❶ 薪資結構 股票收入和現金收入哪個更重要
股票能做到穩定收入，保持每年20％收益，指數增長可比薪資高多了
❷ 如何進行薪酬結構的調整,調整的模式與方法有哪些
薪酬調整包括薪酬水平調整、薪酬結構調整和薪酬構成調整三個方面。
一、薪酬水平調整
薪酬水平調整是指在薪酬結構、薪酬構成等不變的情況下，將薪酬水平調整的過程。薪酬水平調整包括薪酬整體調整、薪酬部分調整以及薪酬個人調整三個方面。
（一）薪酬整體調整
薪酬整體調整是指公司根據國家政策和物價水平等宏觀因素的變化、行業及地區競爭狀況、企業發展戰略變化、公司整體效益情況以及員工工齡和司齡變化，而對公司所有崗位人員進行的調整。
薪酬整體調整就是整體調高或調低所有崗位和任職者薪酬水平，調整方式一般有以下幾種：
1. 等比例調整
等比例調整是所有員工都在原工資基礎上增長或降低同一百分比。等比例調整使工資高的員工調整幅度大於工資低的員工，從激勵效果來看，這種調整方法能對所有人產生相同的激勵效用。
2. 等額式調整
等額式調整是不管員工原有工資高低，一律給予等幅調整。
3. 綜合調整
綜合調整考慮了等比例調整和等額式調整的優點，同一職等崗位調整幅度相同，不同職等崗位調整幅度不同，一般情況下，高職等崗位調整幅度大，低職等崗位調整幅度小。
在薪酬管理實踐中，薪酬的整體調整是通過調整工資或津貼補貼項目來實現的。
如果是因為物價上漲等因素增加薪酬，應該採用等額式調整，一般採取增加津貼補貼項目數額的方法；如果是因為外部競爭性以及公司效益進行調整，應該採用等比例調整法或綜合調整法，一般都是通過調整崗位工資來實現；如果是因為工齡（司齡）因素進行調整，一般採取等額式調整，對司齡（工齡）工資或津貼進行調整。
對於崗位工資的調整，一般都是對每個員工崗位工資調整固定的等級，調整形式是由工資等級表的形式決定的。一般情況下，不同等級員工崗位工資調整大致符合等比例原則，同等級員工崗位工資調整大致符合等比例原則或者等額原則。
（二）薪酬部分調整
薪酬部分調整是指定期或不定期根據公司發展戰略、公司效益、部門及個人業績、人力資源市場價格變化、年終績效考核情況，而對某一類崗位任職員工進行的調整，可以是某一部門員工，也可以是某一崗位序列員工，亦或是符合一定條件的員工。
年末，人力資源部門根據公司效益、物價指數以及部門、個人績效考核情況，提出崗位工資調整方案，經公司討論後實施。一般情況下，個人績效考核結果成為員工崗位工資調整的主要影響因素。對年終績效考核結果優秀的員工，進行崗位工資晉級激勵；對年終績效考核結果不合格的員工，可以進行崗位工資降級處理。
根據人力資源市場價格變化，可以調整某崗位序列員工薪酬水平。薪酬調整可以通過調整崗位工資，也可以通過增加獎金、津貼補貼項目等形式來實現。
根據公司發展戰略以及公司效益情況，可以調整某部門員工薪酬水平。薪酬調整一般不通過調整崗位工資實現，因為那樣容易引起其他部門內部不公平感，一般情況下是通過增加獎金、津貼補貼項目等形式來實現。
（三）薪酬個人調整
薪酬個人調整是由於個人崗位變動、績效考核或者為公司做出突出貢獻，而給予崗位工資等級的調整。
員工崗位變動或者試用期滿正式任用後，要根據新崗位進行工資等級確定；根據績效管理制度，績效考核優秀者可以晉升工資等級，績效考核不合格者可以降低工資等級；對公司做出突出貢獻者，可以給予晉級獎勵。
二、薪酬結構調整
在薪酬體系運行過程中，隨著公司發展戰略的變化，組織結構應隨著戰略變化而調整，尤其是在組織結構扁平化趨勢下，公司的職務等級數量會大大減少；另一方面，由於受到勞動力市場供求變化的影響，公司不同層級、不同崗位薪酬差距可能發生變化，這些都會對薪酬結構的調整提出要求。
一般情況下，通過調整各崗位工資基準等級，就能實現不同崗位、不同層級薪酬差距調整要求；但當變化較大，現有薪酬結構不能適應變化後的發展要求時，就需要對公司的薪酬結構進行重新調整設計。薪酬結構的調整設計包括薪酬職等數量設計、職等薪酬增長率設計、薪級數量設計以及薪級級差設計等各方面。
需要指出的是，在進行薪酬體系設計時，要充分考慮薪酬結構變化的趨勢和要求，使通過調整各崗位工資基準等級，就能實現薪酬的結構調整，這樣操作簡單、方便。不到萬不得已，不要輕易進行薪酬結構的重新設計。
三、薪酬構成調整
薪酬構成調整就是調整固定工資、績效工資、獎金以及津貼補貼的比例關系。
一般情況下，固定工資和績效工資是通過佔有崗位工資比例來調整的。在企業剛開始進行績效考核時，往往績效工資佔有較小的比例，隨著績效考核工作落到實處，績效工資可以逐步加大比例。
津貼補貼項目也應根據企業的實際情況進行調整，在那些津貼補貼理由已經不存在的情況下，應該取消相應的津貼補貼項目。
獎金根據企業效益情況以及人力資源市場價格，進行增加或降低的調整。
編輯本段需要測算的指標
1.原有的薪酬總額以及每個員工的薪酬福利水平。
2.原有薪酬總額占企業銷售收入的比例，原有薪酬總額占企業總成本的比例。
3.每個員工按照薪酬調整方案的規定計算出的薪酬水平。
4.按照調整方案計算的薪酬總額占企業銷售收入的比例，薪酬總額占企業總成本的比例等。
編輯本段原則
1、公正公平、競爭的原則
2、簡單合法原則
3、績效與激勵結合
4、收入與公司效益掛鉤原則
編輯本段為何要進行薪酬調整
如果薪酬管理一成不變，必然導致薪酬管理靜態化，使薪酬的管理與績效管理、市場變化、物價指數變化和企業贏利能力變化脫節。最終導致企業薪酬在員工的吸引、保留和激勵中表現乏力。
首先，一個員工的績效表現是好是差，對企業的貢獻是多是少，應該直接反映到他的薪酬上面。不能 「干多干少一個樣」，那樣會嚴重影響了員工的工作積極性。
其次，隨著市場競爭的深化，人才的市場競爭也日益激烈。企業的薪酬只有在市場上具有足夠的競爭力，才能留住既有的人才，並有足夠的吸引力吸引外面的人才加盟。
再者，物價指數上升時，原定的薪酬水平的購買力降低，如不進行調整，實際上相當於降低員工的收入水平，長此以往，員工必會另謀出路。
最後，當企業贏利表現良好時，通過薪酬調整，將企業的經營成果與大家分享，員工才能保持高昂的士氣。當企業贏利欠佳時，也可以通過薪酬調整將企業的贏利欠佳的現狀傳達至每一位員工，由此激發員工的鬥志，同心同德，共同奮斗，企業才可能有所轉機。
也就是說讓薪酬動起來並不是讓薪酬升起來，而是以一種動態的管理使之與企業管理的方方面面相適應，實現投入與產出的最佳。通過調整薪酬，讓薪酬動起來，不僅能充分打造企業薪酬的外部競爭力，有效地吸引和保留人才；還能充分實現企業薪酬的內部公平和個體公平，有效激勵員工。在當今這個時代，企業的薪酬管理「動態」應成為一種常態。
編輯本段中的經驗曲線效應
在企業管理過程中，薪酬調整是一種十分普遍的現象，但是如果薪酬調整不當，效果會適得其反，在薪酬調整中兩個重點因素就是崗位經驗曲線和市場薪酬變化狀況。
經驗曲線是指隨著時間的增加，某個人對某個崗位、某項工作的熟悉程度也必然會隨之增加，他的經驗以及他對這項工作的理解也會越來越深，從而有利於他改進工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本職工作。但是這種經驗也不是永遠增加的，隨著時間推移，經驗的積累也將越來越慢，直至停止。
一般來說，越是簡單、易做的工作，其經驗積累得越快，並且這種經驗也將很快達到頂峰，不再繼續增加。但如果工作本身難度很高，需要較強的創新精神，那麼這種經驗的積累速度將是十分緩慢並且是長期的，這種經驗只要稍微增加就必將極大地促進員工能力的大幅提升和工作效率的提高。工資上調的一般原則是：經驗效應曲線越強的工作，工資越需要上漲；經驗曲線效應不強的簡單工作，工資就可以很少調整。
確定企業內部各個崗位的經驗曲線主要依據職位評價的結果。職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內公平性問題，它有兩個目的：一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列； 二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標准，消除公司內由於職位名稱不同或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性（目前流行的薪點制就是以此為基礎），為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。所以我們在做職位評價時，必須注重各個崗位在崗人員經驗的發展性，描繪出崗位的經驗曲線，並根據經驗曲線效應的強弱度 有些股票在大盤上漲的時候它能以超越大盤的幅度上漲,大盤下跌的時候它又有較好的抗跌性,這是主力的實力和市場對它的關注與信任的體現,又叫強勢股,強弱度就是體現這種特性的指標。強弱度＝（該股漲跌幅-指數漲跌更多>>
細化為不同的等級，賦予各個等級合理的分值和權重，為薪酬調整提供准確的量化體系。
經驗曲線效應的具體函數公式可以表示為：經驗薪資=F（年度薪資預算、職位評價等級、崗位經驗需求年限、權重、工作年限）
❸ 股票薪酬模式名詞解釋
是指股票並計算進入薪酬體系。股權激勵一般包括股票和期權，是一種風險收入，實為分配給企業經理人的剩餘索取權，讓經理人在承擔一定風險的前提下，分享企業剩餘。作為企業經營者，他們是企業的首腦，是經濟舞台的主角，僅僅是普通人的回報、獎勵、榮譽和補償已遠遠不能激勵他們。
據此，運用經濟手段調節他們的收入平衡，使之最大限度地發揮他們的聰明才智，調動他們的積極性，是最合理、最科學的方法。合理的薪酬構成，對他們不僅僅是一種經濟回報，而是一種素質獎勵、能力肯定，他們所得到的也不僅僅是金錢，而是一種價值的實現；他們所獲取的不僅僅是經濟利益，而是一種經營風險和社會責任。
合理的薪酬構成，使經營者的一切經營決策、管理手段、運行方式必須無條件地依此標准來決定，也就是說，他們對企業的一切決策行為，必須是毫無保留的投入。
(3)股票薪酬結構分析擴展閱讀
股票薪酬可能會降低審計費用。首先，從利益一致理論的角度，審計委員會股票薪酬會使得審計委員會成員利益與股東保持一致，進而加強審計委員會的作用，提高公司內部治理的質量。因此，公司對外部監督的需求減少，進而對審計鑒證服務需求減少，審計費用相應地降低。
這種邏輯被稱為「審計委員會對審計服務需求低（AC less demand）」。其次，從利益沖突理論的角度，由於審計委員會成員薪酬與股票收益掛鉤，為了獲取更多個人利益，審計委員會股票薪酬會使得審計委員會成員通過行權和拋售股票來使個人利益最大化。
審計委員會成員會包容管理層向上盈餘管理的行為，減少外部審計，審計費用相應地降低。這種邏輯被稱為「審計委員會有高動機削減審計費用（High incentive choice）」。
❹ 以薪酬股票為例,股票支付的主要環節有哪幾個方面及相關的定義
普通職工持股少的直接出售或轉讓了，
而高管在支付前都要辭職的。
這也是中小板和創業板不可長期投資的原因。
還是選擇國有控股的大公司好。
看看這個：600459
❺ 如何進行薪酬現狀分析，結構設計與年度調薪
構建薪酬體系的基本原則如下：
一、公平性原則——這是設計薪酬體系和進行薪酬管理的首要原則
1.外部公平 2.內部公平 3.相對公平
二、競爭性原則——企業核心人才的薪酬水平至少不應低於市場平均水平
三、激勵性原則——體現按勞按貢獻分配的原則
四、經濟性原則——受經濟性的制約，員工的薪酬水平，還應聯系員工的績效
五、合法性原則——符合國家的法律政策
你提到的第二個問題，如何設計合理的薪酬結構體系，我不太明白，薪酬結構是薪酬體系的一部分，你說的薪酬結構體系是不是說 薪酬管理體系。
❻ 如何做薪酬構成設計
一、澄清薪酬戰略目標
薪酬構成設計依賴於企業薪酬目標的設定，因而薪酬構成設計的前提是要澄清企業薪酬戰略目標。薪酬目標會因企業所在行業特點、企業不同發展階段、產品業務競爭方式選擇等因素的不同而不同，企業可以根據以下因素的影響澄清企業自身發展戰略：
根據企業的實際情況和未來發展戰略的要求，對不同類型的人員應當採取不同的薪酬類
別，例如：企業高層管理者可以採用與年度經營業績相關的年薪制，管理序列人員和技術序列人員可以採用崗位技能工資制，營銷序列人員可以採用提成工資制，企業急需的人員可以採用特聘工資制等等。
薪酬的構成因素反映了企業關注內容，因此採取不同的策略、關注不同的方面就會形成
不同的薪酬構成。企業在考慮薪酬的構成時，往往綜合考慮以下幾個方面的因素：一是職位在企業中的層級，二是崗位在企業中的職系，三是崗位員工的技能和資歷，四是崗位的績效，分別對應薪酬結構中的不同部分。
❼ 薪酬管理的主要包括哪些內容
1、確立薪資管理政策。確立薪資管理政策，也就是為企業的薪資管理確立目標和思路。所以，薪資管理政策必須體現企業文化價值觀念、企業經營理念和方針、企業發展目標和戰略，以服務於企業核心競爭力打造，保證企業持續快速發展。
2、選擇薪資總額的管理方法。薪資總額管理也就是恰當地確定勞資雙方在經濟利益分配上的比例，以協調彼此之間的關系。其目的在於通過保障企業和崗位員工兩個方面的利益，實現互利共贏，而獲得兩個方面的積極性，以最終保證企業持續快速發展。
3、選擇確立薪資結構。
薪資結構是崗位員工從企業所獲得的不同性質的經濟福利的比例構成。選擇確立薪資結構，也就根據企業的實際和勞動市場的變化，確定薪資之中的基礎工資、獎勵工資、附加工資、福利保險和期權激勵五者的比例，以最大限度地反映崗位員工的勞動對企業發展價值目標達成的貢獻。
4、選擇確定薪資體系。選擇確定薪資體系，也就是選擇確定崗位基礎工資的核定方法、核定依據和核定過程。目的在於提升基礎工資核定的科學性、公開性、透明度，使基礎工資具有激勵崗位員工多作努力和貢獻的作用。
5、選擇確立獎勵工資的核定方法、核定依據、核定過程。獎勵工資是對崗位員工超工作標准貢獻給予的激勵，其核定方法、核定依據和核定過程的科學性、公開性、透明度，就是保證其具有充分的激勵作用的前提。
6、選擇確立附加工資的核定方法、核定依據、核定過程。附加工資是特殊工作崗位的超常投入所給予的補償，其核定方法、核定依據和核定過程是否科學、公開、透明，會直接影響到崗位員工是否願作超常投入的選擇。
7、選擇確立福利保險的核定方法、核定依據、核定過程。如果其核定方法、核定依據和核定過程不具有充分的科學性、公開性、透明度，福利保險這種經濟福利激勵就起不到對崗位員工行為選擇誘導的激勵作用。
8、選擇確定薪資的支付方法和支付程序。其重點在於增加薪資支付的公開性和禮儀，使薪資支付工作也具有充分的激勵作用。
9、確定薪資調整的條件、方法和操作程序。其目的是增加薪資調整工作的科學性、公開性、透明度，使薪資調整也具有充分的激勵作用。
(7)股票薪酬結構分析擴展閱讀：
管理目標：
1、效率目標
效率目標包括兩個層面，第一個層面站在產出角度來看，薪酬能給組織績效帶來最大價值，第二個層面是站在投入角度來看，實現薪酬成本控制。薪酬效率目標的本質是用適當的薪酬成本給組織帶來最大的價值。
2、公平目標
公平目標包括三個層次，分配公平、過程公平、機會公平。分配公平是指組織在進行人事決策、決定各種獎勵措施時，應符合公平的要求。如果員工認為受到不公平對待，將會產生不滿。
❽ 簡單介紹一下華為公司的薪酬體系。華為公司的薪酬主要分為三部分，基本工資、年終獎、內部股票分紅。隨著
華為薪酬體制幾經改革形成了現在的薪酬體系，也即薪酬體系構建內部公平性和外部競爭性的辯證統一；在具體的職位評估上的完善分級，即：
第一，明確公司價值導向；
第二，確定職位評估原則；
第三，確定職位評估方法；
第四，評估職位等級。
華為薪酬有以下3種不同形式：股金、工資、獎金。具體分配比例為：
1、操作人員基本工資占月總收入90%，獎金佔10%，無股金；
2、專業人員為基本工資60%，獎金25%，股金15%；
3、中層經理基本工資為50%，獎金30%，股金20%；
4、高層基本工資為40%，獎金20%，股金40%。