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波特五力模型一般是用來分析環境的。不是用來對某個企業進行分析的。分析比亞迪還不如用SWOT。
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對於該問題首先要了解搜索引擎這一免費的大眾服務是如何獲取利潤的.
基本上都是各單位部門注冊關鍵字先後順序,google以注冊關鍵字的廣告或直接登相關flash廣告為主要收入
所以還原波特五力量後可以發現:
市場現有競爭者:網路,搜狐等已搜索引擎為主要工作服務工具的所有網站都是他的現有競爭者,他們之間都具有一定的市場佔有率.全部屬於市場領先者和市場挑戰地位者的地位.
市場潛在競爭者:對於這一方面也有很多的人,比如說具有軟體開發技術的公司微軟,也可能是那些具有一定游覽量的網站淘寶,也可能是一些個人群體,或者網路游戲開發人員,具有網站開發技術能力的個人或注冊公司都可能是
替代產品:目前搜索引擎還算完善,你要在市場上找到相關替代品有點難度,這里我就不多說了.(各論壇網站自建的人肉搜索可能算...但目前是非盈利為目的的居多,但也算算一個)我其實內心與一種能夠代替搜索引擎的想法,但是實現起來有困難,不多說了.
買家還價能力:比如說一家公司生產某產品,他需要注冊關鍵字在庫狗上,它肯定會討價還價目的就是為了節省支出成本
賣家還價能力:只庫狗的供應商...最簡單的伺服器的租金,即使自己造伺服器你也要和生產廠商討價還價....
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⑶ 波特五力模型
波特五力模型
五力分析模型是美國哈佛商學院著名戰略學家邁克爾•波特（Michael Porter）於80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化，最終影響行業利潤潛力變化。
五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化，如下圖所示：
1、供應商的討價還價能力
供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決於他們所提供給買主的是什麼投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。
2、購買者的討價還價能力。
購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。當產品相對標准化、買方企業規模小、購買者購買量大時，購買者可能具有較強的討價還價力量。
3、新進入者的威脅
新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。
4、替代品的威脅
兩個處於不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。
5、行業內現有競爭者的競爭
大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、×××、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。
企業可以盡可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先佔領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。
⑷ 波特五力的分析 產業結構
波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)，又稱波特競爭力模型
五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)於80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是： 供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業利潤潛力變化。
五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化，如下圖所示：
供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值 質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決於他們所提供給買主的是什麼投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品 總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：
- 供方行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業所控制，其產品的買主很多，以致於每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。
- 供方各企業的產品各具有一定特色，以致於買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業產品相競爭的替代品。
- 供方能夠方便地實行前向聯合或一體化，而買主難以進行後向聯合或一體化。（註：簡單按中國說法，店大欺客）
購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：
- 購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，佔了賣方銷售量的很大比例。
- 賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。
- 購買者所購買的基本上是一種標准化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。
- 購買者有能力實現後向一體化，而賣主不可能前向一體化。（註：簡單按中國說法，客大欺主）
新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。
進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統一建設的石化企業）、不受規模支配的成本劣勢(如商業秘密、產供銷關系、學習與經驗曲線效應等)、自然資源（如冶金業對礦產的擁有）、地理環境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難藉助復制或仿造的方式來突破的。預期現有企業對進入者的反應情況，主要是採取報復行動的可能性大小，則取決於有關廠商的財力情況、報復記錄、固定資產規模、行業增長速度等。總之，新企業進入一個行業的可能性大小，取決於進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。（註：潛在的同行，跟風者）
兩個處於同行業或不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。首先，現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由於存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由於替代品生產者的侵入，使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。總之，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。 奇貨可居
大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。
一般來說，出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇，這就是：行業進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨於成熟，產品需求增長緩慢；競爭者企圖採用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低；一個戰略行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業後，發起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經濟、戰略、感情以及社會政治關系等方面考慮的影響，具體包括：資產的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。
行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅，而且客戶必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設置進入壁壘，包括差異化和轉換成本來保護自己。 當一個客戶確定了其優勢和劣勢時(參見SWOT分析)，客戶必須進行定位，以便因勢利導，而不是被預料到的環境因素變化所損害，如產品生命周期、行業增長速度等等，然後保護自己並做好准備，以有效地對其它企業的舉動做出反應。
根據上面對於五種競爭力量的討論，企業可以採取盡可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先佔領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。
實際上，關於五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。目前較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具。
該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的：
1、制定戰略者可以了解整個行業的信息，顯然現實中是難於做到的；
2、同行業之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現實中企業之間存在多種合作關系，不一定是你死我活的競爭關系；
3、行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來佔有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。
因此，要將波特的競爭力模型有效地用於實踐操作，以上在現實中並不存在的三項假設就會使操作者要麼束手無策，要麼頭緒萬千。
波特的競爭力模型的意義在於，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰略思想，那就是大家熟知的：總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。
以手機按鍵廠商閎暉說明該注意哪些重要信息，來運用企業策略規劃中的分析工具波特五力分析（Porter 5 force analysis）說明進行往後企業競爭策略規劃需要注意哪些動態信息。
如果以閎暉公司所處的手機按鍵產業產業鏈（instry chain）為例，上述波特五力分析相關因素便包括：
1.現有提供相似產品的競爭公司（例如台灣的毅嘉，日本的Polymatech、ShinEtsu、 Sunarrow等）
2.賣東西給閎暉的上游廠商（包括提升塑橡膠原料或是金屬原料等廠商）
3.向閎暉買按鍵的手機系統廠商（包括Nokia與 Motorola等品牌廠商，或是系統組裝廠商，例如FIH或是華寶等）
4.有潛在能量進入之廠商或是剛進入廠商（我們認為此點應改成技術進入障礙，換 句話說，應該當成對於此領域有興趣廠商，想要進入此領域的進入門坎等因素）
5.新市場或是新需求的競爭（例如如果原本手機按鍵為塑橡膠材料，那麼輕金屬合金按鍵就是新產品）。
當然若站在閎暉公司的立場，該公司除了手機按鍵外，尚包括汽車相關產品、OA產品與鋁鎂合金機殼等。因此，上述五力分析僅對於閎暉公司在手機按鍵產業之分析，若是對於汽車相關或是鋁鎂合金機殼相關，便需要再進行一次1-4步驟分析。
由上面信息可以初步歸納，以企業競爭分析而言，對於企業每一產品線均需要建立對應的波特五力分析模型，以了解現階段產業競爭狀態。然而，若根據先前所討論的 動態監控系統（Dynamic Monitoring System）而言，最重要的部分為相關企業情報信息需要實時與動態的更新，當然根據相關信息所延伸的策略擬定也需要動態調整。
最後，企業競爭所需要面對的環節眾多。但是若以智慧財產權角度（特別是專利）來看，對應的五力分析至少包括：
需要強調上述專利議題中，部分包括企業分析部分為技術分析，而先前我們所討論的專利分析技巧均可用於相關情報收集。
我國汽車市場的連續快速增長和總規模的不斷擴大，使我國汽車市場的國際地位顯著提升，我國汽車市場已經成為世界汽車市場不可分割的重要組成部分。我國汽車銷量佔全球汽車總銷量的比例,已經由2001年的4.3%提升到2004年的8.1%，2005年全年汽車總需求達到575萬輛左右，中國已成為與日本相比的全球第二大汽車消費市場，進一步提升到8.7%。全球每年汽車銷量的增量中我國佔25%左右，我國已經成為推動全球汽車市場增長的主要力量。
五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)於80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。波特五力分析屬於外部環境分析中的微觀環境分析，主要用來分析本行業的企業競爭格局以及本行業與其他行業之間的關系。根據波特（M．E．Porter）的觀點，一個行業中的競爭，不止是在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量：潛在的行業新進入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及行業內競爭者現在的競爭能力。這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中最終的獲利潛力以及資本向本行業的流向程度，這一切最終決定著企業保持高收益的能力。一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化，波特的競爭力模型的意義在於，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰略思想，那就是大家熟知的：總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。
下面用五力分析模型來分析下汽車行業及其領域內的戰略方針。
1．供應商的討價還價能力
許多汽車夠加大了中國市場戰略部署，例如：福特汽車公司未來在中國將不斷加強投入與合作力度，爭取取得轎車市場10%的佔有率，生產能力將實現從原有的四萬輛達到40萬輛的巨大轉變，並實現大部分車輛生產本地化。豐田汽車公司全球生產布局顯示，除日本本土外，北美地區(特別是美國)和亞洲地區(特別是中國)是豐田在海外投資最大的地區。美國和中國已經成為豐田在海外主要的生產基地，豐田公司的總體市場目標是到2010～2012年在中國擁有10%的市場份額。本田汽車公司 計劃未來獲得中國10%的市場份額，並計劃將生產能力由現在的27萬輛擴大到2006年下半年的53萬輛(含出口5萬輛)。
目前局勢來看，我國汽車市場不僅成為大眾、通用、本田、現代等在中國已經具有重大影響的跨國公司的戰略市場，現代汽車公司已將中國作為其全球戰略的重要組成部分，計劃到2010年乘用車在華產能達到100萬輛，使中國成為其四大海外工廠中僅次於印度的第二大海外工廠；同時，以汽車生產銷售為中心，通過製造、服務、金融等汽車相關產業的擴大,來達到2010年200億美元的銷售目標；此外，現代還計劃進軍中國的商用車市場，有可能與江淮攜手建立商用車生產基地，計劃在2010年前形成年產五萬台小型商用車發動機、一萬輛客車和九萬輛貨車的生產能力。世界各汽車零配件行業巨頭,也紛紛做出了增資中國的計劃，美國固特異輪胎橡膠有限公司將其亞太總部遷至上海，博世也要在中國追加投資。
由此可見波特五力模型中的成本領先戰略已經被各大汽車公司消無生息的運作開了，在中國建造生產基地，按國情來看無疑降低了成本、人力、運輸費用，大大降低了成本，同時也面對著許多客觀問題降低了購買者討價還價的負面影響。供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。進口汽車供方力量的強弱主要取決於他們所提供給買主的是什麼投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。
2．購買者的討價還價能力
購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。汽車在國內的賣方行業由大量相對外資企業來說規模較小的企業所組成，這些企業的市場價明顯低於原裝進口汽車，僅僅因為made in China?還有更多的可能是一種低價位符合國情的親眾的營銷策略。
在中國發達地區，如北京、上海等城市購買者所購買的基本上是一種標准化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。這就對每個產品產生了購買方分流，並會處於同時被幾家競爭對手比較的局面。這就形成了購買者有能力實現後向一體化，而賣主不可能前向一體化的潛在市場不利因素。提高了購買者討價還價能力，國產轎車價格仍將有一定幅度的下降。如果沒有人民幣的大幅度升值，進口轎車價格下降對國產轎車的價格壓力已經很小，2006年引起國產轎車價格下降的主要動力來自於國內廠商之間的競爭，從根本上講是產能過剩導致的供過於求。但是產能過剩並不一定直接帶來價格下降，如美國、日本等國家汽車工業普遍存在產能過剩的問題，而這些國家的轎車價格不僅沒有下降，反而在逐年緩慢上漲。之所以判斷2008年國產轎車價格將繼續出現一定幅度的下降，主要是目前我國轎車市場運行中既有價格下降的必要性,又存在價格下降的現實可能性。
其次，汽車零部件平均關稅下降人民幣升值壓力將有利於進口車價的下調。2005年7月份人民幣對美元的匯率一次性升值2%，之後的半年時間內人民幣對美元的匯率又升值了0.44%，2007年現在已經突破7.5關口，而且人民幣升值的壓力繼續存在。如果2008年人民幣繼續小幅度升值，將直接促成進口車成本的下降。有利於國人購買力的提高，被動提高了我們討價還價能力。同時也讓合資企業從中大賺了一筆。
3．新進入者的威脅
後進入中國市場的大跨國公司急於追趕與擴張，在價格上尋求競爭力。福特公司作為全球第二大汽車廠商，目前在中國的發展狀況與其地位很不相稱，從2005年開始明顯加大了在中國市場的運作力度，福克斯的最低價為12.8萬元，作為一款歐美車型很有競爭力，銷量增長迅速。豐田汽車公司也適當改變了做法，在穩步推進的主旋律中加快了步伐。2005年年初花冠、威馳降價只是起步，有競爭力的新產品還將不斷推出，價格也更具競爭力。新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。
有競爭力的新產品上市，而且慣例是以有殺傷力的價格切入市場。本田將於2006年推出「思域」，本田在產品戰略上一貫堅持「產品定價要一步到位」的策略，雅閣、飛度、CRV等車型的上市均採取了這樣的策略，有理由相信本田將以有競爭力的價格推出「思域」。另外馬自達的新M3於2006年上市，而且是由福特公司統一運作。福特公司從2005年開始明顯是在運用價格手段來獲取競爭力以盡快擴大市場份額。
潛在的行業新進入者是行業競爭的一種重要力量，這些新進入者大都擁有新的生產能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場地位。新進入者加入該行業，會帶來生產能力的擴大，帶來對市場佔有率的要求，這必然引起與現有企業的激烈競爭，使產品價格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進行生產，從而可能使得行業生產成本升高，這兩方面都會導致行業的獲利能力下降。
4．替代品的威脅
⑸ 簡述波特「五力」競爭模型
五力分析模型；五力分別是供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。波特認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力。
波特五力模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自在同一行業的公司間的競爭。
競爭戰略從一定意義上講是源於企業對決定產業吸引力的競爭規律的深刻理解。任何產業，無論是國內的或國際的，無論生產產品的或提供服務的，競爭規律都將體現在這五種競爭的作用力上。因此，波特五力模型是企業制定競爭戰略時經常利用的戰略分析工具。
波特的競爭力模型的意義在於，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰略思想，那就是大家熟知的；總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。
(5)波特五力模型分析本田汽車股票擴展閱讀；
波特「五力」競爭模型缺陷，該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具，該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的；
1、制定戰略者可以了解整個行業的信息，顯然現實中是難於做到的；
2、同行業之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現實中企業之間存在多種合作關系，不一定是你死我活的競爭關系；
3、行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來佔有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。
⑹ 高分！！！課程作業：運用波特的「五力分析模型」對我國轎車行業進行分析。字數不限。
運用波特的「五力模型」對我國轎車行業進行分析
1.潛在進入者的威脅
轎車行業的進入壁壘較高不僅有政策上的限制，也有技術上、規模經濟上等方面的制約。以下幾方面構成我國轎車進入壁壘的各種潛在的來源：
（1）規模經濟。轎車行業是典型的規模報酬遞增行業。其固定成本投資比較大。一般認為單個企業整車產量在40萬～60萬輛、零部件100萬～200萬件，才能達到最小經濟規模的要求，所以市場只能維持少量企業的生存。但在中國，由於市場容量較大且增長迅速，大量未達到起始規模經濟的企業可以獲得較高水平的利潤，從而抵消了規模經濟所造成的壁壘。
（2）技術優勢。目前，中國大量的汽車整車項目均由跨國公司主導，跨國公司以其豐富的設計、製造經驗和雄厚的產品開發能力，對於缺乏轎車工業背景的新進入者形成了較高的進入壁壘。
（3）資本壁壘。轎車是一個資本密集程度很高的行業，一般整車項目資金規模都在100億元以上，除了注冊資本外，對外部融資的依賴性很大。新進入者往往由於知名度較低或信用程度不好，籌資和融資較為困難。
（4）進入遏制。目前中國轎車企業普遍處於強勁需求拉動下的生產擴張時期，由於汽車整車數量較多，在位企業對新進入者對市場影響的敏感性較低，所以很少採取策略性進入遏制行為。
（5）行政限制。我國政府對於轎車實施了嚴格的行政性進入限制：一是嚴格的投資審批制度，轎車項目一律由國家審批立項，這對新進入者形成了幾乎難以逾越的進入壁壘；二是嚴格的目錄管理制度，只有政府有關部門認可的特定企業和特定產品才能開工生產和銷售，同時生產企業開發新產品也受到嚴格限制。
此外，轎車行業還存在著一些行業技術政策限制，如國家要求重點發展符合國家安全、節能、排放法規及私人用車要求的經濟型轎車；汽油發動機需要達到歐洲第三階段或第四階段排放控制水平；適度發展轎車柴油機發動機、單燃料燃氣發動機及混合動力系統等，都可能對潛在進入者形成巨大的進入壁壘。
2.替代品的威脅
在乘用車中，主要有轎車、SUV、MPV。MPV即多用途汽車，集轎車、旅行車和廂式貨車的功能於一身，而SUV皮卡車具有轎車和貨車的雙重功能。2007年我國SUV全年銷售增長近60%；而MPV也同比增長23%。這兩種乘用車作為轎車的替代品有一定的競爭力，但是目前中國對於這兩種車的生產能力還不強。
隨著哥本哈根氣候峰會的進行，中國政府關於碳減排的承諾，將推動我國「低碳」汽車的加速發展。與之緊密相關的新能源汽車戰略無疑成為行業競爭的制高點。2009年底召開的國務院常務會議決定，將節能與新能源汽車示範推廣試點城市由13個擴大到20個，選擇5個城市進行對私人購買節能與新能源汽車給予補貼試點。這意味著新能源汽車的產業化示範規模和作用都將得到擴大。尤其是對私人購買節能與新能源汽車給予補貼試點，將對電動車、混合動力汽車等新能源汽車更多、更快地進入尋常百姓家起到推動作用。現在面臨的困難是電動汽車產業仍處於起步階段，相關的技術標准和配套設施仍然缺失。特別是電動汽車充電站如何建設，怎麼發展，更是關繫到未來電動汽車能不能順利走進千家萬戶。
隨著新能源汽車的開發和上市將對現有燃油汽車形成極大威脅，進一步加劇汽車行業的競爭。
3.供應商的議價能力
在轎車行業中，上游企業主要是林業、黑色金屬采選業、有色金屬采選業、紡織業、皮革毛坯羽絨及其製品業、石油加工及煉焦業、化學有色金屬冶煉加工業、普通機械製造業、電氣機械和器材製造業、電子及通信設備製造業、儀器儀表及文化辦公用品機械製造業、電氣蒸汽熱水生產供應業等。在這些行業中，供應商有很多。在零部件技術開發方面，中國轎車企業在某些中低附加值方面具有相當強的開發能力；在汽車關鍵零部件的技術開發方面具有一定能力，但是與國外先進水平差距甚大。中國整體轎車開發能力，而且在合資企業的供應鏈中外方占著主動地位，行業本身的特點決定了零部件都有一定的私有技術，因而供應商有一定的議價能力。
4.購買者的的議價能力
購買者數量決定了其議價能力。在全國大約3億家庭中，年收入10萬元以上的富豪型家庭佔1%，3萬～10萬元的富裕型家庭佔6%，1萬～3萬的小康型家庭佔55%。家庭購車潛能不言而喻。
目前，消費者比較關注的是汽車的經濟性，包括購買的經濟性和使用中的經濟性。同時消費者也更趨於理性，先進的技術、人性化的設計、較高的經濟型這三點會被理性的消費者所考慮並直接影響其購買行為。而隨著需求層次的提高，他們也會逐漸注意產品的差異化和個性化。在這樣一個以顧客服務為導向的行業中，購買者至少可以影響製造商的服務水平。
5.行業內企業的競爭
許多因素傾向於增強行業中的競爭。一般來說，行業中的公司越多，競爭性就越強。目前轎車行業的競爭主要表現在：
（1）競爭者的數量。隨著2010年廠家產銷目標的大幅提升和產能的加速擴張，短暫的賣方市場特徵不會持續很久。從國內汽車產能分析，長遠看供大於求的局面將處於穩定。例如，2009年下半年以來，宣布投資建設第二、第三工廠的企業接二連三，東風日產、神龍、華晨寶馬、北京現代等都宣布了要擴大產能的計劃，還有廣汽菲亞特長沙的50萬輛新建項目。後進入中國市場的大跨國公司急於追趕與擴張，許多汽車巨頭加大了中國市場戰略部署，例如：福特汽車公司未來在中國將不斷加強投入與合作力度，爭取取得轎車市場10%的佔有率，生產能力將實現從原有的4萬輛達到40萬輛的巨大轉變，並實現大部分車輛生產本地化。豐田汽車公司全球生產布局顯示，除日本本土外，北美地區（特別是美國）和亞洲地區（特別是中國）是豐田在海外投資最大的地區。美國和中國已經成為豐田在海外主要的生產基地，豐田公司的總體市場目標是到2010年～2012年在中國擁有10%的市場份額。
目前局勢來看，我國汽車市場不僅成為大眾、通用、本田、現代等在中國已經具有重大影響的跨國公司的戰略市場，現代汽車公司已將中國作為其全球戰略的重要組成部分，計劃到2010年乘用車在華產能達到100萬輛，使中國成為其四大海外工廠中僅次於印度的第二大海外工廠；同時，以汽車生產銷售為中心，通過製造、服務、金融等汽車相關產業的擴大,來達到2010年200億美元的銷售目標；此外，現代還計劃進軍中國的商用車市場，有可能與江淮攜手建立商用車生產基地，計劃在2010年前形成年產五萬台小型商用車發動機、一萬輛客車和九萬輛貨車的生產能力。世界各汽車零配件行業巨頭,也紛紛做出了增資中國的計劃，美國固特異輪胎橡膠有限公司將其亞太總部遷至上海，博世也要在中國追加投資。
（2）價格競爭。降價是廠商促銷最常用的武器。2007年，汽車價格繼續大幅下降。有25個主要品牌的汽車降價幅度超過10%，其中通用凱越的降價幅度最高，達到20.37%。此外，從2006年開始越來越多的高檔車也加入了價格大戰，2007年奧迪A4最高降幅達到5.6萬元。
（3）新產品集中上市。2005年，我國新車上市達到109款（包括SUV、MPV）。而到了2006年，我國新車上市數量更是達到了創紀錄的117款。由於新車上市過於集中，不少新款車的年銷量只有數千台。2007年，許多廠商不得不改變策略，紛紛推出各種改款車，而新車上市則寥寥無幾。新車型的開發或引進往往需要企業投入大量資金和資源，所以大量新車型集中上市對我國的中小規模轎車製造企業產生了極大的負擔。
（4）綜合實力競爭。汽車企業要明確產品定位，適時推出切合市場需求的車型，而且還要根據市場的變化及時調整營銷策略，包括採用各種促銷手段等。這樣一種全方位的競爭歸根到底將體現為綜合實力的競爭，既要資金，又要產品和技術，更要市場。
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供應商能力：優質鋼材，橡膠等材料來自進口。受制於供應商。
購買者能力：汽車並非生活必需品，購買者可以選擇買或者不買。受制於購買者。
出口限制：價格低廉，第三世界國家、發展中國家樂於進口。有利於國產車生產企業。
替代品威脅：新型汽車的出現，公共交通工具的便利使得汽車有大量替代品。
內在威脅：品牌不成熟。
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參考：http://www.quickmba.com/strategy/porter.shtml