A. 討教:戴爾公司創立的背景
戴爾公司創立的背景剖析：
1984年，憑借1000美元的創業資本，邁克爾·戴爾，一個19歲的得克薩斯大學學生在美國登記了「戴爾電腦公司」（Dell Computer Coporation）.盡管那時戴爾還毫不起眼，但他卻意氣風發，藉助直銷模式與當時的IBM、康柏等巨頭相爭。在別人的譏笑聲中，如今，邁克爾·戴爾已經是身價170億美元，擁有4萬名員工的戴爾公司，其銷售額也已經接近400億美元。公司2004財年第一財季的營業額為95億美元，同比增長18%，現金周轉期為38天，創業界記錄。本財季末，戴爾又重新奪回全球PC市場的老大地位，市場份額比多二名1.2%。正是憑借直銷與零庫存，邁克爾·戴爾在個人計算機行業掀起了一場可稱作奇跡的革命，藉助這兩大利器，戴爾公司不但保持了經營上的低成本，而且還創造了極高的顧客滿意度及忠誠度。戴爾能在強手如林的市場上走到這一步，肯定是有他的過人之處的。筆者認為，這很大一部分要歸功於其特殊但又合適的企業文化——猶如營銷模式，其實並無定式，合適才是最好的。雖然它的崛起與領先，離不開其成功的直銷模式，但當企業上了一個大台階後，直銷也許僅僅成了一種工具，它的過人之處應該是對顧客的高度熱忱和對好業績的嚮往。讓他們努力去實行直銷，去實施零庫存以及大規模地個性化定製。戴爾公司認為把生意純粹建立在成本和價格之上，絕對不是永久的優勢，遲早會有人推出更便宜、製造成本更低的產品。真正重要的是維持顧客以及員工的忠誠度——也許事實上，在員工忠誠度方面，戴爾任重道遠。
一、永不知足，追求「制勝」
雖然戴爾公司已成為成功與奇跡的代名詞，但戴爾卻仍舊像大學時陷入困境的毛頭小伙一樣，以一股緊迫感和堅定的決心經營著Dell公司。他說：「我依然認為我們是挑戰者，我覺得我們仍在發起進攻。」是的，他的確是這樣要求自己，也把這種精神貫徹在Dell公司的每個角落。公司的生產力已接近每位員工創造100萬美元營業額的水平。它幾乎是惠普公司的兩倍，IBM的3倍，但他們仍不知足。
戴爾與羅林斯規劃了一個絕對稱得上雄心勃勃的財務目標：公司的經營收入到2006年達到600億美元。而這個數字是公司2001年營業額的兩倍。當然，公司要想努力跟隨時代的潮流向前發展必須培養一代又一代的領導人。到目前為止，它的學習方法是卓有成效地，戴爾把目標與員工補助及獎金相結合，更重要的是，戴爾運用方法把「所有權」的概念灌輸給員工，並進一步提升他們的才能，使他們發揮全部的潛力。其中方法之一便是不斷學習的意願和能力。戴爾並不是僅僅要求員工去學習，它選了一個很好的立足點，即要他們從提出問題的立足點開始學習。（也許是這種方法實在過於嚴厲，因此實在是太少的人可以適應這種苛刻的環境。很多來自IBM和INTEL的資深高管人員紛紛跳槽）其實公司的成功不僅取決於「直接經營模式」，更重要的是在公司內還有一種與這種模式相匹配的 「制勝」（winning culture）文化。這種文化蘊涵著兩大核心，其一，對客戶必須具有足夠的熱忱，其二，對業績要充滿自信。這種文化會使員工產生很大的壓力感，促使他們努力學習，努力向前。
二、務實與速度
戴爾以一種非常務實的方式在運行著。戴爾常問：「完成這件事最有效率的方式是什麼？」如此一來，戴爾拒絕了所有產生官僚體制的可能性，這種做法也提供了學習的機會，戴爾公司規定，銷售人員必須裝好自己的電腦，這不僅可以讓員工們真正感受到沒受過電腦教育的顧客在裝設系統時會遇到什麼問題，銷售人員也會對自己所銷售產品有更確切的體會。從而可以幫助顧客在獲得相關信息的情況下決定要購買哪種產品。
同時戴爾公司充分展示了「速度」這一競爭優勢，「事無巨細的參與」可能會產生一定的系統沖突，但可以讓上層領導在了解狀況的情況下，快速的作出決策，整個公司都不允許浪費一點一滴的時間。
三、積極的溝通
戴爾公司以一種斬釘截鐵的態度去面對所有的錯誤，坦白承認「我們遇到了問題，必須進行修正」。戴爾公司的口頭禪之一是：「不要粉飾太平」。這句話的意思是「不要試圖把不好的事情美化」。幾乎所有戴爾公司的員工都可以說出公司事業基礎的基本概念，這是因為領導層花了時間與他們進行溝通，讓他們了解狀況，了解正在計劃進行的事物，還有每個人應該怎麼做才能斑竹公司達到目標。戴爾講話時從不裝腔作勢，公司員工也是如此，他們可以對任何問題提出質詢，甚至責難自己的老闆。在這條原則面前人人平等。曾經戴爾在對自己進行年度總結的時候，員工抱怨他過於冷淡，為此戴爾向他們道歉並承諾以後會更好的表達自己的感情。
四、步伐一致，整齊劃一，把「小我」融入「大我」
戴爾認為，要建立或維持一個健康的、有競爭力的文化，最簡單也是最好的方法就是通過目標相同，策略一致與公司員工成為並肩作戰的夥伴。他們認為不管公司處在事業周期的哪個階段，都應該把引進優秀人才當成最優先考慮的問題。但是等員工真正進入戴爾公司以後，無論是新聘員工或是公司的管理階層，都必須完全與公司的哲學和目標一致，把團隊調整到相同的目標，作到步伐一致，整齊劃一。同時戴爾在全公司建立同樣的獎勵系統，努力推動戴爾公司的發展壯大。
戴爾公司採取的是團隊運作的方式，讓員工之間相互幫助，暫時先拋棄「小我」，因為只有「大河滿」才能換來「小河有水」。戴爾公司發現在團隊中會有一些能力較弱的小組成員，雖說有些人目的僅僅是為了獲得更大的個人利益而去花時間與精力來協助其他沒有跟上進度的同事。但這也可以讓戴爾公司的管理團隊在個人的范疇內共同合作，追求進步。這種團隊運作的方式，可以說是凝聚公司員工的另類方法。他不是要求員工避免相互牽制，也不是要員工產生的良性競爭而減少勾心鬥角，重點在於要員工全心關注彼此的成長。
五、節儉
戴爾公司的節儉體現在兩個方面，一就是從不擺慶功宴。戴爾認為慶功會助長自滿的情緒，而這在以全速前進的戴爾公司是絕不允許發生的，因為驕兵必敗。有人曾經提議在公司的大廳中陳列公司的知名產品，但遭到戴爾的拒絕。他認為這是博物館的作風，因為只有「博物館關注的是過去」。當一個團隊傳來捷報時，他會發大眾郵件表示慶賀，給出必要的評述或適當的表揚。戴爾本人的座右銘是「用十億分之一的時間予以慶賀，隨後便開始新的工作。」另一方面，則表現在戴爾公司對新業務方面。如果戴爾公司認為新開設的合作業務經營業績不理想，他會迅速終止這一業務，這是戴爾不同於其他競爭對手的地方。SUN電子計算機公司前任總裁愛德華·贊德說：「能像他這樣年紀輕輕就創建公司，並不斷推動它發展到如此程度真是不可思議。在某個行業里摸爬滾打15年、20年的人都會變得過於嚴謹，而他卻是個例外。」
但是，他們的節儉卻在一定程度上讓戴爾公司在創新方面陷入了兩難境地，節儉的經營方式使它在產品開發和投資未來技術方面捉襟見肘，尤其是與競爭對手相比更是如此，即便在技術衰退期，IBM公司2002年的研發開支仍高達47.5億美元，占公司營業額的5.9%，而惠普公司的研發開支也有33億美元，占營業額的5.8%，而戴爾呢？只有很少的4.5億美元，占其營業額的1.3%。競爭對手錶示，這種經營作風妨礙了戴爾向個人計算機以外領域的擴張，尤其是向數碼攝像和數據處理能力應用等極具發展前景的領域擴張。
但是不管怎樣評價，戴爾又已經踏上了新的旅程，開始追求完美的努力。邁克爾·戴爾已經大氣另公司進入了列印機、網路設備、手提電腦和技術服務領域，並且憑著掌上數碼音樂播放器、網上音樂商店以及純平電視進軍競爭極其殘酷的電子消費產品市場。戴爾必將憑借其手重直銷與庫存兩大利器，挾著永不知足的企業文化，重現其在個人電腦領域所取得的輝煌。我們拭目以待！
另外戴爾公司發展史：（希望對樓主有所幫助）
一九八四年 l邁克爾·戴爾創立戴爾計算機公司
一九八五年 l 推出首台自行設計的個人電腦——Turbo。Turbo採用英特爾8088處理器，運算速度為8MHz
一九八七年 l 成為首家提供下一工作日上門產品服務的計算機系統公司l 在英國設立辦事處，開始拓展國際市場
一九八八年 l 戴爾公司正式上市，首次公開發行350萬新股，每股作價8.5美元
一九八九年 l 推出首部戴爾筆記本電腦
一九九零年 l 在愛爾蘭Limerick建立生產廠房，以供應歐洲、中東及非洲市場
一九九二年 l 首次被《財富》雜志評為為全球五百強企業
一九九三年 l 成為全球五大計算機系統製造商之一l 在澳大利亞和日本設立辦事處，正式進軍亞太區市場
一九九五年 l 最初售價8.5美元的戴爾股票在分拆前已升至100美元
一九九六年 l 在馬來西亞檳城開設亞太區生產中心l 開始通過網站www.dell.com銷售戴爾計算機產品l 開始主攻網路伺服器市場l 成為標准普爾500成分股之一
一九九七年 l 第1,000萬台戴爾電腦下線l 普通股在分拆前每股升至1,000美元l 推出首台戴爾工作站系統l 網上營業額由年初的每天100萬美元，躍升至逾400萬美元
一九九八年 l 擴建在美國及歐洲的生產廠房，並在中國廈門開設生產及客戶服務中心l 推出PowerVault儲存系統產品
一九九九年 l 在美國田納西州那什維爾(Nashville, Tenn)
B. 戴爾的開創歷史
一九八四年
邁克爾·戴爾創立戴爾計算機公司
一九八五年
推出首台自行設計的個人電腦--Turbo。Turbo採用英特爾 8088處理器，運算速度為8MHz
一九八七年
成為首家提供下一工作日上門產品服務的計算機系統公司
在英國設立辦事處，開始拓展國際市場
一九八八年
戴爾公司正式上市，首次公開發行350萬新股，每股作價8.5美元
一九八九年
推出首部戴爾筆記本電腦
一九九零年
在愛爾蘭Limerick建立生產廠房，以供應歐洲、中東及非洲市場
一九九二年
首次被《財富》雜志評為為全球五百強企業
一九九三年
成為全球五大計算機系統製造商之一
在澳大利亞和日本設立辦事處，正式進軍亞太區市場
一九九五年
最初售價8.5美元的戴爾股票在分拆前已升至100美元
一九九六年
在馬來西亞檳城開設亞太區生產中心
開始通過網站www.dell.com銷售戴爾計算機產品
開始主攻網路伺服器市場
成為標准普爾500成分股之一
一九九七年
第1,000萬台戴爾電腦下線
普通股在分拆前每股升至1,000美元
推出首台戴爾工作站系統
網上營業額由年初的每天100萬美元，躍升至逾400萬美元
一九九八年
擴建在美國及歐洲的生產廠房，並在中國廈門開設生產及客戶服務中心
推出PowerVault儲存系統產品
一九九九年
在美國田納西州那什維爾（Nashville, Tenn）增設辦事處，拓展美洲業務
在巴西Eldorado do Sul開設生產工廠，滿足拉丁美洲市場需求
推出「E-Support - Direct from Dell」網上技術支持服務
二零零零年
網上營業額達到每天5,000萬美元
按工作站付運量計算，戴爾首次名列全球榜首
推出PowerApp應用伺服器
第一百萬台戴爾PowerEdge伺服器下線
二零零一年
首次成為全球市場佔有率最高的計算機廠商
按標准英特爾架構伺服器付運量計算，戴爾在美國位居第一
推出PowerConnect網路交換機
二零零二年
戴爾將其奧斯汀工業園區命名為Topfer製造中心,以贊揚Mort Topfer在1994年至2002年的任期內對戴爾和社會的貢獻
戴爾推出首個「刀片式」伺服器，推出Axim X5進入手持設備市場，在美國針對零售業客戶推出基於標準的收款機，推出3100MP投影儀,進入投影儀市場
戴爾售出第二百萬台PowerConnect網路交換機
美國客戶選擇戴爾為他們首選的計算機系統供應商
二零零三年
戴爾面向企業用戶和個人用戶推出列印機
戴爾推出戴爾回收計劃使客戶能夠將任何廠商的計算機設備回收或者捐贈給慈善機構
正式更名為戴爾公司，反映了公司已經發展成為技術產品和服務的多元化提供商
戴爾進入家電市場，公司產品線的延伸為客戶需求提供了一站式解決方案
二零零四年
凱文 羅林斯成為戴爾下一任首席執行官
戴爾宣布在北卡羅萊納建立美國第三家工廠
二零零五年
戴爾被「財富雜志」評為「美國最受贊賞企業」的首位
位於北卡羅萊納建立美國第三家工廠開幕
二零零六年
戴爾歷史上首次季度出貨量突破1000萬台系統（2006財年第4季度）
戴爾：網上直銷先鋒
計算機銷售最常見的方式就是由龐大的分銷商進行轉銷。這種方式似乎堅不可摧，也令許多計算機製造廠商的直銷屢屢受挫，因為廣大的消費者似乎已經認同了這種銷售形式。而戴爾卻抗拒了這種潮流，決定通過網路直銷PC機，並接受直接訂貨，精彩地演繹了業界的經典故事。
一、戴爾公司的核心概念
在戴爾剛剛接觸電腦的時候，他用自己賣報紙存的錢買了一個硬碟驅動器，用它來架設一個BBS，與其他對電腦感興趣的人交換訊息。在和別人比較關於個人電腦的資料時，他突然發現電腦的售價和利潤空間沒什麼規律。當時一部IBM的個人電腦，在店裡的售價一般是三千美元，但它的零部件很可能六七百美元就買得到，而且還不是IBM的技術。他覺得這種現象不太合理。另外，經營電腦商店的人竟然對電腦沒什麼概念，這也說不過去。大部分店主以前賣過音響或車子，覺得電腦是一個「可以大撈一把」的時尚，所以也跑來賣電腦。光是在休斯頓地區就忽然冒出上百家電腦店，這些經銷商以兩千美元的成本買進一部IBM個人電腦，然後用三千美元賣出，賺取一千美元的利潤。同時，他們只提供顧客極少的支持性服務，有些甚至沒有售後服務。但是因為大家真的都想買電腦，所以這些店家還是大賺了一把。
意識到這一點後，戴爾開始買進一些和IBM機器里的零件一模一樣的零部件，把他的電腦升級之後再賣給認識的人。他說：「我知道如果我的銷量再多一些，就可以和那些電腦店競爭，而且不只是在價格上的競爭，更是品質上的競爭。」同時他意識到經營電腦「商機無限」。於是，他開始投身於電腦事業，在離開家進大學那天，他開著用賣報紙賺來的錢買的汽車去學校，後座載著三部電腦。
在學校期間，他的宿舍經常會有一些律師和醫生等專業人士進出，把他們的電腦拿來請戴爾組裝，或是把升級過的電腦帶回家去。他還經常用比別人低得多的價格來銷售功能更強的電腦，並多次贏得了得克薩斯州政府的競標。他說：「很多事情我都不知道，但有一件我很清楚，那就是我真的很想做出比IBM更好的電腦，並且憑借直接銷售為顧客提供更好的價值及服務，成為這一行的佼佼者。」
他從一個簡單的問題來開展他的事業，那就是：如何改進購買電腦的過程？答案是：把電腦直接銷售到使用者手上，去掉零售商的利潤剝削，把這些省下來的錢回饋給消費者。這種「消除中間人，以更有效率的方式來提供電腦」的原則，就是戴爾電腦公司誕生的核心概念。
二、直接模式的開始
1988年，戴爾公司股票公開上市發行，「直接模式」正式宣告開始。
從一開始，他們的設計、製造和銷售的整個過程，就以聆聽顧客意見、反映顧客問題、滿足顧客所需為宗旨。他們所建立的直接關系，從電話拜訪開始，接著是面對面的互動，現在則藉助於網路構通，這些做法讓他們可以得到顧客的反應，及時獲知人們對於產品、服務和市場上其他產品的建議，並知道他們希望公司開發什麼樣的產品。
直銷模式使戴爾公司能夠提供最有價值的技術解決方案：系統配置強大而豐富，無與倫比的性能價格比。這也使戴爾公司能以富於競爭力的價格推出最新的相關技術。戴爾在他的回憶錄中這樣描述了直銷模式的好處，他說：
「其他公司在接到訂單之前已經完成產品的製造，所以他們必須猜測顧客想要什麼樣的產品。但在他們埋頭苦猜的同時，我們早有了答案，因為我們的顧客在我們組裝產品之前，就表達了他們的需求。
「其他公司必須預估何種配置最受歡迎，但我們的顧客直接告訴我們，他們要的是一個軟盤驅動器還是兩個，或是一個軟碟機加一個硬驅，我們完全為他們定做。
與傳統的間接模式相比，直接模式真正發揮了生產力的優勢。因為間接模式必須有兩個銷售過程：一是從製造商向經銷商，另一則是從經銷商向顧客。而在直接模式中，只有一級銷售人員，並得以把重心完全擺在顧客身上。在這點上，戴爾公司並沒有以一種方式面對顧客，他們把顧客群進行細分，一部分人專門針對大企業進行銷售，而其他人則分別負責聯邦政府、州政府、教育機構、小公司和一般消費者。這樣的架構對於銷售大有好處，因為銷售人員因此成為專才。他們不必—一搞懂多家不同製造商所生產的不同產品的全部細節，也不必記住每一種形態的顧客在產品上的所有偏好，而在處理自己客戶的問題時則成了行家裡手，這使得戴爾公司與客戶之間合作的整體經驗更為完善。
同時，按單訂制的直銷模式使戴爾公司真正實現了「零庫存、高周轉」。正如戴爾所說：「人們只把目光停留在戴爾公司的直銷模式上，並把這看作是戴爾公司與眾不同的地方。但是直銷只不過是最後階段的一種手段。我們真正努力的方向是追求零庫存運行模式。」
由於戴爾公司按單定製，它的庫存一年可周轉15次。相比之下，其他依靠分銷商和轉銷商進行銷售的競爭對手，其周轉次數還不到戴爾公司的一半。對此，波士頓著名產業分析家J•威廉•格利說：「對於零部件成本每年下降15％以上的產業，這種快速的周轉意味著總利潤可以多出1.8％到3.3％」。
評點：
在過去10年裡，許多計算機製造廠商都想繞過零售商而進行直接銷售，但大多都以失利告終，而戴爾的直銷卻獲得了成功，因此我們來分析一下他的營銷模式有何特點：
1、直接同顧客聯系。整個設計、製造和銷售過程都是以聆聽顧客意見、反映顧客需求為出發點。
2、利用最流行的網路進行直銷，使顧容的購買更加方便快捷，因而銷售的效率也大大提高。
3、價格優勢也是直銷最具競爭力的因素之一。相對於增值轉銷而言，由於繞過了零售商，價格較為低廉，因而真正發揮了生產力的優勢。
C. dell的成長歷史
戴爾個人簡介 戴爾 1965年出生於休斯敦 —— 一支著名的 NBA球隊(休斯敦火箭隊)的所在地，他的父親是一位牙醫，母親是一個經紀人，因此，他們結識了許多中上階層人士。這也使得小戴爾能有機會經常與那些人士相接觸，通過與那些人的交往，小戴爾懂得了許多新鮮的東西，其中也包括電腦。
為了不辜負父母對他的一片期望，戴爾在 1983年進入了得克薩斯大學，成為了一名醫學預科生。但事實上他只對電腦行業感興趣，他很想大幹一場。
他從當地的電腦零售商那裡以低價買來了一些積壓過時的 IBM的PC電腦，由他自己進行改裝升級後轉手又賣出去，很快便銷售一空，他也靠電腦賺得了他的第一筆收入。
初涉商海，戴爾獲得了信心，擁有了一筆數目可觀的積蓄。大學第一學年結束以後，他打算退學，遭到了父母的堅決反對，為了打破僵局，戴爾提出了一個折衷的方案，如果那個夏天的銷售額不令人滿意的話，他就繼續讀他的醫學。他的父母接受了他的這個建議，因為他們認為他根本就無法取得這場爭斗的勝利。但他們錯了，戴爾的表現使得他沒有留任何機會給他的父母，因為僅在第一個月他就賣出了價值 18萬美元的改裝PC電腦。從此，他再也沒有回到過學校。
敗中修正坐標 業績一飛沖天
戴爾決定正式成立 Dell電腦公司。1987年10月，戴爾依靠他過人的膽量和敏銳的感覺，在股市暴跌的情況下大量吃進高盛的股票，第二年他便獲利了1800萬美元。這一年，他只有23歲，他開始向成功邁出了堅實的第一步。
年輕人的身體里總是充滿了熱情與果敢，但與此相對應的是，年輕人也容易熱情得過了火。 1991年，Dell公司的銷售額達到8億美元。1992年他給公司的市場份額定位於15億美元，但結果卻大大地超出了戴爾的預想，Dell公司的銷售額竟然突破了20億美元。
過分的順利使得戴爾有些飄飄然。一味地追求生產量使得戴爾在基礎設施建設和經營管理方面遇到了很多困難，公司陷入了一種無序的狀態， Dell公司自創立以來首次出現了虧損，股票價格也大幅下跌。
這次打擊是巨大的，但這也使得戴爾變得清醒起來，「 我又從空中落回到了地面上 」。戴爾回顧了公司9年來所走過的路程：把公司的發展方向從誤區「 追求最大的生產量 」中解脫了出來。取而代之的新的經營策略「 流動性、利潤和增長 」成為了公司以後發展的坐標。從那以後，Dell公司有了今天320億美元的年銷售額，Dell公司變成了一個真正意義上的大公司，戴爾也成為了一個成熟的商人。
43歲的年齡，敏銳的感覺，超凡的膽識。這就是邁克爾.戴爾。著名獵頭公司烽火獵頭資深顧問評價戴爾先生的職業精神是每個獵頭人學習的榜樣。
戴爾曾榮獲《首席執行官》雜志 「 2001年度首席執行官 」 、《 Inc》雜志 「 年度企業家 」 、《 PC Magazine》雜志 「 年度風雲人物 」 、《 Worth》雜志 「 美國商界最佳首席執行官 」 ，《金融世界》和《工業周刊》雜志 「 年度首席執行官 」 等稱號。在 1997年、1998年和1999年，他都名列《商業周刊》評選的 「 年度最佳 25位經理人 」 之中。海德里克 (Heidrick)和斯卓格斯(Struggles)等知名高級經理人獵頭公司稱戴爾為 「 富有影響力的首席執行官 」 。
戴爾公司於 1992年進入《財富》雜志500家之列，戴爾因此成為其中最年輕的首席執行官。戴爾公司目前名列《財富》雜志500家的第48位，《財富》全球500家的第154位。自1995年起，戴爾公司一直名列《財富》雜志評選的 「 最受仰慕的公司 」 ， 2001年排名第10位。
該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第三十。該企業在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第一百零二。
戴爾在全世界都是採用網上直銷的方式（電子商務極大地節省了人力和物流成本），每周有幾款特價機型促銷，並用來做廣告宣傳。在網上訂購正在促銷的機型是可取的。
戴爾公司簡介
全球領先的IT產品及服務提供商戴爾公司,致力於傾聽客戶需求，提供客戶所信賴和注重的創新技術與服務。受益於獨特的直接經營模式， 戴爾在全球的產品銷量高於任一家計算機廠商，並因此在財富500強中名列第25位。 戴爾之所以能夠不斷鞏固其市場領先地位，是因其一貫堅持直接銷售基於標準的計算產品和服務， 並提供最佳的客戶體驗。在過去的四個財季中，公司營業額達到了574億美元。 戴爾公司目前在全球共有約75,100名雇員。
總部設在德克薩斯州奧斯汀(Austin)的戴爾公司於1984年由邁克爾?戴爾創立。他是目前計算機行業內任期最長的首席執行官。他的理念非常簡單：按照客戶要求製造計算機，並向客戶直接發貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應。這個直接的商業模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價位，為每一位消費者定製並提供具有豐富配置的強大系統。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司能夠把最新相關技術帶給消費者，而且遠遠快於那些運轉緩慢、採取分銷模式的公司。
[編輯本段]
戴爾公司亞太區簡介 戴爾公司從90年代初開始為亞太地區的商業、政府、大型機構和個人提供服務。
隨著1993年首次在日本和澳大利亞開始運營，戴爾公司進入亞太區的目標市場，開始在區域性設施、管理、服務和技術人員等方面進行投資。
目前戴爾公司在亞太區13個市場開展直線訂購業務：澳大利亞、汶萊、中國大陸、香港、印度、日本、韓國、澳門、馬來西亞、紐西蘭、 新加坡、台灣和泰國。除此之外，還有38個合作夥伴為其他31個市場提供服務。
戴爾公司在亞太地區提供的系列產品和專業經驗，能夠幫助跨國企業、政府、大企業以及富有經驗的個人用戶和中小企業，在區域內進行技術創新。
戴爾通過其「全球客戶計劃」，向擁有全球業務的亞洲用戶提供訂制的成套服務和支持。它為全球客戶提供統一訂貨、結賬、訂制產品（包括安裝專有軟體），以及本地供貨和現場服務等好處。
戴爾公司亞太業務的核心是設在馬來西亞檳城的「亞太客戶中心"（APCC）。這間佔地23.8萬平方英尺的生產廠房於1995年10月投產。 2001年2月，佔地37萬平方英尺的戴爾「亞太客戶中心"二期（APCC2）落成。 "亞太客戶中心"為亞太地區的客戶（中國和日本除外） 按定單生產台式機、工作站、筆記本電腦、伺服器和存儲產品。APCC和APCC2都通過了ISO9001:2000 (質量管理)，ISO14001:1996 (環境管理) 以及 OHSAS18001:1999 職業安全與健康管理）的認證。
戴爾公司參考"亞太客戶中心"的生產與專業功能，於1998年8月建設了位於福建廈門的「中國客戶中心"（CCC）。為了滿足中國市場 日益增長的需求，2000年11月"中國客戶中心"拓展為35萬平方英尺的設施。它繼續在生產、管理、營銷、財務等各個方面都按照戴爾模式運作。CCC於2001年3月獲得ISO9001（2000版）和ISO14001認證。2002年9月，它成為了戴爾全球首個獲得OHSAS18001職業安全與健康管理認證的的工廠。
亞太地區的客戶可以向戴爾直接訂購產品，並可在7至10天內收到訂貨。客戶還可以獲得終生免費的技術支持熱線，並得到現場服務。
戴爾首創技術支持熱線，並使之成為業內標准。"亞太客戶中心"內精通多種語言的技術支持工程師，能夠通過電話解決80％以上來電 客戶的技術問題。這一切之所以成為可能，是因為戴爾所付運的每套系統都有一個與其詳細技術規格相聯的產品編號。
戴爾公司在全球最重要的一項投資是互聯網。其亞太區網址www.dell.com/ap目前採用4種語言，包括漢語、英語、韓語和日語， 支持亞太地區11個國家的站點。 截至到2006年8月4日的第二財季，戴爾亞太及日本地區的出貨量增長了27％，幾乎是除戴爾外市場增速的3倍。 戴爾的市場份額較去年同期增加一個百分點，達到11.1%，成為該地區的第二大廠商。在日本，戴爾以16.1%的份額成為第二大廠商。
[編輯本段]
戴爾效應 二十多年以來，戴爾公司革命性地改變整個行業，使全球的客戶包括商業、組織機構和個人消費者都能接觸到計算機產品。由於被業界接受的戴爾直接模式，信息技術變得更加強大，易於使用，價格更能接受，從而為客戶提供充分利用這些強大的、全新工具的機會，以改善他們的工作和生活。
戴爾公司在進入新的標准化產品的領域再次展示其效益，這些領域包括網路伺服器、工作站、移動產品、列印機和其它電子部件。今天，在全球銷售的5台基於標准技術的計算機產品中就有1台來自戴爾。這樣的全球覆蓋顯示戴爾的直接模式對所有產品線、所有地區和所有細分客戶都適用。
[編輯本段]
戴爾公司發展史 1984年邁克爾·戴爾創立戴爾計算機公司
1985年推出首台自行設計的個人電腦--Turbo。Turbo採用英特爾 8088處理器，運算速度為8MHz
1987年成為首家提供下一工作日上門產品服務的計算機系統公司,在英國設立辦事處，開始拓展國際市場
1988年戴爾公司正式上市，首次公開發行350萬新股，每股作價8.5美元
1989年推出首部戴爾筆記本電腦
1990年在愛爾蘭Limerick建立生產廠房，以供應歐洲、中東及非洲市場
1992年首次被《財富》雜志評為為全球五百強企業
1993年成為全球五大計算機系統製造商之一,在澳大利亞和日本設立辦事處，正式進軍亞太區市場
1995年最初售價8.5美元的戴爾股票在分拆前已升至100美元
1996年在馬來西亞檳城開設亞太區生產中心,開始通過網站www.dell.com銷售戴爾計算機產品,開始主攻網路伺服器市場,成為標准普爾500指數成分股之一
1997年第1,000萬台戴爾電腦下線,普通股在分拆前每股升至1,000美元,推出首台戴爾工作站系統,網上營業額由年初的每天100萬美元，躍升至逾400萬美元
1998年擴建在美國及歐洲的生產廠房，並在中國廈門開設生產及客戶服務中心,推出PowerVault儲存系統產品
1999年在美國田納西州那什維爾（Nashville, Tenn）增設辦事處，拓展美洲業務,在巴西Eldorado do Sul開設生產工廠，滿足拉丁美洲市場需求,推出「E-Support - Direct from Dell」網上技術支持服務
2000年網上營業額達到每天5,000萬美元,按工作站付運量計算，戴爾首次名列全球榜首,推出PowerApp應用伺服器,第一百萬台戴爾PowerEdge伺服器下線
2001年首次成為全球市場佔有率最高的計算機廠商,按標准英特爾架構伺服器付運量計算，戴爾在美國位居第一,推出PowerConnect網路交換機
2002年戴爾將其奧斯汀工業園區命名為Topfer製造中心,以贊揚Mort Topfer在1994年至2002年的任期內對戴爾和社會的貢獻,戴爾推出首個「刀片式」伺服器，推出Axim X5進入手持設備市場，在美國針對零售業客戶推出基於標準的收款機，推出3100MP投影儀,進入投影儀市場,戴爾售出第二百萬台PowerConnect網路交換機,美國客戶選擇戴爾為他們首選的計算機系統供應商
2003年戴爾面向企業用戶和個人用戶推出列印機,戴爾推出戴爾回收計劃使客戶能夠將任何廠商的計算機設備回收或者捐贈給慈善機構,正式更名為戴爾公司，反映了公司已經發展成為技術產品和服務的多元化提供商,戴爾進入家電市場，公司產品線的延伸為客戶需求提供了一站式解決方案
2004年凱文 羅林斯成為戴爾下一任首席執行官,戴爾宣布在北卡羅萊納建立美國第三家工廠
2005年戴爾被「財富雜志」評為「美國最受贊賞企業」的首位,位於北卡羅萊納建立美國第三家工廠開幕
2006年戴爾歷史上首次季度出貨量突破1000萬台系統（2006財年第4季度）
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戴爾的市場定位 根據IDC公司2006年第2季度研究報告，戴爾目前在中國市場（包括香港）份額為10.3%。在於2006年8月4日結束的戴爾公司2007年第二財季中，戴爾中國的出貨量和收入比上一季度同期分別增長了37%和31%。
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戴爾放棄直銷模式 2006年，戴爾賴以成功發家並得以進入全球各個國家市場的直銷模式備受IT界和華爾街股票界的質疑。戴爾在2006年整體表現乏善可稱，不但在第三季度業績被最強大的競爭對手惠普以全球市場份額16.3%比16.1%超越，丟掉了個人計算機市場世界第一的寶位，而且銷售增長率落後於整體市場平均水平，尤其是在新興國家市場的不利導致其整體份額的下降，同時多個重要市場的高層管理者的決然離職也使得戴爾好象成為了一位風燭殘年的企業。戴爾先後有原副總裁威廉·J·阿梅里奧、原中國區總裁符標榜、原中國區總裁麥大偉、原日本家用及商用銷售業務總監Sotaro Amano、亞太及日本地區營銷的副總裁David Schmoock等先後加入了競爭對手的陣營，尤其是戴爾好象在亞太區從營銷到客服的高管層來了個向聯想的整體遷移。
這一切表明戴爾直銷模式的發展邊際走到了盡頭，其直銷模式的邊際效益已經開始呈現負面效果，戴爾不斷走向成功和在市場中攻城掠地的利器已經遲鈍不堪。
現在，就連原本曾對戴爾直銷模式頂禮膜拜的華爾街分析師們也不得不感嘆戴爾直銷在客戶服務和低成本方面的優勢已經盪然無存。更有的分析師認為戴爾未來一年仍將面臨低速增長的困境，而其收益率下降是必然的結果。
戴爾直銷徹底走下了神壇。
雖然任何一種銷售模式都會存在極限和邊際，可為什麼戴爾直銷只是進入新興市場較短的時間就觸到了「天花板」？在歐美發達國家發展起來的直銷模式為何沒有在新興市場發揮出強大的作用力？在歐美國家，戴爾直銷的問題症結又在哪裡？
通過對戴爾直銷模式的深度分析，本文從市場營銷角度提出了戴爾直銷模式的六大弊症、五大疑問和五大良葯。
戴爾直銷模式的六大弊症
眾所周知，戴爾直銷模式之所以成功主要因素在於：第一，快速反應，按需生產，強大的定單處理系統和生產體系；第二，強大的數據處理能力和先進的信息化管理技術；第三，優秀的客戶服務，強大的呼叫中心服務；第四，強大而高效的供應鏈；第五，低成本和價格戰。
正是這五種因素的完美結合，使得戴爾成為了世界性的IT巨頭。
然而，戴爾直銷模式在新興國家甚至一些歐洲發達國家卻一直發展不順利。比如在義大利、中國、印度等國家，戴爾的市場份額一直不理想。在中國、印度等為世界所矚目的新興「黃金」市場，戴爾直銷如同在黃色的沙漠里行舟。據IDC數據顯示，截至2005年底，聯想在亞太區PC市場的市場份額為17.6%，惠普為10%，而戴爾為9.9%。而惠普計劃2006年亞太區PC銷量增長率將達到20%左右，是該地區全行業10%的增長預期的兩倍。顯然戴爾的表現相比聯想和惠普差得太遠。
即使在美國本土，越來越多的人也更傾向於到商店購買計算機，這使得惠普等競爭對手產生了更多的銷售。
而戴爾的客戶服務和價格方面曾經的優勢已經喪失。以提升業績為最終目的的成本控制卻因造成客戶服務方面的硬傷，而使戴爾事倍功半。
D. 為什麼戴爾直銷模式需要創新
您好
您可以到我們的戴爾的技術論壇裡面去查詢一下信息，這里的內容很全面。
http://support1.ap.dell.com/cn/zh/forum/thread.asp?fid=15&tid=286358
E. 試分析迦納的進出口狀態對其經濟的影響
一、發展歷程 1960年7月1日迦納共和國成立後，政府致力於發展民族經濟，由於戰略失誤，經濟發展曾經歷了曲折的過程。1957至1973年，迦納經濟處於上升時期。受世界經濟危機及加政局動盪、政權頻繁更迭和自然災害的影響，歷屆政府經濟政策失誤，1973至1983年，GDP以年均1.3%的速度遞減。1983年，通貨膨脹率高達123%，經濟跌入谷底，瀕臨崩潰。 1983年，羅林斯政府接受國際貨幣基金組織、世界銀行和西方國家的援助，實施經濟復興計劃，推行以建立市場經濟為核心的結構調整，包括貶值高超值的本國貨幣，實行拍賣匯率;緊縮財政開支；刺激農業生產；大幅度提高可可等農產品的收購價格；採取外匯留成等措施鼓勵出口；全面整頓改革並拍賣部份國有企業；大力發展私人企業；吸引外資；實行貿易自由化和多元化等。這些務實的經濟政策取得明顯效果，1984至2001年，GDP持續以3.7-6.3 %的速度增長，曾被譽為非洲經濟結構調整的「樣板」。 1994年5月迦納被聯合國取消最不發達國家稱謂。 同許多發展中國家一樣，經濟全球化既帶來機遇，但更多的是帶來壓力，這在迦納尤顯突出。迦納三大經濟支柱黃金、可可和木材嚴重依賴國際市場。由於近年來國際金價一路走跌，迦納的採金業困難重重，許多金礦面臨關閉的窘境。1999年7月英國政府宣布大量拋售黃金，加政府在恐慌之際以期貨拋售黃金一千多萬盎司，隨即9月份金價有所回升，專家預測迦納因此將在隨後的幾年內將損失6億多美元。1999年黃金出口收入約7億美元，比預定計劃下降10%；1999年國際市場可可價格跌至6年來的最低點每噸900美元內。因此，迦納可可雖獲豐收，出口數量比1998年增加3%，但出口創匯5.41億美元，減少13%。2000年為大選年，經濟發展減退，GDP增長3.7%,通貨膨脹率達40.9%,匯率貶值35%，外匯儲備降為2.46億美圓，外債達58億美圓。 二、現狀 [農業] 迦納是農業國，農業屬粗放型小農經濟，農業人口佔全國勞動人口的55%，抵禦自然災害的能力較弱，2001年農業產值佔GDP的35.9%。可耕地1000萬公頃，利用率30%。政府將發展農業作為實現經濟增長目標的主要因素。2001年增長率為4%。經濟作物有油棕、橡膠、棉花、花生、甘蔗和煙草等。糧食作物種植面積約200萬公頃，主要作物為玉米、薯類、高粱、大米和小米等，年產600萬噸左右，正常年景可基本滿足國內需要。 [畜牧業] 迦納畜牧業落後，家畜、禽飼養占農業總產值7%，肉類自給率50%。 [漁業] 資源豐富，海岸線長560公里，約50萬人從事漁業生產，但捕魚設備簡陋，以個人捕撈為主，近年外國公司同當地公司合夥捕魚增多。2002年7月，政府頒布新漁業法，將允許獨資外國公司經營捕魚。 [工業] 迦納基礎薄弱，技術水平低，缺乏資金、進口製品沖擊製造業，機械設備陳舊，是國民經濟結構中的薄弱環節，以金、錳、鋁礬土礦產開采、木材加工為主，附有紡織、冶金、電力、金屬加工、製造、建築等。產值佔GDP的24.89%。2001年增長率為2.9%。2001年政府決定將40個國有企業進行私有化，目前正在推行第二批國有企業私有化。 [服務業] 10多年來呈增長趨勢，近年成為帶動經濟發展的重要產業，產值佔GDP的29.92%。2001年增長率為5%。 [旅遊業] 迦納為非洲十大旅遊國之一，近年旅遊收入增長較快，已成為第三大創匯產業。主要旅遊景點有阿布里植物園、阿科松博水庫、庫馬西文化中心、海岸角、埃爾米納奴隸堡等。 [交通運輸] 公路：總長3.94萬公里，公路擔負著貨運的98%，客運的97%。 鐵路：總長1267公里，連接阿克拉、庫馬西和塔克拉迪，主要擔負大批量商品，如錳、鋁礬土、木材和可可運輸。 水運：主要海港有特馬港和塔克拉迪港。特馬港是非洲最大的人造海港，年吞吐量500多萬噸，主要處理進口物資；塔克拉迪港年吞吐量120萬噸，主要處理出口物資。 空運：首都阿克拉有國際機場，有15條航線可直飛歐洲、美國、南非和西非各國。迦納航空公司近年發展較快。塔克拉迪、庫馬西和塔馬里間開設國內航班。 1995年迦納制訂《1996-2000年經濟發展第一階段計劃》和《2020年經濟和社會發展遠景規劃》，雖經上屆政府竭盡努力，2000年，繼續實行經濟結構調整計劃，大力推行私有化，促進農業發展。但由於主要出口產品國際市場價格下跌，外來援助不到位，產業結構等影響，終究未能完成2000年國內生產總值增長率8%和人均收入年均增長8%的目標，經濟困難，增長速度減緩。 2001年1月7日新政府執政以來，政府努力恢復經濟建設，擴大外資引進，增加外援，擴大貿易進出口，發展第三產業。重視對基礎設施建設、農業發展、工業加工、資源開發等領域的投資建設，並繼續給予投資者和投資項目較寬松的優惠政策。通過採取上述措施，在較為困難的情況下，仍保持了經濟的正增長。由於經濟困難，導致工人、農民收入減少，大批人員失業，罷工、罷課現象增多，社會治安狀況有所惡化。2002年3月，重返重債貧窮國。 [2002年有關指標] GDP產值： 56.6億美元 GDP增長率： 4.5% 人均收入： 390美元 外債： 61.31億美元 財政赤字：佔GDP的5.3% 外匯儲備： 6.01億美元（維持2個月進口， 月進口額1.52億） 通貨膨脹率： 13.2% 匯率： 8450塞地：1美元 總國內財政收入：10.4億美元 貨幣貶值率： 15.2% 債務償還率：占出口收入的7.79% 貿易進出口： 47.69億美元 [對外貿易]在國民經濟中占重要地位，但長期逆差。90年代以來，迦納實行貿易自由化政策，取消進口許可證，鼓勵出口，外貿額逐年增長，2002年外貌收入佔GDP的40%左右。外匯收入主要來自黃金、木材和可可出口。其中采礦業出口創匯占外匯收入的40%，可可出口佔3.7%。 三、經濟特區 迦納1995年頒布自由貿易區法，成立了自由貿易區委員會，並設立經濟特區——特馬自由貿易區。 特馬位於迦納首都阿克拉市以東29公里，有高速公路連接，行程約20分鍾。瀕臨幾內亞灣，是新興的港口城市，零度經線穿城而過。人口約32萬。 特馬50年代是個小漁村，60年代初只有3.5萬人。70年代以來，隨著經濟的發展，作為靠近首都的港口城市迅速繁榮起來，成為重工業基地，迦納最大的鋼廠、鋁廠、煉油廠、水泥加工廠、可可加工廠、海魚加工廠等均建在這里。作為物資運輸中轉地，加工業和碼頭設施、船舶修理業亦有較大發展。 特馬港是迦納最大的港口，有12個泊位，平均水深5 ? 7.5米，最深處可達9.6米。年吞吐量達500萬噸。港內建有可儲20,000個標准集裝箱的堆場，8個散、雜貨倉庫和1個海關保稅倉庫。該港也是鄰國布吉納法索的出海口。 在特馬自由貿易區內投資享有一系列減免稅收的優惠待遇： 關稅—對在自由貿易區生產和從自由貿易區出口所需要的一切進口，完全免徵直接稅、間接稅和各種捐稅。 稅收—自公司營業之日起10年內免交所得稅；10年後所得稅最高不超過８％，其它稅如投資稅等免收；國際雙重征稅負擔減免； 海關—沒有進口許可證要求，海關手續簡便； 自主權—外國或本國投資者均可發行股票，無國別和區域限制； 資本／利潤的匯出—無條件限制，１、凈利潤返回國內；２、償還國外貸款；３、償付技術轉讓費；４、停止投資後，將設備、資金等運回國。 外匯管理—自由貿易區投資者允許在迦納開辦銀行； 當地市場銷售—每年可將不超過30%的本公司產品在當地市場銷售； 投資保障—不受民族主義和政治風險的影響，區內投資不會被沒收和實行國有。 除可享受經濟特區特殊的優惠政策外，到迦納投資相比於其它非洲國家還有以下一些優勢： 1. 政局穩定； 2. 勞動力資源豐富，受過培訓的工人和技術人員相對較多； 3. 最低工資每天僅１美元／人； 4. 沒有工作和居住證的限制； 5. 美國、加拿大、經合組織成員國、部分亞洲和非洲國家人員可在抵達迦納時再辦理入境簽證； 6. 與歐、美有良好的海、空運輸線； 7. 可順利進入西非２.５億人口的市場； 8. 公路、水電、通訊、海港和機場等基礎設施比較完善； 9. 產品出口到美國和歐共體免交關稅； 10. 土地低廉，舊廠房較多，可立即建立企業並投產運營； 11. 已建立起一些基礎工業，如精密工業、電子、農業加工、塑料、五金、服裝、紡織、首飾、木材加工等； 12. 可與銀行和非銀行金融機構進行股票交易。擁有證券交易所、銀行及非銀行金融機構，如進出口擔保有限公司、投資基金管理公司、迦納租賃公司等； 迦納自由貿易區委員會是特馬自由貿易區的管理機構，為投資者提供「一站式審批服務」，幫助投資者完成在經濟特區投資項目的手續。其主要職能是：在港口和機場地區建立出口加工區，促進商品加工和製造，鼓勵商業和服務的開發活動。實際上，一切想利用自由貿易區為外國市場生產商品和服務的投資者，在整個迦納都會受歡迎。 四、資源 礦產資源豐富，主要礦物儲量： 黃金：約20億盎司，1994年已探明3167.2萬盎司。 鑽石：約1億克拉，1994年已探明872.85萬坷拉，居世界第四位。 鋁礬土：約4億噸，1994年已探明1891.19萬噸。 錳：4900萬噸，1994年已探明489.17萬噸，居世界第三位。 此外還有石灰石、鐵礦、紅柱石、石英砂和高嶺土等。 五、發展前景 盡管迦納經濟發展曾經歷過曲折，但政府駕馭形勢和解決困難的能力不斷提高。迦納自然資源豐富，非傳統商品出口保持良好增長勢頭，旅遊業繼續發展，投資環境不斷改善，外資流入增多，政局穩定。為解決經濟困難，加政府在國際貨幣基金組織和世界銀行的支持下正採取一系列措施來增收節支，目前已初見成效。 2002年，迦納重新加入重債貧窮國，當年獲免外債2.5億美圓，但也因須按國際貨幣基金組織和世行動議調整經濟結構而增加了西方的影響、控制甚至造成對其的依賴。也曾受贈予成分的限制而減少了部分外援。庫福爾總統在元月31日國情咨文演講中提出加強基礎設施建設、在農村實施農業現代化建設、加強在衛生教育方面社會服務、努力發展私有企業，使之成為經濟發展的車頭、良政等五項措施，旨在努力擴大外援，吸引外資，力爭增加對農業、基礎設施的投入，恢復和促進經濟發展。2002年世將為加提供2.5億美圓軟貸款，其他國家和金融機構援助、免債和貸款也逐漸恢復與兌現。政府通過減免外債、增加稅收、緊縮銀根、節約開支、減少內債、降低貸款利率不同程度地緩解了財政壓力，增加了經濟和貨幣穩定因素。2003年通貨膨脹率已降至13.2%，比價、物價較穩定。2003年，在基礎設施、農業、管理水平、社會服務和私有化五個優先發展領域取得可觀的成績。可可出口收入8.89億美元，創歷史最高。2004年，世界銀行已提供2050萬美元貸款用於土地資源管理。 迦納政府積極參與西非經濟與貨幣聯盟和非洲聯盟事務，積極參與非洲經濟一體化進程。 預計，近年迦納經濟將以4%左右的速度發展。 外交：奉行務實的對外政策。重點發展與西方發達國家的關系，尋求政治、經濟和軍事支持。謀求與鄰國和平共處和相互合作，努力維護次地區和平與穩定，推動西非區域一體化進程。積極參與地區和國際合作，樹立西非重要國家形象，努力提升國際影響力。加強與發展中國家的關系，促進經貿合作。是非盟前身非統組織和不結盟運動的創始國之一。 經濟：迦納礦產資源豐富，主要礦產資源有：黃金、鑽石、鋁礬土、錳等，此外還有石灰石、鐵礦、紅柱石、石英砂和高嶺土等。出口換取的外匯占國民經濟總量的23%。 農業是迦納的經濟基礎，全國百分之六十五以上勞動力從事農業。可可在迦納的經濟地位比黃金還重要，有「綠色黃金」之稱，因以盛產可可而得「可可之鄉」的美譽，多年來占據出口創匯排行榜之首。可可產量曾居世界第一，世界上三分之二的可可是迦納產的。迦納也因此形成了以礦產品、可可和木材為三大支柱的經濟結構。
F. 六西格瑪企業管理中業務目標和關鍵的績效指標是什麼
六西格瑪管理業務目標和關鍵的績效指標
像其他任何成功的項目一樣，六西格瑪項目也應當支持關鍵的業務目標以贏得高層管理人員的支持。通過關鍵的績效指標，任何改進都應當是可衡量的，這意味著理解業務目標和了解哪些指標是可能被影響的，在制定關鍵的業務目標時，公司通常以下列形式設定富有進取心的安排：市場份額和銷量增長、維持市場份額的同時增加可贏得性、推出創新產品或削減運營成本，即通過在中國擴大生產規模和將後台業務外包到印度等。
雖然每家公司都試圖以長期贏利能力作為關鍵目標，但是這些企業並不是總是很清楚如何權衡銷售增長和利潤增長的關系 。以電腦製造商戴爾公司為例，其一個關鍵性的目標是必須改進價格。公司的首席執行官凱文羅林斯2006年8月說公司為了贏得得志份額在一些市場上的價格降得過狠了，這傷害了公司的盈利能力，我們沒有做好，他說，投資者也感到很沮喪，收益報告公布後，戴爾的股票價格下跌超過5.02億美元。公司沒有繼續以價格的損失為代價提高市場份額，而且選擇改善價格。2006年的收入發布顯示第三季度的凈收入為6.77億美元，比上年同期增加了11.7%，毛收入同比增長了3.4%，金額144億美元。投資者看好公司的舉措，重拾了信心，也推高了公司的股份的大幅上漲。價格惡化導致利潤損失可能也是邁克爾載爾重新出山、再次執掌該公司的一個原因。
問題領域
當定價被確定為需要改進的關鍵領域後，管理人員在開始修復 問題之前需要先查明問題的來源。想像一下面臨華爾街的巨大壓力時戴爾公司的管理人員是如何迅速地應對不利局面的。這需要多職能的利益相關者團隊圍繞來自內部和外部環境的問題集思廣益，這些問題類似於客戶服務人員， IT部門，高級管理人員，定價部門，銷售部門等，盡管許多問題涉及多個職能部門，但為了展示方便，按職能部門分析。
客戶服務人員
客戶經常抱怨開發票的問題嗎？
接到訂單時， 客服代表發現了哪些類問題，發生的頻率如何 ？
IT部門
是否有已知的與計算機或程序有關的問題影響了銷售或定價人員的生產力？
現有報價系統中的折扣代碼是否已經超過了有效期？在沒有正當理由的情況下，員工可以使系統控制失效嗎？
是否存在一個單一的資料庫，裡麵包含標價、核準的或者系統生成的價格以及發票價格？
哪些人有許可權訪問哪些價格數據，規定清楚嗎？安全防護和進入的許可權在系統中真正實施了嗎？
報價僅僅在規定的報價期限內有效嗎？客戶銷售/銷售人員能使用兩年前就到期的價格購買產品嗎？
G. 楊壯的對話實錄
楊壯：首先，讓我們以熱烈的掌聲歡迎全球最大計算機廠商戴爾公司總裁兼首席執行官凱文·羅林斯先生的來訪！
自1996年加盟戴爾公司以來，凱文·羅林斯先生與公司創始人邁克爾·戴爾先生以一種獨特的「雙總裁」架構共同管理著戴爾公司，並重新完善、擴展了廣為人知的直接模式。在貝恩咨詢公司出任咨詢顧問期間，羅林斯先生圍繞計算機系統的直接模式為戴爾制定出成功的發展戰略，從而推動戴爾成為目前的全球領先廠商。我認為羅林斯先生也是戴爾的「靈魂人物」，正是他帶領公司創建和完善了公司的「致勝文化」。另一方面，羅林斯先生堪稱我們廣大MBA學子的楷模，他擁有伯明翰?楊(Brigham Young)大學的工商管理碩士(MBA)和學士學位，從一個MBA成長為公司的首席執行官。
作為連續數年在全球排名第一的計算機廠商，戴爾公司榮登《財富》雜志「全美最受贊賞公司」排行榜榜首，並在「全球最受贊賞公司」排名中位列第三。雖然進入中國市場只有短短7年時間，戴爾公司在中國的佔有率業已進入前三甲的行列。雖然羅林斯先生經常訪問中國，但令我們尤為榮幸的是，此次北大之行是他首次面向中國高校的公開演講。我本人對能夠與羅林斯先生展開對話交流而感到十分榮幸。讓我們再次以熱烈的掌聲歡迎羅林斯先生與我們一同分享他對整個產業及戴爾公司的真知灼見，以及他本人從一名MBA才子到戴爾公司CEO的成長歷程。
羅林斯先生，請您對我們的學生講幾句話好嗎？
羅林斯：好的。感謝楊壯博士的介紹，也謝謝在座的各位。坦白講，我認為自己仍然是一名學生。我出身於書香世家，我的父親是一名教授，而我的兄弟也是一名教授。我想告訴大家，懷抱學無止境的心態將使你們在離開校園之後的職業生涯中，以及你們的整個一生中都受益匪淺。對於任何一位成功的專業人士，尤其是那些立足超越他人、與眾不同的人而言，最重要的是要不斷學習、不斷完善、不斷適應新的環境。
關於戴爾公司，我今天主要想談以下幾點。能夠在中國這樣一個最令人振奮、成長最快的市場中佔有一席之地，是戴爾公司莫大的驕傲。我們以極大的熱情投入到中國市場的業務之中。時至今日，在談論戴爾公司時，人們的話題總是離不開直接模式。我們認為，直接模式依舊富有活力，並有很大的成長空間。當我剛剛進入戴爾公司時，我們的年收入約為25億美元。然而去年，我們的發展勢頭非常喜人，公司年收入高達560億美元。縱觀前後，從25億到560億，我們看到公司正在迅猛發展，從一個兒童，到少年，到青年，逐步成熟。而戴爾的企業文化也歷經了相同的發展歷程。在接下來的環節中，我們會展開更深入的討論。謝謝楊壯博士邀請，使我有機會向大家介紹戴爾這家全球最令人振奮的公司。
楊壯：首先，您本人曾親自與邁克爾·戴爾一同制定出直接模式。這一模式使戴爾成為全球最具效率的PC廠商，年收入高達500多億美元。直接模式究竟擁有哪些含義？直接模式依靠哪些核心特性和重要條件確保了戴爾的持續成功？
羅林斯：感謝您讓我有機會向大家闡述直接模式的含義。直接模式比外人從表面看到的要深奧的多。直接模式以我們特有的經營理念為基礎，那就是要確保與客戶和供應商的密切接觸，從而消除一切多餘、低效、容易傳遞錯誤信息的中間環節。直接模式消除了中間環節，因而我相信它在理論上是最具效率的模式。然而，直接模式還分為兩種截然不同的形式。一種是你們熟悉的交易型模式，它適用於個人消費者、小型企業，以及偶爾購買一兩台、或幾台計算機系統的機構或公司客戶，他們每次購買產品都會重新做一次決定。直接模式的另一種形式是戴爾的關系型客戶模式，它貢獻了戴爾營業額的70%之多，與上面一種完全不同。目前在包括中國在內的全球各個國家，這一部分客戶都是我們最大的客戶群體。它基於戴爾與機構、政府、企業、教育等客戶之間建立的一對一的關系。對許多大型企業而言，IT基礎設施的選擇並非一蹴而就，與這些客戶之間的關系維護、產品篩選，以及服務提供等工作都需要佔用大量時間。我們為此設立了現場客戶經理以及現場技術工程師。綜上所述，直接模式最大的一部分是在座各位也許並不熟知的我們與全球最大企業及政府客戶之間建立的關系型模式。我們也為此投入了巨大的資金和時間。也許，你們最熟悉的還是我們的交易型模式，因為它常常出現於報紙雜志的廣告上，大多數人都知曉通過網際網路、通過電話可以購買戴爾電腦。
楊壯：當前全球PC市場激烈的競爭環境使許多公司的生存狀況變得愈發艱難。對於過去三個月戴爾在紐約股票交易市場上的股價下滑，以及戴爾剛剛做出的營收預期下調，戴爾將如何應對？
羅林斯：坦白講，我們也不情願看到這樣的情況。但是，請注意以下幾個數據。縱然我們當前的股價與兩三年前大約持平，而如今的每股收益卻是當時的兩倍。只是現在人們的衡量標准有些奇怪。然而，我們所採用的在業內具有歷史意義的業務模式卻在行業的一片整合聲之中經久不衰。如果你對行業有一定了解，你會發現每個行業都按一定的周期周而復始，而計算機行業已經經歷了7年的整合。軟體領域正在整合，而硬體領域也是如此――首先是惠普與康柏的合並，而最近又出現了IBM與聯想的並購並最終導致IBM退出了PC行業。但是，戴爾依舊延續我們自己的模式。我認為對於聯想與IBM而言，聯想能否成功涉足全球大舞台正在歷經重大的考驗。我們將密切關注全球IT廠商如何迎接產業全球化的到來。未來幾年，你們將看到更多的整合事例。有些廠商將不得不從某些領域中抽身而出。
楊壯：您對在座的中國大學生想說些什麼？他們需要具備哪些能力才能在戴爾這樣的公司謀求一職？
羅林斯：首先，聰明是必備的條件。我想在座的每一位都很聰明，否則你們也不會坐在這里。同時，還需要有極高的道德情操。如果我們喪失道德、不惜代價地謀求成功，最終必將失敗。此外，勇於探索的精神也必不可少，要善於思考有沒有更好的方法，達到目標的途徑有哪些，怎樣做才能找到這樣的途徑。我們渴求的正是具備這些素質的人才。關於正直誠實這一條，我想無需多言。一個人正直誠實與否在其工作之中往往能充分反映出來。.
楊壯：戴爾在中國取得了市場佔有率排名第三的令人矚目的業績。您對目前的業績表現滿意嗎？您是否覺得戴爾的直接模式在中國不如在美國進展順利？或者您認為這並非模式本身的不足，而是另有其他原因？
羅林斯：首先，我認為我們在中國的業務開展得非常好。然而，由於我們未做太多宣傳，所以大家可能不了解，包括一些媒體。下周，我們將公布本財季的業績報告。可以肯定的是，我們在中國的出貨量在本財季將近增長了50%，在戴爾全球業務中位居前列。我們在中國的利潤率是我們最大競爭對手的2到3倍。一些商業期刊提到我們個人及小企業業務和在三四級城市的增長遇到了挑戰，而事實恰恰相反。我們在這些領域的增長速率比50%還要高。由此可見，我們在中國的業務進展得非常之好。由於對性能、品質、功能的偏愛，不斷有大量中國客戶選擇戴爾的產品。在中國，不僅是個人消費者，甚至那些採用伺服器、存儲設備、移動系統和相應服務以運行大型資料庫的企業客戶也在大幅增長。這正是我們利潤的重要來源。坦白地講，雖然中國是一個十分具有挑戰性的市場，但也並不比其他的市場更具挑戰性，我們十分欣喜地看到我們的直接模式正在被中國市場所接受，並在這個具有挑戰性的市場中取得了較好的利潤率。
楊壯：回到聯想與IBM並購一事。聯想最近宣布在並購之後該公司取得了高於預期的業績。我很想了解您如何制定戰略以應對未來在中國市場來自聯想這個強大對手的競爭。
羅林斯：聯想和IBM都是非常偉大的公司，我們十分尊敬。我們將懷抱堅定的勇氣與信念與之競爭。我們的模式、員工及客戶之間緊密相連，這構成了我們致勝的核心動力。聯想在中國擁有比我們高的市場份額，這也意味著我們需要加倍努力以迎頭趕上。在本周我查看亞太區的工作報告時，我感到信心百倍，我堅信我們能夠像在法國、巴西、美國及日本市場一樣，將卓越的品質、技術及最佳的價值帶給中國的客戶。在中國市場，我們將繼續保持增長態勢，並進一步鞏固我們作為主要廠商的市場地位。所以，面對聯想這樣優秀的競爭對手，面對廣大的客戶，我們立足於創造價值，而客戶帶給我們收入。我們喜歡競爭。
楊壯：戴爾連續數年獲得美國
最佳僱主稱號。與戴爾一樣，一些在美國表現良好的公司在中國卻很難留住人才。一些報告顯示戴爾中國的員工流失速率較高。您對此有何看法？您是認為在人員保持方面，適用於美國的方式在中國會同樣適用，還是說在對員工的了解方面，中美兩國有些許不同？
羅林斯：對人才的爭奪時時刻刻都在進行。不僅在中國，在印度、巴西、美國都是如此。對戴爾而言，我們的方式是為員工提供出眾的價值主張，使其願意留在公司、成為公司的一分子。然而，問題往往出在沒有選對合適的員工、沒有讓他們融入到我們的企業文化之中、沒有引導他們走上正確的職業生涯、沒有讓他們理解學習的價值。記得當我在咨詢公司工作時，我們的副總裁曾問雇員將在公司做多久，每一次的結果都是所有人都計劃在公司只做兩年。然而許多人卻做了更長的時間。可見，員工告訴你的和他們實際所做的差異很大。因此，我們必需建立內涵豐富的企業文化，使員工可以在戴爾比在任何地方都學到更多內容。在最初的兩年，員工會發現這里是學習的好地方。兩年過去後，員工發現我還有很多東西要學，我想做得更加出色，在這家偉大的公司我能做得更好。而此後，這些想法會一直伴隨著員工。所以，若想構建偉大的企業文化，就必需潛心研究。盈利同樣如此。你用心研究、創造出獨特的模式，你就會賺錢。目前，越來越多的員工渴望留在戴爾，而且高層員工比初級員工更渴望留在戴爾，因為大多數初級工作需要員工幹上好幾年才能獲得升職。但我們中層及高層管理者的凝聚力非常高，並愈發強大。
楊壯：近年來，公司間的競爭日趨激烈，員工為了達到業績指標要承受巨大的壓力。然而中國的事例表明，如果企業在任務指標等方面給予員工過多壓力，你最終會發現由於背離了中國的人文環境，將很難實現既定的業績目標。特別是在現在，人們有自己的願望、理想，在完成公司目標的同時更渴望實現自我發展，那麼您在管理中是如何平衡這個矛盾的？從您的經驗來看，如何創建一種企業環境，使員工不僅能夠完成業績指標，而且可以實現自我發展？
羅林斯：我的理念是要提供合適的工具，支持員工的自我發展，因此，我們需要創建這樣的環境。然而，沒有人比員工自己本身對其職業發展更在意、更負有責任。所以我們力圖建立一種主張責任心的企業文化。作為領導者，我的職責是讓員工分享價值、分享我們的工具；而員工的職責是確保公司持續成長。每個人都有責任、每個人都參與。在戴爾，我們常說失敗一次可以，但不能連續失敗。犯錯誤可以、不知到如何去做也可以，但不能對你的老闆或同事說你不清楚該干什麼。我們相信我們極富天才的員工在一起工作，我們可以容忍出現錯誤、可以容忍找不到正確的答案，然而，我們不能忍受的是我們中的任何一個人通過欺騙或不誠實手段完成業績指標。我們對此決不允許。我們從根本上不希望這樣的員工留在公司，因為他們帶給大家的信息是完成目標比如何完成目標更重要。因此，我們必需教導員工。我對員工們最常說的並不是業績數據，而是考察他們是否了解戴爾靈魂和求勝文化，是否誠實道德。試想，如果你在全球7萬名員工中貫徹這一理念，讓7萬名員工以此為重任而緊密連接在一起，大家將因為彼此信任而共享工作的樂趣。但如果一家公司內部沒有了信任，這家公司將成為一個可怕的地方。所以，對於我們所做的每一件事，我們要做到誠實、真摯、坦率。
