管理學第七版 P205
SWOT 優勢-Strengt 劣勢 Weaknes 機會 Opportunity 和威脅 Threats
1、 確認當前的戰略是什麼？
2、 確認企業外部環境的變化（波特五力或者PEST）
3、 根據企業資源組合情況，確認企業的關鍵能力和關鍵限制。
4、 按照通用BCG矩陣或類似的方式打分評價
把識別出的所有優勢分成兩組，分的時候以兩個原則為基礎：它們是與行業中潛在的機會有關，還是與潛在的威脅有關。用同樣的辦法把所有的劣勢分成兩組，一組與機會有關，另一組與威脅有關。
5、將結果在SWOT分析圖上定位
增長優勢 緊縮劣勢
案例
客戶背景：
A 證券公司是一家剛剛成立不久的綜合性券商公司。前身 A 證券經紀有限責任公司，主要從事證券經紀業務， 2002 年初引進戰略投資者－某國際信託投資公司，發展成為更為綜合類的券商。公司注冊資金 5 個億，現有分支機構 13 家，廣泛地分布於北起大連南至深圳的中東部經濟發達地區。公司資產質量好、歷史包袱輕。
主要問題：
當前我國證券業發展的外部環境正在發生深刻的變化，正面臨著信息技術、境外證券公司介入、傭金改革、商業銀行業務多元化等帶來的新挑戰。面對這種變化，新股東入主以後， A 證券公司領導層銳意創新，對公司的盈利模式積極地進行了戰略調整，以客戶服務為中心，強調客戶資源的整合，角色定位更加強調投資理財咨詢服務。根據這種變化，需要對企業運作流程、組織架構及考核激勵模式進行調整以提高企業的管理效率及滿足客戶需求的能力。在內部資源有限的情況下，公司經營管理層決定聘請專業的咨詢服務機構來幫助解決這一問題。
解決方案：
首先，通過對外部環境和企業內部資源能力情況進行系統分析，明確了 A證券公司的發展戰略和業務戰略；然後，項目組根據新戰略對組織的要求，對現有的組織結構進行重新設計，並根據新的部門和崗位設置，重新設計戰略、業務和管理支撐流程；最後，系統設計完整的人力資源管理體系。
實施與推進：
首先，項目組通過詳實的數據對證券行業的外部環境和 A證券公司的內部資源情況進行了系統分析，明確了A證券公司的發展戰略和業務戰略，並細化了戰略實施的關鍵。
然後，項目組根據新戰略對組織的要求，明確了組織設計的原則和目標，重點關註：營銷能力、運營效率和風險控制，對現有的組織結構進行了重新設計，提出了三套方案，通過同客戶的溝通，最後確定了新的組織構架，並在此基礎上，細化了部門內崗位設置。同時，項目組根據新的部門和崗位設置，重新設計了戰略、業務和管理支撐三個層面共 83 個關鍵流程。
最後，項目組系統設計了系統的人力資源管理體系，包括考核、薪酬、招聘、職業生涯、培訓等各方面。
實施效果：
方案形成的過程中，在我們的協助下，公司各個層面都進行了深入的溝通和探討，通過我們組織的內部培訓和宣貫之後，加深了公司上下對於方案的理解。公司首先進行了組織結構調整，組織結構調整到位後，人力資源體系的規劃、招聘、培訓、考評、激勵、職業生涯規劃等各個模塊目前正在實施過程中。「隨著管理效率和服務客戶能力的提高，新的人力資源管理體系對業務發展正發揮著越來越明顯的作用。」
2. 某企業的SWOT分析
星巴克SWOT分析:
優勢：星巴克集團的盈利能力很強，2004年的收入超過6億美元。
劣勢：星巴克以產品的不斷改良與創新而聞名。
機會：新產品與服務的推出，例如在展會銷售咖啡。
威脅：咖啡和奶製品成本的上升。
拓展資料
1、簡介
SWOT分析法，即態勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調查列舉出來，並依照矩陣形式排列，然後用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。
2、構造SWOT矩陣
將調查得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序方式，構造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對公司發展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在後面。
3、制定行動計劃
在完成環境因素分析和SWOT矩陣的構造後，便可以制定出相應的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發揮優勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。運用系統分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發展的可選擇對策。
3. 對一個企業進行SWOT分析，並提出相應戰略。急急急！！！
SWOT分析是對企業內外利弊因素的分析，需要深刻的認識企業自身結構，優勢，劣勢。又要深刻的認識對手的優勢劣勢。
具體分析可以分成4個部分
S:優勢部分，突出說明企業與競爭對手相比的優勢，人無我有，人有我新，人新我廉。等，此項說明，最好通過一些數據說話，文字表示顯得不那麼專業，也不具有說服力。
W: 說明企業的劣勢，在那些環節不如對手，例如可以從，技術層面，資金層面，人力資源層面，營銷系統及管理方面說明自己的不足，深入分析。
O: 說的是機會，在分析完了優勢和劣勢之後，談一下為什麼要進入這個領域的市場，機會在哪裡，有可能是一個新型行業，那麼機會就比較多，如果是一個已經非常成熟的行業了，那麼機會有不一定有那麼多了，所以機會分析相當重要，是大環境的深入分析，大環境定位正確，判斷無誤，那麼就能夠保證你的大方向不錯，如：當前房地產市場非常火，那麼你的企業優勢不明顯的情況下，進入房地產市場也不會失敗，只要你能進入，就會有不錯的收入，這是大形勢決定的。又比如現在的傳統商品市場，機會就非常小，因為大家都在追求新，追求高科技。所以機會分析之整個SWOT分析裡面的核心，這個分析錯了，那麼企業內外因的分析也沒有用了。
T:這個說的是企業的對手，企業面臨的威脅，競爭對手的優勢和劣勢，什麼問題可能導致企業在這個市場領域，失敗，什麼問題可能導致企業虧損，這個分析需要對整個行業水平有深入的了解，數據翔實可靠，分析思路清晰明了。
最後再說一下，你的分析要簡單易懂，語言組織要連貫，思路清晰，突出重點。
4. 用swot方法分析一家公司
例如食品加工公司的swot 分析
S 優勢：公司是某國第二大的加工食品生產商；
公司在過去五年的年銷售率均為36%的增長；
公司成功與外國公司合資經營使其產品多樣化；
公司的大規模生產力使其可達到規模經濟；
W 劣勢：公司現時的營運成本比同業高出20%；
公司的庫存過期產品占總庫存的15%；
O 機會：一些發展中國家的工業化和城市化高速發展，食品加工業的生產、消費、出口及增長率都在不斷攀升；
收到金融危機帶來的經濟影響，國內高檔次的餐飲消費持續疲弱
T 威脅：食品安全與質量監管體系越來越嚴格；
美元匯率對其出口的影響；
某國加工食品市場將近飽和，競爭日趨激烈；
人民生活水平提高，對健康食品的要求越來越高
5. 關於某企業SWOT的分析，急！！！！！！！！！！
案例1： 沃爾瑪（Wal-Mart）SWOT分析：
優勢－沃爾瑪是著名的零售業品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一占式購物而聞名。
劣勢－雖然沃爾瑪擁有領先的IT技術，但是由於它的店鋪布滿全球，這種跨度會導致某些方面的控制力不夠強。
機會－採取收購、合並或者戰略聯盟的方式與其他國際零售商合作，專注於歐洲或者大中華區等特定市場。
威脅－所有競爭對手的趕超目標。
案例2：星巴克SWOT分析：
優勢－星巴克集團的盈利能力很強，2004年的收入超過6億美元。
劣勢－星巴克以產品的不斷改良與創新而聞名。（譯者註：可以理解為產品線的不穩定@@）
機會－新產品與服務的推出，例如在展會銷售咖啡。
威脅－咖啡和奶製品成本的上升。
案例3：耐克SWOT分析：
優勢－耐克是一家極具競爭力的公司，公司創立者與CEO菲爾 奈特（Phil Knight）最常提及的一句話便是「商場如戰場」（Business is war without bullets）。
劣勢－耐克擁有全系列的運動產品。（譯者註：可以理解為沒有重點產品）
機會－產品的不斷研發。
威脅－受困於國際貿易。
案例4：某煉油廠是我國最大的煉油廠之一，至今已有50多年的歷史，目前已成為具有730萬噸/年原油加工能力，能生產120多種石油化工產品的燃料-潤滑油-化工原料型的綜合性煉油廠。該廠有6種產品獲國家金質獎，6種產品獲國家銀質將，48種產品獲114項優質產品證書，1989年獲國家質量管理獎，1995年8月通過國際GB/T19002-ISO9002質量體系認證，成為我國煉油行業首家獲此殊榮的企業。
該廠研究開發能力比較強，能以自己的基礎油研製生產各種類型的潤油。當年德國大眾的桑塔納落戶上海，它的發動機油需要用昂貴的外匯進口。1985年廠屬研究所接到任務後，立即進行調研，建立實驗室。在短短的一年時間內，成功地研究出符合德國大眾的公司標準的油品，拿到了桑塔納配套用油的認可證，1988年開始投放市場。以後，隨著大眾公司產品標準的提高，該廠研究所又及時研製出符合標準的新產品，滿足了桑塔納、奧迪的生產和全國特約維修點及市場的用油。
但是，該煉油廠作為一個生產型的國有老廠和老廠，在傳統體制下，產品的生產、銷售都由國家統一配置，負責銷售的人員只不過是作些記賬、統賬之類的工作，沒有真正做到面向市場。在向市場經濟轉軌的過程中，作為支柱型產業的大中型企業，主要產品在一定程度上仍受到國家的宏觀調控，在產品營銷方面難以適應競爭激烈的市場。該廠負責市場銷售工作的只有30多人，專門負責潤滑油銷售的就更少了。
上海市的小包裝潤滑油市場每年約2.5萬噸，其中進口油佔65%以上，國產油處於劣勢。之所以造成這種局面，原因是多方面的。一方面在產品宣傳上，進口油全方位大規模的廣告攻勢可謂是細致入微。到處可見有關進口油的燈箱、廣告牌、計程車後窗玻璃、代銷點櫃台和加油站牆壁上的宣傳招貼畫，還有電台、電視台和報紙廣告和新聞發布會、有獎促銷贈送等各種形式。而國產油在這方面的表現則是蒼白無力，難以應對。另外，該廠油品過去大我是大桶散裝，大批量從廠里直接售了，供應大企業大機構，而很少以小包裝上市，加上銷售點又少，一般用戶難以買到經濟實惠的國產油，而只好黑心向昂貴的進口油。
根據該煉油廠的上述情況，我們可以利用SWOT方法進行分析，分析結果如表7-1表示。根據分析結果，為了扭轉該煉油廠在市場營銷方面的被動局面，應該考慮採取如下措施：制訂營銷戰略；增加營銷人員和銷售點；增加產品小包裝；實施品牌戰略；開展送貨上門和售後服務；開發研製新產品；繼續提高產品質量和降低產品成本；發揮產品質量和價格優勢；宣傳ISO9002認證效果；通過研究開發提高競爭能力。
6. 跪求用SWOT分析法和波特五力分析法分析國內外某一知名企業
沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析
優勢Strengths.
沃爾瑪是著名的零售業品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。
沃爾瑪的銷售額在近年內有明顯增長,並且在全球化的范圍內進行擴張.(例如,它收購了英國的零售商ASDA)
沃爾瑪的一個核心競爭力是由先進的信息技術所支持的國際化物流系統.例如, 在該系統支持下,每一件商品在全國范圍內的每一間賣場的運輸、銷售、儲存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術同時也加強了沃爾瑪高效的采購過程。
沃爾瑪的一個焦點戰略是人力資源的開發和管理。優秀的人才是沃爾瑪在商業上成功的關鍵因素，為此沃爾瑪投入時間和金錢對優秀員工進行培訓並建立忠誠度。
劣勢Weaknesses
沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術上擁有優勢，但因為其巨大的業務拓展，這可能導致對某些領域的控制力不夠強。
因為沃爾瑪的商品涵蓋了服裝、食品等多個部門，它可能在適應性上比起更加專注於某一領域的競爭對手存在劣勢。
該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數幾個國家的市場。
機會Opportunities
採取收購、合並或者戰略聯盟的方式與其他國際零售商合作，專注於歐洲或者大中華區等特定市場。
沃爾瑪的賣場當前只開設在在少數幾個國家內。因此，拓展市場（如中國，印度）可以帶來大量的機會。
沃爾瑪可以通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發的機會。更接近消費者的商場和建立在購物中心內部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經營方式變得多樣化。
沃爾瑪的機會存在於對現有大型超市戰略的堅持。
威脅Threats
沃爾瑪在零售業的領頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標。
沃爾瑪的全球化戰略使其可能在其業務國家遇到政治上的問題。
多種消費品的成本趨向下降，原因是製造成本的降低。造成製造成本降低的主要原因是生產外包向了世界上的低成本地區。這導致了價格競爭，並在一些領域內造成了通貨緊縮。惡性價格競爭是一個威脅。
Wal-Mart SWOT分析原文[1]
Strengths.
Wal-Mart is a powerful retail brand. It has a reputation for value for money, convenience and a wide range of procts all in one store.
Wal-Mart has grown substantially over recent years, and has experienced global expansion (for example its purchase of the United Kingdom based retailer ASDA).
The company has a core competence involving its use of information technology to support its international logistics system. For example, it can see how indivial procts are performing country-wide, store-by-store at a glance. IT also supports Wal-Mart's efficient procurement.
A focused strategy is in place for human resource management and development. People are key to Wal-Mart's business and it invests time and money in training people, and retaining a developing them.
Weaknesses.
Wal-Mart is the World's largest grocery retailer and control of its empire, despite its IT advantages, could leave it weak in some areas e to the huge span of control.
Since Wal-Mart sell procts across many sectors (such as clothing, food, or stationary), it may not have the flexibility of some of its more focused competitors.
The company is global, but has has a presence in relatively few countries Worldwide.
Opportunities.
To take over, merge with, or form strategic alliances with other global retailers, focusing on specific markets such as Europe or the Greater China Region.
The stores are currently only trade in a relatively small number of countries. Therefore there are tremendous opportunities for future business in expanding consumer markets, such as China and India.
New locations and store types offer Wal-Mart opportunities to exploit market development. They diversified from large super centres, to local and mall-based sites.
Opportunities exist for Wal-Mart to continue with its current strategy of large, super centres.
Threats.
Being number one means that you are the target of competition, locally and globally.
Being a global retailer means that you are exposed to political problems in the countries that you operate in.
The cost of procing many consumer procts tends to have fallen because of lower manufacturing costs. Manufacturing cost have fallen e to outsourcing to low-cost regions of the World. This has lead to price competition, resulting in price deflation in some ranges. Intense price competition is a threat.
Wal-Mart Stores, Inc. is the world's largest retailer, with $256.3 billion in sales in the fiscal year ending Jan. 31, 2004. The company employs 1.6 million associates worldwide through more than 3,600 facilities in the United States and more than 1,570 units . . .more? Go to Wal-Mart Facts
Disclaimer: This case study has been compiled from information freely available from public sources. It is merely intended to be used for ecational purposes only.
7. 求一篇某上市公司股票投資分析報告。
江中葯業股票分析報告
我國滬深股市發展至今已有上千隻A股，經過十年的風風雨雨，投資者已日漸成熟，從早期個股的普漲普跌發展到現在，已經徹底告別了齊漲齊跌時代。從近兩年的行情分析，每次上揚行情中漲升的個股所佔比例不過1/2左右，而走勢超過大盤的個股更是稀少，很多人即使判斷對了大勢，卻由於選股的偏差，仍然無法獲取盈利，可見選股對於投資者的重要。
那麼如何選擇一隻股票呢？需要考察哪些技術指標呢？
選股的基本策略是：價值發現，選擇高成長股，技術分析選股，立足於大盤指數的投資組合（指數基金）。基本分析選股，就是要進行
公司所處行業和發展周期分析，公司競爭地位和經營管理情況分析，公司財務分析 ，公司未來發展前景和利潤預測，發現公司已存在或潛在的重大問題，結合市盈率指標選股 。
以江中葯業為例，具體分析一下它的價值。
一． 公司所處行業和發展周期
任何公司的發展水平和發展的速度與其所處行業密切相關。一般來說，任何行 業都有其自身的產生、發展和衰落的生命周期，行業經歷這四個階段的時間長短不一
通常人們在選則個股時，要考慮到行業因素的影響，盡量選擇高成長行業的個 股，而避免選擇夕陽行業的個股品牌，江中葯業之後經歷了11年的高速成長期，目前已進入成熟期，它的股價，也在幾年 中經歷了十餘倍的狂飈後穩定下來。又如滬市中的大盤股新鋼礬，雖然屬於被認為 是夕陽行業的鋼鐵行業，但是由於自身良好的經營和管理水平，98年實現了凈利 潤增長超過100％的驕人業績，說明夕陽行業中照樣可以出現朝陽企業。以上事實 表明，行業發展周期和公司自身的發展周期有時可能差別很大，投資者在選股時既 要考慮行業周期，又要具體問題具體分析。
在我國，由於公司的一般規模較小，抗風險能力較弱，企業的短期經營思想比較濃厚，要想獲得長期持續穩定的發展難度較大 ，上市公司中往往曇花一現者較多，但江中葯業公司規模較大
二． 公司競爭地位和經營管理情況分析
市場經濟的規律是優勝劣汰，無競爭優勢的企業，註定要隨著時間的推移逐漸萎縮及至消亡，只有確立了競爭優勢，並且不斷地通過技術更新、開發新產品等各 種措施來保持這種優勢，公司才能長期存在，公司的股票才具有長期投資價值。決定一家公司競爭地位的首要因素是公司的技術水平，其次是公司的管理水平，另外 市場開拓能力和市場佔有率、規模效益和項目儲備及新產品開發能力也是決定公司 競爭能力的重要方面。對公司的競爭地位進行分析，可以使我們對公司的未來發展 情況有一個感性的認識。除此之外，我們還要對公司的經營管理情況進行分析，主 要從以下幾個方面入手：管理人員素質和能力、企業經營效率、內部管理制度、人才的合理使用等。 通過對公司競爭地位和經營管理情況的分析，我們可以對公司基本素質有比較深入的了解，這一切對投資者的投資決策很有幫助。
三． 公司財務分析
如果說，對公司的競爭地位和經營管理情況進行的分析，主要是定性分析，那 么對公司財務報表進行的財務分析則是對公司情況的定量分析。
四． 公司未來發展前景和利潤預測
投資者可以綜合分析公司各方面情況，對公司的未來發展前景作一基本估計，分析方法主要從上面介紹的幾方面加以考慮。另外還可通過對公司的產品產量、成本、利潤率、各項費用等各因素的分析，預測公司下一期或幾期的利潤，以便為公司的內在價值作一定量估計。這項工作由於專業性較強，一般由專業分析師進行，普通投資者雖然對利潤預測難度較大，仍然可以根據自己掌握的信息作一大概的估 計，對於選股的投資決策不無裨益。
五．發現公司已存在或潛在的重大問題
在選股時，除對公司其它各方面情況進行詳細分析外，我們還必須通過對公司 年報、中報以及其它各類披露信息的分析，發現公司存在的或潛在的重大問題，及時調整投資策略，迴避風險。由於各家公司所處行業、發展周期、經營環境、地域等各不相同，存在的問題也會各不相同，我們必須針對每家的情況作具體的分析，沒有一個固定的分析模式，但是一般發生的重大問題容易出現在以下幾方面：
1． 公司生產經營存在極大問題，甚至難以持續經營
公司生產經營發生極大問題，持續經營都難以維持，甚至資不抵債，瀕臨破產和倒閉的邊緣。
2． 公司發生重大訴訟案件
由於債務或擔保連帶責任等，公司發生重大訴訟案件，涉及金額巨大，一旦債務成立並限期償還，將嚴重影響公司利潤、對生產經營將產生重大影響，對公司信 譽也可能受到很大損害。更為嚴重的公司還可能面臨破產危險。
3．投資項目失敗 ，公司遭受重大損失
公司運用募股資金或債務資金，進行項目投資，由於事先估計不足、或投資環境發生重大變化、或產品銷路發生變化、或技術上難以實現等各種原因，使得投資 項目失敗，公司遭受重大損失，對公司未來的盈利預測發生重大改變。
4．從財務指標中發現重大問題
從一些財務指標中可以發現公司存在的重大問題。(1) 應收帳款絕對值和增幅巨大，應收帳款周轉率過低，說明公司在帳款回收上可能出現了較大問題；(2) 存貨巨額增加、存貨周轉率下降，很可能公司產品銷售發生問題，產品積壓，這時最 好再進一步分析是原材料增加還是產成品大幅增加；(3) 關聯交易數額巨大，或者上市公司的母公司佔用上市公司巨額資金，或者上市公司的銷售額大部分來源於母公司，利潤可能存在虛假，但是對待關聯交易需認真分析，也許一切交易都是正常合法的；(4) 利潤虛假，對此問題一般投資者很難發現，但是可以發現一些蛛絲馬跡，例如凈利潤主要來源於非主營利潤，或公司的經營環境未發生重大改變，某年的凈利潤卻突然大幅增長等，隨著我國證券法的實施及監管措施的俞加完善，這一困擾投資者的問題有望呈逐漸好轉趨勢。
六．結合市盈率指標選股
運用基本分析方法，我們可以通過每股盈利、市盈率等指標，並綜合考慮公司所在板塊、股本大小、公司發展前景等因素，確定公司的合理價格，如果價格被低 估，則可作為備選股票，擇機買入。 在此方法中，市盈率是最重要的參考指標，究竟市盈率處在什麼位置比較合 理，並沒有一個絕對的標准，各個國家和地區的平均市盈率差距也很大，歐美國家 股市平均市盈率經常保持在20倍左右，日本則在很長一段時間內高居60倍以上嗎、近幾年來，我國滬深股市的平均市盈率水平在30－50倍的范圍內波動，一般來 說，30倍左右是低風險區，50倍左右是高風險區，從投資價值的角度分析，假如我們把一年期的銀行存款利率作為無風險收益 率，那麼在股市中高於這一收益率的收益水平就是我們可以接受的，例如我們以目 前的一年期銀行存款利率3.78% 所對應的市盈率26.5倍，作為判斷股票投資價值的標准，低於這一市盈率水平的股票，就可以認為價值被低估、具備了投資價值。然而如果僅從這一角度去考慮問題，我們必然要犯錯誤，因為市盈率受一些因素的 影響巨大。首先，市盈率水平與公司所處行業密切相關。此外，公司高成長與否，對市盈率有重大影響。俗話說，買股票就是買公司的未來，一個對未來有良好預期的個股，其股價自然就高。公司未來前景越好，成長性越高，市盈率水平就越高。那麼如何衡量這一因素呢，我們在此引入動態市盈率的概念，從市盈率的公式可以看出，市盈率是股價與每股收益的比值，每股收益的變化，使市盈率向相反方向變化，由每股收益的不同，我們可以計算出3種市盈
率，即市盈率Ⅰ，市盈率Ⅱ，市盈率Ⅲ。
市盈率Ⅰ＝考察期股價 / 上年度每股收益
市盈率Ⅱ＝考察期股價 / 中期每股收益 ×2
市盈率Ⅲ＝考察期股價 / 預期本年每股收益
市盈率Ⅰ是基於假設企業考察期每股收益與上年每股收益相同，而上年每股收益實際上不能真實地反映企業當前的實際經營情況和獲利能力，因此該市盈率不能真實地反映實際市盈率水平，其作用也就大打折扣。 3種市盈率雖然各有不足，畢竟是投資的重要依據，我們將3種市盈率結合起來考慮問題就會更加全面。從以上分析可以看出，市盈率受多種因素影響，因此要辯證地看待市盈率，而且應該把市盈率和成長性結合起來考慮。在成長性類似的企業中，應選擇市盈率低 的股票，若一個企業成長性良好，即使市盈率高些也還是可以介入。
8. 請對一個企業的優勢和劣勢做swot分析（具體某個企業），並對它作一個簡單規劃
皇冠公司的案例 SWOT分析法即態勢分析法，20世紀80年代初由美國舊金山大學韋里克教授提出，經常被用於企業戰略制定、競爭對手分析等場合。 SWOT分析法屬於企業內部分析方法，即通過對企業內部情況進行調查，將Strengths(強項)、Weaknesses(弱項)、Opportunities(機會)和Threats(威脅)等四大因子羅列出來，然後按矩陣方式排列，再運用系統論思想，綜合分析各種因子，得出結論。 孫一鳴認為，在運用SWOT分析法的時候，企業要將外部環境與內部資源結合起來作系統分析，然後制定正確的營銷戰略。 接著，他介紹了一個企業案例，要求學員根據SWOT分析法分析出的該公司現狀（見右表），為其設計6個月內的戰術行動方案。 皇冠公司是一家中美合資企業，主要業務是裝配及銷售中小型壓縮機和製冷機組。公司有大約60名員工，其中總經理為澳大利亞人，在中國居住已長達8年之久，市場銷售部由1名總監、2名地區經理、5名銷售工程師以及2名技術工程師組成。皇冠的客戶主要是OEM廠商及經銷商，每位銷售人員都要與直接用戶和經銷商打交道。 由於業務發展迅速，皇冠公司未來發展勢頭良好。競爭對手主要是兩家分別來自德國和義大利的公司；中國台灣和本地的廠家正在逐步成長，他們對其未來市場份額具有一定威脅。 為此，皇冠公司管理層馬上就要召開管理會議，探討下一步的工作重點。 日程表與崗位目標不可或缺 案例討論結束後，第一組同學首先發言。他們將團隊組織架構及執行力作為主要考慮因素，認為公司的主要問題在於人力資源方面：由於管理層缺乏經驗，造成了部門員工的職責不清，責任感不強，戰斗意志較弱等問題，所以加強員工組織建設應是首要工作。 因此他們提出，皇冠公司在戰略上首先要增加人力資源部門的人手，加強對銷售隊伍的管理；第二是要建立強大的售後服務隊伍，在得到客戶反饋信息後及時反應；第三是加強分銷渠道。在戰術上，公司則需要加強零配件庫存管理，讓管理層持股以強化激勵機制。 對第一組的發言，有學員表示："他們的分析不夠詳細，沒有時間計劃，也沒有具體的責任目標。"孫一鳴贊同道："是的，在進行SWOT分析時，要制定詳細的個人行動計劃書，確定目標、執行者以及操作流程。" 第二組學員的發言則強調了保持品牌優勢的必要性，他們從市場、管理和競爭三個方面進行考慮，並制定了相應的戰術：先是用3個月的時間進行人員培訓和團隊建設；其次是在主要城市開設辦事處，辦事處人員以內部培養為主，再利用一個月的時間制定經銷商管理方案；最後用兩個月時間進行競爭對手調查，成立專門針對中西部地區的技術支持小組。 孫一鳴對此評點說："制定戰略戰術時，你們有具體的日程安排，這樣很好。但你們要牢記，一個公司的發展離不開經銷商的支持，因而要對傳統的經銷商管理模式進行改進和創新，與他們一起成長，展開更多的合作，而不是力圖控制他們。" 關注I、Me、My、Mine、Myself Strengths(強項)公司總體目標及戰略清晰；產品線95%齊全；產品質量高，市場認可度高；價格戰略被市場接受；庫存齊全。 Weaknesses(弱項)缺少管理人員落實戰略；管理人員缺少經驗、能力；上海辦尚無經理，此外技術工程師、分銷人員不足；團隊精神差，缺少溝通；職責不清楚，各自推卸責任；零配件不全，影響售後服務；經營網路、客戶網路零散；宣傳促銷少，市場運作差；銷售人員積極性差，工作不仔細。 Opportunities(機會)市場潛力大；國內經濟狀況好；賣方市場。 Threats(威脅)競爭對手經銷網路齊全，銷售額理想；競爭對手市場宣傳力度大，經常搞產品講座及展會；競爭對手銷售及服務隊伍積極主動；本公司廣州市場放緩。 第三組的發言則指出：前兩組的計劃都存在嚴重缺漏，"前兩個小組概括問題時都忽視了企業文化建設，包括員工歸屬感和高效員工的影響力等因素。"他們還提出，皇冠公司可以利用賣方市場條件發揮自身產品優勢，變OEM（代工）收購為自有品牌，建立中高端市場領導者形象。 孫一鳴對該小組的補充給予了充分肯定，並舉例說："人性化管理是企業獲得長遠發展的基本要求。人一生有五個特別的朋友---I、Me、My、Mine、Myself，它們可以分別譯為我、自個兒、我的、我自己的、我自身。可見，每個人都對自身有極高的關注度，所以企業應該建設以人為本的文化氛圍，讓員工可以實現自我價值。" 接下來，孫一鳴公布了自己的參考答案。他與學員們在戰略規劃方面的想法差不多，都主張建立營銷隊伍，發展營銷管理者，確認各崗位責任，指定銷售管理系統以管理客戶與經銷商，建立客戶服務體系等等。 在未來6個月的戰術制定方面，他的看法與學員們稍有不同。他認為：皇冠公司首先要在北京、上海、廣州三地召開大規模的產品發布會，並在杭州及廣州各聘用一名銷售工程師，在上海聘用一名技術工程師及一名銷售經理；然後在北京、上海、廣州三個重點區域發展10家經銷商，再發展8至10家大OEM廠商。 最後，孫一鳴總結說："作為一種分析工具，SWOT本身並沒有實用價值，它的價值來自於進行SWOT分析之後產生的結果，更來自隨後對症下葯式的解決方案。" http://chinahysy.com/marketing/jiqiao/200603/20060328131223.html 另外建議你去下面這個網站看看. http://www.sinomonitor.com/sinoweb/news/list.asp?newsid=1069
9. 誰能提供一個公司的swot分析~~隨便什麼公司..
一、概述
某上市公司是國內家電、電子、通訊、網路服務等領域的大型製造企業，多年來雖名列國內電子行業百強前茅，但在主體家電業務方面始終處於行業市場第五、六名的位置。公司希望盡快成長為全國最強、世界一流的企業，並邀請麥肯錫咨詢公司對企業進行深入調研、咨詢和建議。根據麥肯錫公司的咨詢建議，即通過電子商務的方式，優化年度60億的可控采購來實現成本控制、並提高企業盈利能力和市場競爭能力的目標，該公司於2000年7月成立了電子商務分公司（簡稱EB）。EB經過三年多的運作，盡管在幫助總公司成本控制上取得了一些成績，但是對於總公司提高盈利能力和市場競爭能力的作用還沒有得到充分體現，而且電子商務模式在更大范圍的進一步深入實施遇到了很大的阻力和障礙。在這種情況下，對EB進行SWOT分析，清晰把握EB的優勢、劣勢，看清周圍環境所呈現的機會和威脅，對於如何實現成立EB的原定目標、探求如何更好地利用電子商務手段為總公司服務，是非常必要和重要的。
二、基本情況
EB通過社會招聘熟悉IT技術或運作模式的人員擔任總經理和組建各部門。EB對內服務於總公司負責采購的資財部，為總公司資財部建立平台買方會員身份、建立網上元件和產品目錄、設定並執行電子采購，以及采購數據的採集和報表訂制、通過平台向供應商發放訂單制等等；EB對外服務於供應商企業，為供應商企業建立平台賣方會員、進行操作培訓、開設專用電子郵箱等等。EB除了根據實際的網上采購為總公司帶來的原材料、器件的采購成本下降幅度計提一定比例的費用作為收入外，還徵收供應商企業的平台服務年費，另外通過向企業提供網上廣告、利用平台向供應商企業提供實現其自身電子采購、利用技術經驗為其他企業進行搭建電子商務平台的咨詢和實施等等方式進行多方面業務探索。
EB引進了國際著名的某公司的電子交易平台系統，也是該公司第一個中文版的電子交易平台系統。漢化工作由系統供應公司承擔。盡管在漢語用詞上沒有完全符合國內的習慣，但是這個系統至今在全國企業級的電子交易系統中仍具有明顯的技術優勢，但是成熟的平台產品在客戶化方面受到系統源代碼保密的限制，而且以後的升級還得依靠該公司。
EB發現，在賣方會員構成方面，現有供應商和潛在供應商分散分布在全國各地，而且大部分標准元器件的現有供應商都處於產品技術成熟、管理水平低下的狀態，網上交易的必要裝備和設施不全；另外由於總公司在家電行業市場中的第二方陣地位和較苛刻的采購結算制度（六個月商業承兌匯票支付），又很難吸引能適應電子商務運作的高水準供應商。
同時，由於總公司資財部已習慣於由采購員進行貨比三家的面對面采購，整個信息通道和管理模式如果完全
按電子商務的要求進行，將徹底改變資財部的現有運作流程和工作方式。而且，EB是以熟悉電子商務技術和應用的人員為主要構成的，對總公司主體家電電子行業並不了解，總公司資財部為了穩重起見，堅持電子采購和傳統采購雙軌制，以避免電子采購不成熟帶來的諸多不可預見的問題。
實踐證明雙軌制確實在初期起到了一個很好的保險作用：能通過傳統手段有效提醒那些沒有電子交易經驗和習慣的賣方企業及時查收訂單，但是卻也大大增加了額外運作成本，電子采購的作用沒有得到充分體現，一些供應商也因此有了依賴心理，對網上交易的通知和結果不配合，態度也不積極。
另外，總公司資財部通過電子采購平台僅僅使用了平台招標一種采購功能，用於對部分元器件年度采購進行框架協議對象和訂單分配比例的確定，至於具體的采購操作還是沿用傳統模式進行，電子采購平台提供的目錄采購、在線洽談等多種采購功能都沒有被啟用。僅就這樣，EB根據資財部要求，對所有數百種可采購元器件中的二十幾種元器件進行了在線招標，比原先採購的進貨成本有9%~65%不同程度的下降。但是在其他對內、對外的服務項目推廣上幾乎毫無進展。
此時，總公司在國內的主要競爭對手企業也相繼開始建立自己的電子采購平台，大部分通過自主開發軟體，量身訂制了一系列符合企業實際情況的系統，意圖通過平台來控制自己的采購環節、下降成本，當然由於技術的不成熟，在使用中經常出現各種問題。另外，第三方電子商務服務平台也開始在電子元器件行業出現，更多的元器件供應企業能有機會通過第三方平台與采購企業實現電子交易。
隨著電子商務技術的不斷進步和應用的不斷普及，越來越多優秀的元器件供應商已經擁有了相當成熟的網路溝通設施和電子交易條件。而與此同時，家電電子行業也從低端產品的簡單價格戰步入了新技術和新功能的高端產品的多層面價格競爭階段。
三、分析模型適用依據
從基本情況不難看到，EB正處在艱難的境地。對此，我們需要很好地了解外部環境對EB所能提供的發展空間（機會）和構成的約束條件（威脅），並及時掌握EB現有的使企業贏得競爭的要素（優勢）和妨礙企業贏得競爭的因素（弱勢），通過分析，以EB內部在能力上的優劣勢差來利用環境機會、削弱威脅，才能清晰把握今後應該選擇的發展方向和所採取的具體措施，因此，我們選用SWOT模型來進行分析。
四、SWOT模型建立與分析
EB的內部要素主要包括平台技術、功能價值和價值實現情況，還包括團隊能力和平台服務價格等方面，根據實際情況，從EB的內部要素我們不難匯總出相關內部要素對比同行競爭對手電筒子采購平台的優勢和劣勢：
相對競爭對手的優勢（S）：
1、 平台技術水平領先、功能完整
2、 收費低
相對競爭對手的弱勢（W）：
1、 現有人員不熟悉總公司家電電子主業務
2、 平台利用率低
3、 平台客戶化開發少
另一方面，EB的外部要素是：對內服務對象（總公司資財部）、對外部服務對象（現有和潛在的供應商企業），以及平台系統提供者和社會上電子商務的大氣候，根據現實情況我們匯總了外部要素對EB造成的機會空間和威脅：
外部環境的機會（O）：
1、 可選供應商企業數量多
2、 供應商信息化程度不斷提高
外部環境的威脅（T）：
1、 總公司資財部對電子采購的認同不足
2、 現有結算條件苛刻、采購量小
3、 系統升級、改變成本大
根據初步匯總的各要素，我們可以看到，由於現有的EB人員不熟悉總公司家電電子主業務，使得在就傳統采購移植到電子商務模式問題與供應商、總公司資財部進行協作溝通時存在知識、理念上的隔閡，既沒有幫助企業抓住外部供應商機會，也很難及時、有效改變總公司資財部對電子采購認同不足這個威脅約束存在的狀況；而且正是這同一個約束因素，造成了平台利用效率方面的劣勢。因此，追根尋源，現有人員不熟悉總公司家電電子主業務是限制EB生存和發展的最重要因素。
盡管結算條件苛刻、采購規模不大是總公司和外部供應商之間的問題，但在客觀上決定了供應商企業通過EB很難獲得良好的價值回報，這將大大削弱平台服務收費低的優勢價值；由於同樣的原因，盡管可選供應商眾多、供應商信息化程度正在提高，但是大部分優秀供應商很難願意與總公司合作。因此，現有結算條件苛刻、采購量小是另一阻礙EB發展的要素。
整個電子采購平台的技術架構是引進著名國際公司的成熟系統，這樣的系統不對客戶開放源代碼，任何設計系統內核的修改、調整都必須通過系統供應商來完成，以後隨著社會電子商務大環境的改善，系統的整體升級也離不開原供應商。如果EB要自己擴展新的客戶化的功能，只有通過駁接外掛系統來實現，而這又牽涉到一個介面平滑的問題。所以成熟的系統一方面能使企業在使用中避免不必要的技術風險和常規的功能不足，另一方面在客戶化二次開發和技術升級方面會給企業帶來額外的成本。
從上面的分析我們不難看到，現有人員不熟悉總公司家電電子主營業務是一個嚴重的劣勢，使EB無法通過所擁有的技術優勢和平台收費優勢來利用外部供應商機會促進自己發展，促成並強化了主要的外部約束限制的威脅。因此，對EB，首先必須削弱或消除現有人員不熟悉總公司家電電子主業務這個劣勢，才能緩解環境威脅，使企業擁有發揮技術優勢利用供應商機會的能力，才能與總公司資財部達成共識並進行有效協作。所以削弱並消除現有人員不熟悉總公司家電電子主業務這個劣勢，是實現EB價值目標和總公司自身戰略目標的關鍵。
針對結算條件苛刻、采購規模不大這個約束因素所造成的對EB發展的阻礙，我們應該看到產生這個外部因素的原因並不是在EB的層面，而是發生在總公司和總公司資財部的層面。采購支付結算方式的規定是總公司根據自身實際的財務運作情況和資金控制政策確定，由資財部具體執行的；而采購量的大小是根據企業的銷售訂單情況核算確定的實際采購需求所決定的。這些因素構成的是總公司層面的內部要素，對於EB來說，是一個不可更改的客觀現實環境，因此，EB不存在針對這一外部約束條件制定對應策略的可能，只能就這一因素所造成的後果和影響提請總公司注意。
對於由系統供應商構成的威脅約束，雖然在目前造成了平台客戶化開發少的情況，但是由於成熟系統的功能完整性非常好，所以平台功能對於總公司資財部的使用需要還是能很好滿足的。至於在未來發展中可能造成的額外成本和平台調整過程中出現的協調問題，需要對比平台對常規使用的貢獻價值來評判，也就是說，平台系統正常運轉和使用所帶來的對EB、總公司資財部和供應商的價值，如果大大超過平台升級或調整所帶來的額外成本和協調工作，那麼，這個威脅約束就可以被視作一個極其弱化的因素，沒有必要針對這個因素制定相對應的策略並付諸行動。
一、戰略選擇建議
根據上一部分的分析，我們可以明確對EB的戰略選擇應該是WO和WT共同並舉的戰略：
1， WO，通過學習、培訓，提高EB人員對家電電子業務的認識，以此加強EB與供應商企業溝通、協調的能力，通過有效溝通，使供應商切實理解電子采購對其利益的保護，這樣電子交易平台才能依靠技術優勢充分利用供應商數量眾多和信息化程度不斷提高的機會，通過為供應商提供多方面的符合需求的服務來吸引供應商的加盟，為優化供應商隊伍、更好地控制采購成本打好基礎。
2， WT， 通過提高EB人員對家電電子業務的認識，加強EB與總公司資財部溝通、協調的能力，通過有效溝通，提高總公司資財部對電子采購的認識，使互相間的協作得到加強。這樣，電子采購的工作就能得到資財部的全力支持，平台的利用率就會得到提高，平台的技術優勢也就有了發揮作用的機會。
10. 對某行業進行swot分析
給你個範本吧：中國汽車行業的SWOT 分析
【優勢（strength）】
1、 良好政策和投資環境：
（1）我國汽車產業政策規定，汽車企業引進製造技術後，必須進行產品國產化，並提出了不低於40%的國產化率要求；
（2）一些政策和規定引導零部件產業進行結構調整、產品種類多元化生產等促進零部件企業的優化組合；
（3）由於我國參與國際化程度不斷增強，外資在汽車和零部件產業投資的增加，國際許多著名的汽車零部件企業在我國設立了獨資或合資企業，很多跨國公司還將我國的汽車零部件企業納入其全球采購系統並在國內設立采購機構或辦事處，有些還在國內設立了技術中心和培訓中心，在一定程度上促使零部件產業化程度的不斷提高和零部件企業的快速發展。
2、 廉價的勞動力成本和廣闊的市場潛力優勢
（1）廉價的勞動力是吸引投資者來中國投資的一個重要因素。尤其是在汽車零部件生產方面，目前大部分的企業都是一些附加值低，需要大量勞動力進行生產的組織，利用中國勞動力成本低的優勢來提升其產品在國際上的競爭力；
（2）中國作為世界上最大的發展中國家，具有巨大的市場潛力，隨著我國的市場經濟的不斷發展，平均消費水平也在不斷提高，隨著人們對汽車消費能力的增強，必然會帶動汽車零部件產業的發展。
3、國外著名大型零部件企業對我國企業全方位的持續帶動效應
目前，列入世界500強的零部件製造廠商德爾福、博世、偉世通、電裝和李爾等都紛紛到中國投資建廠，建立了銷售和服務網路。我國零部件企業與世界領先的跨國公司進行合作和合資，學習他們先進的技術和豐富的經營經驗，從低端的加工到高端的研發，實現車身、發動機、變速器、車橋、飾件等汽車主要零部件和模塊方面全面發展。對於一些企業來說，通過資源的優化組合，可以迅速提升發展速度和規模。因此，我國零部件企業處於以國內、國際市場和資源優化調配發展的前提下，直接進入世界零部件采購平台，採取一邊發展和一邊學習的模式，可以迅速縮短與世界先進水平的差距。並且，在目前的國際化發展前提下，這種效應是具有持續性。
【劣勢(weakness)】
1、市場培育滯後，限制了汽車消費的增長
目前缺乏一套完善的鼓勵汽車消費的政策，尤其是一些地方採取地區保護政策，限制使用非本地企業生產的汽車，人為分割市場。亂收費和繁雜的購車手續抑制了個人購車的積極性，阻礙了汽車需求的增長。生產企業的產品品種、價格、經營機制、市場開發及售後服務等方面也不能適應個人購車的要求。
2、企業生產規模小，產品技術含量低
（1）目前我國零部件企業大多數是處於小規模生產，即便是國內一些規模較大的企業例如上汽集團，也只有幾十萬套(件)的產量，企業沒有形成規模經濟，產品成本高；
（2）由於我國汽車工業發展起步較晚，導致與之配套的汽車零部件企業生產的產品主要還是屬於技術含量低、附加值不高、勞動密集型或者是材料密集型的產品。我國零部件製造技術目前仍屬於中低技術水平，一些高新和核心技術仍然掌握在國外廠商手中。
3、企業研發投入低，自主研發能力差
（1）有資料顯示，我國汽車零部件企業的技術研發年投入一般為銷售收入1%—2%左右，而發達國家為3%—5%，甚至達到10%，我國許多汽車零部件企業效益低下限制了其在研發上的投入；
（2）一些大型的零部件企業開始認識到了技術發展的重要性，逐步加大技術研發的投入，但是我國零部件企業很大部分屬於進入壁壘較低、只需小規模的投資、佔地少、設備相對簡單、對員工的素質要求不高等狀況，其技術研發的基礎很差，並且大部分企業缺乏技術研發的平台、技術人才引進和資金投入。
4、產業結構單一，體制不合理
（1）從大型汽車集團獨立出來零部件企業由於一些歷史原因，形成了相對封閉的內部配套體系，雖然從汽車集團獨立出來，但是這些企業市場意識淡薄，體制轉軌緩慢，管理效率低下，極大制約了零部件企業技術水平的提高；
（2）大部分民營零部件企業由於資金和技術的約束，加上一些企業受眼前利益驅動的重復建設，規模小、生產集中度低、產品質量差，企業難以達到有效的經濟規模和效益；
（3）資零部件企業雖然引進和吸收了國外領先零部件企業的技術和經營管理經驗，但是，一方面，在其產品的本土化中受到地方保護主義的不公平競爭；另一方面，其經濟規模和售後服務的相對滯後，發展很不均衡；
（4）我國汽車零部件企業工藝門類還不夠齊全，自製件多，未能形成分層次、滿足專業化分工的零部件產業結構，需要向更合理、更有序的方向發展。
5、零部件發展仍然落後，具有國際競爭力的產品少
目前，汽車零部件工業的投資力度仍然不足，占整個汽車工業總投資的比例不到30%。地方、部門、企業自成體系，投資分散重復，沒有形成有較強競爭力的大型骨幹零部件企業，也未形成按專業化分工、分層次合理配套的產業結構，難以體現規模效益。零部件工業總體水平仍然不高，缺少具有國際競爭力的產品。
6、重復建設嚴重，散亂局面未得到根本改變
1999年底，全國共有汽車廠商2391家，其中整車企業118家，改裝車企業546家，摩托車企業136家，發動機企業51家，零部件企業1540家。國家批準的轎車建設規模為112萬輛，已驗收或建成的轎車生產能力91萬輛。汽車產銷量在1萬輛以上的有16家企業，其中，三大汽車集團上汽、一汽和東風資產佔有率為62.04%，市場佔有率為71.76%，利潤佔有率為87.96%。目前不顧客觀條件，盲目新建汽車項目的勢頭仍然存在，使有限的資源得不到有效利用。
【機會(opportunity)】
1、汽車工業是產業關聯度高、規模效益明顯、資金和技術密集的重要產業。現代經濟增長的歷史表明，一個國家，當人均收入達到一定水平後，都會進入一個依賴轎車進入家庭拉動經濟增長的階段。同時，圍繞汽車的服務業也將得到迅速發展。發達國家的經驗表明，汽車工業每增值1元，會給上游產業帶來0.65元的增值，給下游產業帶來2.63元的增值。；
2、目前，我國加快發展汽車工業的條件已基本成熟。從需求角度看，「十五」規劃要求交通運輸業以更快的速度增長，會對載貨汽車的發展提出巨大的需求；
3、轎車逐步進入家庭消費，市場需求更大，持續時間更長。2000年我國人均國民生產總值為7078元，按可比價格計算增長7.1%，並保持平穩增長，已達到轎車進入家庭的起步階段。目前汽車需求正處於快速增長的初期，其中家用轎車需求增長的前景十分廣闊；
4、從供給角度看，我國冶金、石油、化工、機電、儀器儀表等工業的發展已經為汽車工業大發展奠定了物質基礎，公路網建設高速發展也為汽車工業的發展創造了良好的外部條件「十五」期間將是汽車工業發展的重要時期；
5、按照國家汽車工業「十五」規劃，2005年，我國汽車產量為320萬輛左右，其中轎車產量為110萬輛左右，汽車工業增加值為1300億元，占國內生產總值1%左右，汽車產品基本滿足國內市場需求，汽車產品出口占銷售收入的比例達到8%左右。2005年摩托車產量約為1300萬輛，摩托車出口占其銷售收入的比例達到15%～20%。
【威脅(threats)】
1、入世對改善我國汽車市場環境，調整產業結構，籌措發展資金，參與國際分工都將起到積極的推動作用。但是入世以後，關稅降低和非關稅壁壘逐步取消，尤其是服務貿易的開放，將使我國汽車市場國際化，市場競爭將更加激烈，國內汽車工業發展面臨前所未有的挑戰；
2、2008年爆發了世界性的金融風暴，國際經濟環境的長期不穩定性嚴重影響了各行業的發展。特別是對全球汽車行業發展帶來十分嚴峻的挑戰。面對全球經濟危機的愈演愈烈，我國雖然對汽車產業採取了相應的保護措施和對市場即使的宏觀調控，但也有相當一部分汽車企業仍然十分不景氣。今年經濟危機對於汽車行業的發展來說是一個嚴峻的挑戰。