔幾個月先後去世。克萊斯勒公司於1928年收購了道奇兄弟公司
克萊斯勒-道奇的結合使公司的雙方都獲得了利益，銀行家們認為克萊斯勒是道奇的一個可靠投資者。克萊斯勒在道奇公司中獲得了一支已經建立完善的銷售隊伍、一個鑄造車間和一個鍛造車間。同時，W·P·克萊斯勒也需要道奇的可靠聲望和公眾商業信譽。道奇的領導人迪龍與克萊斯勒彼此都知道對方在合作協議中的利益所在，但是他們拉長了正式的談判來吸引人們的眼球。隨著克萊斯勒對道奇的收購正式生效，公司完全具備了成為通用汽車公司(GM)和福特汽車公司 (Ford)的競爭對手的條件。加拿大的克萊斯勒公司收購了多倫多的加拿大道奇兄弟公司和卡車製造商加拿大格雷哈姆·兄弟公司。
迪索托(DeSoto)和普利茅斯(Plymouth)加入克萊斯勒家族
1928年迪索托(DeSoto)和普利茅斯(Plymouth)被合並到了克萊斯勒旗下。克萊斯勒創建各種不同分部的目的是為購買者提供不同價位的選擇。普利茅斯提供低價位的汽車，道奇提供中等價位的汽車，而克萊斯勒則提供高價位的汽車。迪索托(DeSoto)雖然是針對通用汽車公司的奧克蘭/龐蒂克 (Oakland/Pontiac)用戶群的，但它通常與道奇同型裝配、銷售。
克萊斯勒、迪索托和普利茅斯三個品牌，除了它們的標志不同之外，幾乎沒有辨識的特徵。汽車的最強有力的屬性是它的核心技術，克萊斯勒的產品提供了四輪液壓制動器和藉助於採用專門的減振器而獲得的良好的乘坐舒適性。1929年，正式建立了克萊斯勒汽車零件公司。
1929年開始建設在紐約市區的克萊斯勒大樓，在一段短暫的時間里曾經是世界上最高的樓房。按照W·P·克萊斯勒的原意，這幢大樓是為他的家庭和孩子的未來而進行的一項遠景投資，從來沒有打算把它用作為自己汽車機構的一部分。
困難的時期沒有妨礙克萊斯勒從事技術發明
克萊斯勒公司集中致力於技術創新，一個明顯的成果體現在1934年推出的新車型艾弗羅(Airflow)上。該轎車的流線型的外形、乘坐的舒適性能和車架的結構把汽車設計推進到了一個嶄新的未來。艾弗羅轎車的外形設計由工程師卡爾·布瑞爾(Carl Breer)完成，他的靈感來自實際飛行的戰斗飛機。W·P·克萊斯勒親自批准了艾弗羅項目，並且要求同時有一個迪索托版本和一個克萊斯勒版本。
雖然，該車型沒有取得效益幾乎使迪索托品牌瀕臨破產。然而，艾弗羅轎車代表了技術的前沿和發展方向。與以前的車型相比，其車身結構重量輕，有更多的扭矩控制裝置。由於艾弗羅轎車發動機的質量有三分之一被分配在汽車前軸的前方，所以轎車有更好的重量分配和更安全的操縱性能。
在那些年間，普利茅斯轎車繼續充當公司利潤的主導品牌。1934年，第100萬輛普利茅斯轎車駛下了位於底特律的林克大路總裝線。盡管艾弗羅轎車的銷售失敗和經濟大衰退，但克萊斯勒公司在1934年仍然盈利。
克萊斯勒把領導的火炬傳遞給科勒
1935年，由於W·P·克萊斯勒希望在公司的日常活動中承擔較少的任務，科勒接任了公司總裁的職務。克萊斯勒這時候快要60歲了，他計劃就要第三次，也就是最後一次退休。在他退休以前安排的一件重要的事情是對一家空調與制熱公司的控股。
另外，W·P·克萊斯勒想要保留艾弗羅這個品牌，並把它同另一種新車型艾斯特律姆(Airstream)一起留在市場上。公司的工程師們改變了艾弗羅轎車的某些過於激進的造型，運用於開發更容易為公眾所接受的艾斯特律姆轎車。外形更加遵循常規設計手法的克萊斯勒和迪索托的成功表明，公司確實是靈活地適應變化著的市場變化和需要。科學的車身重量分配成為克萊斯勒公司的所有汽車品牌的一個重要特性。克萊斯勒公司於1935年取得了非常可觀的盈利，並且隨時准備超過福特汽車公司占據美國汽車製造商的第二把交椅。1936年，在密執安州建立了只生產迪索托轎車獨立品牌的大型工廠。公司的業務繼續沿著穩定的進程開展，克萊斯勒生產了100萬輛汽車，這個成就使克萊斯勒在銷售量上僅次於通用汽車公司而居第二位。 克萊斯勒在1937年開始革新它的工廠和收購新的工廠。這一年也是生產艾弗羅轎車的最後一年。雖然當時沒有受到普遍歡迎，但是艾弗羅轎車留下了一筆重大的設計遺產，許多現代的轎車多少都有一些與其相似之處。
在1937年3月，美國汽車工會要求得到克萊斯勒的承認。當克萊斯勒公司拒絕了工會提出的談判條件時，工會舉行了靜坐罷工，底特律地區的八家工廠停工，全國許多工廠也舉行了罷工。在密執安州==的首腦出面進行調停以前，罷工持續了29天。經過了一系列談判之後，在4月6日，克萊斯勒公司同意與工會簽署協議。
盡管汽車工業在1937年的景況相當好，但下一年卻發生了另一次衰退，轎車的銷售量削減了一半。然而，克萊斯勒公司卻依然通過建設著名的美國密執安州的瓦爾然卡車/道奇城綜合企業為將來繼續進行了投資。隨著無線電廣播的廣泛普及，克萊斯勒找到了一條在這個全國性媒體上作宣傳的途徑——贊助了「創造性的業余愛好者小時」主題節目。 W·P·克萊斯勒於1938年春天因病結束了他對公司的實際日常管理。但是，公司繼續延續他發展技術創新的傳統。盡管汽車工業1938年的銷售形勢總體上的增長是緩慢的，克萊斯勒公司的銷售量卻佔了美國當年的汽車銷售總量的四分之一。克萊斯勒公司在20世紀30年代末，為美國陸軍生產了25 000輛卡車。世界已經到了戰爭的邊緣，而克萊斯勒公司正在為同盟國的武裝力量生產汽車和其他設備。 克萊斯勒公司在20世紀60年代開始生產勇士(Valiant)、Road Runner及其他大功率轎車，以混亂的狀態刻下了洶涌的20世紀60年代開端的標志。
20世紀60年代初期是第二次世界大戰後克萊斯勒公司歷史的轉折點。1960年，威烈姆 ·鈕伯格(William Newberg)擔任了克萊斯勒公司的總裁。在L. L.科伯特(L. L. Colbert)重掌大權之前，他只做了64天總裁。科伯特在1961年離開了克萊斯勒公司，鈕伯格因為某些克萊斯勒供應商之間的財務往來在內的利益沖突而辭職。首席設計師維爾基爾·愛克斯內爾(Virgil Exner)也離開了公司，迪索托(DeSoto)部門消失了，公司的四個部門變成了兩個：克萊斯勒/普利茅斯(Chrysler/Plymouth)和道奇(Dodge)。在這一時期內，克萊斯勒公司避開了小型轎車的生產，相信消費者更喜歡要中型的和大型的車輛。1960年總的銷售情況是平淡的，1961年也沒有開始大的好轉。7 000多名領薪水的雇員被辭退，第一季度的發貨量下降了57%。
在1961年中期，凌·譚森(Lynn Townsend)就任克萊斯勒公司的總裁，而喬治·洛夫(George Love)當選為董事長。公司的管理層提出了力圖解決上一個十年遺留下來的財務問題的任務。在譚森的領導下，公司推出了新的標志用以取代原來的'朝前看' 標志。新的標志中帶有葉片形狀，表明公眾心中牢記20世紀50年代。
20世紀60年代帶來了一個技術上的亮點--整體車身。克萊斯勒公司認為，沖壓成型的鋼板車身外殼焊接成為一個整體的結構將提供無振動的汽車，並且能夠實施低成本的大批量生產。但是，整體車身也存在一些問題。外殼容易受到長時間的腐蝕而損壞。克萊斯勒公司的解決辦法是覆蓋以能夠提供牢固保護作用的塗層。克萊斯勒公司的工程師們還開發了數學求解方法來解決車身的應力分布問題。今天，所有的汽車製造廠家都使用某種形式的克萊斯勒公司在30多年前研究開發的整體車身模式。
1964年，普利茅斯推出了巴拉可達(Barracuda)小型運動轎車，這是向克萊斯勒產品序列中添加的一種受到普遍歡迎的新產品。克萊斯勒的1965年車型，全部採用了新的設計。翼子板由前往後以一條連續的線條簡潔成型，在傳動區與下部車身之間具有輕微隆起。 克萊斯勒公司製造了若干版本的300-×（×為一個英文字母)系列汽車，其最後的車型是1965年的300-L。然而，被稱為'大功率轎車'的汽車時代開始了，所謂大功率轎車是由高性能V8型發動機驅動的低檔車。
克萊斯勒公司的前任總裁和董事長K.T.科勒(K.T. Keller)於1966年1月逝世。他的逝去標志著克萊斯勒公司又失去了一個通向公司創建日子的聯系人。在那時，克萊斯勒公司佔有美國汽車市場的 16.6%的份額。在汽車安全性領域，克萊斯勒公司第一個提供了座椅安全帶的肩帶約束系統。克萊斯勒公司的工程師們創造了空氣濾清器組件，一個排放控制系統，用以改善發動機的性能。 1968年3月，購買了金-席里·瑟默斯(King-Seeley Thermos)公司的汽車資產和業務。該單位被稱為克萊斯勒儀表(Introl)分部，由兩個工廠組成。製造車速表、里程錶、儀錶板上用的其他儀表以及許多控制器件。克萊斯勒公司單獨創造了第一個後窗清洗系統，以便讓駕駛者能獲得更好的能見度。
大功率轎車使汽車賽處於受歡迎的狀態
克萊斯勒公司贏得了1968年'汽車經濟運行'('Mobil Economy Run')競賽三個類別的冠軍。一輛普利茅斯·巴拉可達(Plymouth Barracuda)轎車、一輛道奇·科羅納特(Dodge Coronet)轎車和一輛克萊斯勒·新約克爾(Chrysler New Yorker)轎車分別獲得了從洛杉磯到印地安納波里斯長達2 272英里行駛的冠軍。這一年標志著普利茅斯轎車已經是第12年在該競賽中連續獲得至少一個第一名的成績。
1970年，克萊斯勒公司開始了同日本三菱汽車公司合作生產科爾特(Colt)轎車。在20世紀60年代後期，維爾基爾·波特(Virgil Boyd)就任克萊斯勒公司的總裁，公司以強有力的財務狀況進入了下一個十年。 1973～1974年冬，中東石油禁運產生了能源危機，其結果使得許多消費者的目光指向了小型的、經濟的車型，而這些車型主要是由美國以外的國家製造的。日本的汽車製造廠家利用消費者對節省燃油的車型的需求願望，向美國出口了許多經濟型轎車。盡管大型轎車的銷售情況後來有所回彈，但是美國已經獲得了運行更小型的轎車帶來的環境效益與經濟效益。瞄準關心經濟性的購買者，克萊斯勒公司的廣告集中於更小型的車型。
因為美國==頒布了嚴格的總體平均燃油經濟(Corporate Average Fuel Economy,縮寫為CAFE)標准以節省石油，克萊斯勒公司面臨全行業范圍的、影響基本車輛設計思潮的改變。在同一時間，管理部門頒布了排放的限制標准，以改善空氣質量；頒布了安全性標准以保護車內乘員。如果進一步改進的需求沖擊了技術的界限，則所有這些==措施就會增加以後年代的生產緊迫性。克萊斯勒公司作為美國三大汽車公司中最小的一家，受到==規章制度的限制而產生的負擔最大，因為它只有最少的資源可用於開發與通用和福特汽車公司同樣的技術。當通用和福特已經推出了好幾款超小型轎車的時候，克萊斯勒公司生產的最小的轎車還是小型轎車道奇·達特(Dodge Dart)和普利茅斯·勇士(Plymouth Valiant)。但是，公司也銷售從日本三菱公司進口的微型轎車科爾特(Colt)來滿足消費者的更高的經濟性需求。
1974年，整個汽車行業的產量下降了20%。雖然公司的市場份額大致保持不變，但克萊斯勒公司的總產量還是下降了26%。另外，公司還要對抗由通用和福特設定的標准和提高新車型的價格。盡管其他汽車製造廠家後來也跟著這樣做，但是克萊斯勒公司承受了輿論批評的主要壓力，並且即使把價格提高1%也要遭到消費者的猛烈攻擊。
能源危機使克萊斯勒公司在1974年所發布的新車型黯然失色，汽車市場由於石油禁運引起的經濟衰退而搖晃，從而導致通貨膨脹引起的壓力的增高。美國的三大汽車公司全都提高了價格。 1975年初，銷售下降到了1970年的水平，並且累積有兩個月的車輛庫存。公司縮減了生產，並辭退了18 000名雇員以降低成本。==把汽車工業問題的責任歸咎於汽車製造廠家的提高價格。美國三大汽車公司認為==應當做一點刺激需求的事，並且批評領導人鼓勵人民節省開支而不是鼓勵人民花錢以促進銷售。1975年，克萊斯勒公司再次提高價格，導致了300 000輛新車停留在公司的倉庫里。因為資金少，公司不能像競爭對手那樣投入大筆的經費去支持許多技術創新項目，也就意味著探索新造型和新設計的機會少。這個狀況形成了一個引起銷售下降的老產品的惡性循環，其結果就阻礙了金錢投入新車輛的開發。因為公司問題的增多，質量控制和工作質量也下降了。
為了銷售一些庫存積壓的車輛，克萊斯勒公司在1975年建立了汽車行業的第一個現金回扣計劃，即：買一輛轎車，就可以得到一張現金支票。其他汽車製造廠家隨即跟著這樣做。同一年，克萊斯勒·科多巴(Chrysler Cordoba)轎車的發布和銷售均非常成功，該車型被宣傳為：'新的小型克萊斯勒'，用以吸引消費者。
汽車製造廠家認為美國不顧外部的經濟因素強制推行了一個達到排放和安全標準的硬性時間表。因為消費者對於他們的車輛大小的偏愛往往是不可預測的，而汽油的價格是經常波動的，通貨膨脹是迅猛的。汽車工業依靠了最少3至5年的超前時間，正如三大汽車公司找到了一個發展方向一樣，達到了==標準的要求。克萊斯勒公司作為三大汽車公司中最小的一家，是最容易受到這些市場力量的傷害的。
在1976年，克萊斯勒公司開始出售它的下屬公司以加強在市場中的地位。公司將空調與制熱部(Airtemp Division)賣給了弗德爾(Fedders)公司，以及引入一些參加冒險行動的合作夥伴到某些美國海外企業。克萊斯勒公司還將它在賓夕法尼亞州的裝配廠賣給了德國大眾汽車公司。
在20世紀70年代後期，在機械工廠里發生了大量的廢水處理問題，需要除去水中的潤滑脂和潤滑油。這時，克萊斯勒公司採用了電塗底漆的工藝。汽車車身被浸入電塗底漆之內而達到抗銹蝕的目的，使油漆的應用更加有效並降低其向空氣中的排放量。該工藝過程幾乎不產生廢棄物，並且消除了噴漆工藝。公司還重新制定了表面亮漆的配方，以包含更多的固體粒子和更少的溶劑。公司也附加了焚燒控制器以減少從油漆固化爐中排放出的污染物。
但是，克萊斯勒公司的總的銷售情況在這一年還是低的，而對其他汽車製造廠家則是相對比較好的一年。在這個期間，普利茅斯暫時離開了大型轎車的市場，而公司作為整體，不久也跟著離開了大型轎車的市場，1979年的紐約人(New Yorker)車型的廣告則集中在宣傳車型的造型和經濟性上。 克萊斯勒公司經過12年的努力，推出了它的第一個敞篷車：克萊斯勒·雷巴戎(Chrysler LeBaron)和道奇400。克萊斯勒公司還把大型高級轎車改製成K型轎車的加寬型號，這一年，公司的凈利潤達到了1億7 010萬美元。
1983年7月13日，克萊斯勒公司向主要債權人歸還了貸款。公司向美國聯邦、州、加拿大的省和地方；向它的工會、雇員、供應商、銷售商和管理部門表示祝賀，祝賀他們同公司一起工作以提高產品質量和克服過去的財務困難所取得的成績。
1983年，克萊斯勒公司宣布了在它的歷史上最大的年利潤：9億2 500萬美元。克萊斯勒公司在1983年通過推出小型廂式汽車開創了一個新的汽車市場區間。此後不久，克萊斯勒公司獲得了義大利的豪華轎車製造廠家瑪莎拉蒂的15.6%的股權。1985年，克萊斯勒公司與日本三菱公司組成了一個聯合投資公司：鑽石星(Diamond-Star)汽車公司。
『肆』 1983年初克萊斯勒為什麼出售股票
1983年初，克萊斯勒為什麼要要出售？股票這是因為經濟危機的壓力，所以他要出售股票。
『伍』 克萊斯勒這么大的公司為什麼說破產就破產了
戴姆勒--賓士和克萊斯勒合並案分析
1998年5月7日，德國的戴姆勒-賓士汽車公司與美國的克萊斯勒汽車公司正式宣布合並，新公司的名稱為戴姆勒-克萊斯勒汽車公司。戴姆勒-賓士公司佔有新公司股份的57%，克萊斯勒公司則佔有43%。兩大公司合並後的市值高達920億美元。
當時，汽車工業全球化的趨勢已日漸明顯，各國汽車生產商的產品出口量逐年增長。但出口產品在銷售地的售價在關稅、運費等影響下無法降低的問題已呈現在各大汽車生產商面前。於是跨國跨大洲的汽車生產商之前的合並意向悠然萌生。
施倫普¬¬¬——戴姆勒-克萊斯勒公司前任總裁，他於1996年登上了戴姆勒-賓士公司總裁的寶座。上台伊始他就對賓士公司的發展戰略進行了修正。施倫普認為，在全球汽車業發展的當時，只有通過具有雄厚資金企業的聯合並且使產能達到經濟規模才能保證高研發費用的平攤，進而確保繼續生存。因此他試圖打造一家全球性大型汽車公司。從那時起，戴姆勒-賓士就開始在全球搜尋著可能的合作對象。董事長於爾根*施倫普一眼就看上了美國第三大汽車工業企業、著名的克萊斯勒公司。1998年初春施倫普飛往美國，隻身走進了克萊斯勒公司總裁伊頓的辦公室。據媒體報道，他們兩家"一見鍾情"，兩位總裁關於兩大汽車合並的問題僅用了17分鍾就達成共識。施倫普事後曾自豪地談到："他們甚至連一杯咖啡也沒有喝完，就把合並的事情搞定了。在那之後，他們敲定了一樁360億美元的天價合並，這也是商業史上最著名的一次跨文化合並。"兩大公司總裁曾信誓旦旦地表示，新公司將重塑全球汽車產業格局，並為超大規模的跨國整合提供樣本。
根據當時的實際情況，我們用SWOT分析方法來分析戴姆勒--賓士公司的處境：
優勢 劣勢
1. 合並後歐美兩條生產線同時運作，降低成本
2. 兩大車系，兩種風格，技術共享
3. 品牌互補，覆蓋各細分市場 1. 文化差異，導致管理理念截然不同
2. 兩公司地域分隔過大，執行力及效率降低
3. 品牌定位困難
4. 合並談判草率，無法兼顧細節
機會 威脅
1. 汽車產業全球化趨勢加速
2. 克萊斯勒公司走下坡路
3. 全球汽車需求量增加 1. 全球受亞洲金融危機影響，經濟不景氣
2. 潛在汽車消費者持觀望態度
3. 汽車生產商之前的價格戰展開
4. 全球油價上漲
然而，施倫普時運不濟，公司合並之後，業績連連受挫，虧損接踵而至。劣勢與威脅的副作用發揮到了極致。梅塞德斯-賓士與克萊斯勒的結合有先天的缺陷和後天的不足，將一家豪華汽車企業與一個大眾品牌合並在一起，是犯了一個幼稚的錯誤。因為，這二者天生是不相配的。的確，戴姆勒--賓士和克萊斯勒結姻從一開始就貌合神離。由於歐美的文化差異，雙方在管理方法和管理作風上截然不同。首先戴姆勒-賓士與克萊斯勒兩個公司在開發、生產、市場和銷售的戰略上都有所不同。兩家企業的領導作風更是有天壤之別，德國戴姆勒公司等級森嚴，決策過程復雜，工作作風嚴謹古板；而美國克萊斯勒則提倡多功能的團隊精神，公司職員喜歡自由著裝、自由討論。其次，戰略決策失誤。根據美國人喜歡龐大舒適轎車的特點，克萊斯勒開發的皮卡車和SUV一度備受歡迎，他們曾經預計2005年克萊斯勒能夠得到20%的市場份額。為此公司投入大量資金，擴大產能。然而2005年石油價格受伊拉克戰爭影響大幅飆升，同時美國人的環保意識不斷加強，克萊斯勒的庫存開始大量積壓，戴-克公司不得不把計劃產量削減16%，並關閉了克萊斯勒在美國的多家工廠。
直至2004年2月23日，股價收於45.49美金，大大高於其52周以來的最低點26.27美金，僅小幅低於最高點49.85美金。但是真正讓人感到失望的是，這一價格僅是當初合並時候的一半。隨著合並帶來的預期逐漸淡去，投資者也將用腳投票。
『陸』 克萊斯勒股票代碼是什麼
2007年05月14日，戴姆勒克萊斯勒公司宣布，將子公司克萊斯勒集團（Chrysler Group）80.1%的股權出售給私人資本運營商Cerberus Capital Management L.P.，收購價格為74億美元。
沒啦。
『柒』 克萊斯勒的破產
戴姆勒--賓士和克萊斯勒合並案分析
1998年5月7日，德國的戴姆勒-賓士汽車公司與美國的克萊斯勒汽車公司正式宣布合並，新公司的名稱為戴姆勒-克萊斯勒汽車公司。戴姆勒-賓士公司佔有新公司股份的57%，克萊斯勒公司則佔有43%。兩大公司合並後的市值高達920億美元。
當時，汽車工業全球化的趨勢已日漸明顯，各國汽車生產商的產品出口量逐年增長。但出口產品在銷售地的售價在關稅、運費等影響下無法降低的問題已呈現在各大汽車生產商面前。於是跨國跨大洲的汽車生產商之前的合並意向悠然萌生。
施倫普¬¬¬——戴姆勒-克萊斯勒公司前任總裁，他於1996年登上了戴姆勒-賓士公司總裁的寶座。上台伊始他就對賓士公司的發展戰略進行了修正。施倫普認為，在全球汽車業發展的當時，只有通過具有雄厚資金企業的聯合並且使產能達到經濟規模才能保證高研發費用的平攤，進而確保繼續生存。因此他試圖打造一家全球性大型汽車公司。從那時起，戴姆勒-賓士就開始在全球搜尋著可能的合作對象。董事長於爾根*施倫普一眼就看上了美國第三大汽車工業企業、著名的克萊斯勒公司。1998年初春施倫普飛往美國，隻身走進了克萊斯勒公司總裁伊頓的辦公室。據媒體報道，他們兩家"一見鍾情"，兩位總裁關於兩大汽車合並的問題僅用了17分鍾就達成共識。施倫普事後曾自豪地談到："他們甚至連一杯咖啡也沒有喝完，就把合並的事情搞定了。在那之後，他們敲定了一樁360億美元的天價合並，這也是商業史上最著名的一次跨文化合並。"兩大公司總裁曾信誓旦旦地表示，新公司將重塑全球汽車產業格局，並為超大規模的跨國整合提供樣本。
根據當時的實際情況，我們用SWOT分析方法來分析戴姆勒--賓士公司的處境：
優勢 劣勢
1. 合並後歐美兩條生產線同時運作，降低成本
2. 兩大車系，兩種風格，技術共享
3. 品牌互補，覆蓋各細分市場 1. 文化差異，導致管理理念截然不同
2. 兩公司地域分隔過大，執行力及效率降低
3. 品牌定位困難
4. 合並談判草率，無法兼顧細節
機會 威脅
1. 汽車產業全球化趨勢加速
2. 克萊斯勒公司走下坡路
3. 全球汽車需求量增加 1. 全球受亞洲金融危機影響，經濟不景氣
2. 潛在汽車消費者持觀望態度
3. 汽車生產商之前的價格戰展開
4. 全球油價上漲
然而，施倫普時運不濟，公司合並之後，業績連連受挫，虧損接踵而至。劣勢與威脅的副作用發揮到了極致。梅塞德斯-賓士與克萊斯勒的結合有先天的缺陷和後天的不足，將一家豪華汽車企業與一個大眾品牌合並在一起，是犯了一個幼稚的錯誤。因為，這二者天生是不相配的。的確，戴姆勒--賓士和克萊斯勒結姻從一開始就貌合神離。由於歐美的文化差異，雙方在管理方法和管理作風上截然不同。首先戴姆勒-賓士與克萊斯勒兩個公司在開發、生產、市場和銷售的戰略上都有所不同。兩家企業的領導作風更是有天壤之別，德國戴姆勒公司等級森嚴，決策過程復雜，工作作風嚴謹古板；而美國克萊斯勒則提倡多功能的團隊精神，公司職員喜歡自由著裝、自由討論。其次，戰略決策失誤。根據美國人喜歡龐大舒適轎車的特點，克萊斯勒開發的皮卡車和SUV一度備受歡迎，他們曾經預計2005年克萊斯勒能夠得到20%的市場份額。為此公司投入大量資金，擴大產能。然而2005年石油價格受伊拉克戰爭影響大幅飆升，同時美國人的環保意識不斷加強，克萊斯勒的庫存開始大量積壓，戴-克公司不得不把計劃產量削減16%，並關閉了克萊斯勒在美國的多家工廠。
『捌』 持續下滑，福特汽車股價跌至十年來最低位
在剛剛過去的一周內，福特汽車股價繼續經歷下滑，最終報收於每股6.96美元。這意味著，這家美國老牌汽車製造商的股價在2月24日-2月28日的5個交易日內下降了0.93美元，相當於縮水12%。
此前一周，福特汽車的股價同樣經歷了持續下滑，最終跌破8美元，至7.89美元。
每股6.96美元是福特汽車股價近十年來的最低水平。在這一壓力下，福特汽車CEO韓愷特（JimHackett）於近期對該公司的管理層做出了重大調整。2月7日，福特汽車宣布任命吉姆·法利（JimFarley）為公司首席運營官，韓瑞麒（JoeHinrichs）則從該公司汽車業務總裁的職位上退休。
不過，股價下跌並非福特汽車一家公司面臨的問題。福特汽車的同城競爭對手——通用汽車上周也經歷了股價下滑，其每股股價下跌了4.15美元，相當於12%。
分析師認為，新冠肺炎疫情在美國的擴大是造成上周多家公司股價下滑的唯一原因，其中也包括福特汽車。
據當地媒體報道，美國華盛頓州、加利福尼亞州和羅德島州周日（3月1日）均報告了新冠病毒新增確診病例，引發了該病毒在美國社區出現更廣泛傳播的擔憂。
目前，美國國內至少有25人被確診感染新冠病毒，其中不包括撤回國的美國人。
華爾街分析稱，這一公共健康問題正對全球市場的穩定性造成影響，令多家汽車製造商的經營活動被中斷。
但在疫情之外，福特汽車要在2020年結束之前幫助公司股價恢復到健康水平，仍有許多其他問題需要考慮。
為了提升在當前業態下的企業競爭力，福特汽車此前已對公司業務做出了一系列優化。例如，在北美市場上取消轎車車型，將注意力轉向更具利潤的跨界休旅車、SUV和皮卡。
同時，該公司還對一些資源密集型的自動駕駛技術、電動汽車技術進行了大手筆的投資。福特對ArgoAI的投資便是其中一例。但對任何一家汽車製造商而言，上述這些技術尚無產生正向投資回報的案例。
在上述技術領域，福特汽車還要面對發力過晚的問題。菲亞特克萊斯勒集團是首家做出裁撤大部分轎車產品決定的底特律汽車製造商，而通用汽車啟動在電動汽車及自動駕駛技術方面的大規模投資也遠遠早於福特。
當然，在這些高新技術領域，福特汽車也取得了成績。去年7月，福特汽車就其與德國大眾汽車的合作項目披露了細節，大眾汽車將向福特投資的自動駕駛公司ArgoAI注資。
2019年11月，福特汽車宣布將推出新款MustangMach-E車型，後者是一款純電動四門跨界休旅車，其設計靈感源自該公司引以為傲的Mustang車型。新車預計於今年秋季投入生產，並最快在年內正式上市。
對福特汽車而言，MustangMach-E最大的意義在於，該車型向外界展示了這家老牌汽車製造商進行轉型的決心以及福特產品線的未來走向。
但資本市場尚未對福特的此類改變做出反應。隨著MustangMach-E首發版在今年年底的交付，這一情況或將有所改善。
智能互聯也是福特汽車目前押下重注的一個領域。福特汽車首席運營官吉姆·法利在沃爾夫研究機構於上周舉行的全球汽車技術及出行研討會（WolfeResearchGlobalAuto,AutoTechandMobilityConference）上表示，該公司正藉助開發車聯網技術，為公司增添一種全新的實力。
通過搭載新一代網聯技術的車型所傳輸的數據，福特可以更快地獲悉產品的質量問題，並掌握消費者究竟如何使用他們的汽車。「未來，過去需要幾個月才能完成的事情在幾個小時里就可以做完了。」他說。有了這些信息，福特方面將得以推出一些其他公司不具備的實用功能，或通過刪減那些用戶不需要的功能，來減少成本方面的浪費。
「互聯是一個真正的大賭注。」法利說。他表示，首批應用新一代福特互聯技術的車型將是此前提及的MustangMach-E車型以及福特最暢銷的F-150皮卡。
本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。
『玖』 克萊斯勒宣布破產，是否意味著該公司就此消亡了
現在是破產保護~~要是重組成功就活過來了~~就像05年的西北航空~~07年成功走出了破產重組~~現在跟達美航空重組後已經是世界最大的航空公司了~~要是重組失敗了~~那麼就要面臨著破產清算的危險了~~到時候就真沒有這個公司了~~