A. 參加一個股票談論團隊可能有好處.不知道如何申請
多向團隊提問題，覺得回答滿意的馬上推薦，然後再伸請加入團隊，這樣就可以了。
B. 分析團隊操作股票的問題！
第一，這屬於個人投資行為，並不違法；第二，這樣做不需要成立什麼公司，因為如果是單純做股票投資的話，並沒有產生經營性活動，成立公司必須確定經營范圍，畢竟目前國內對金融投資的相關行業還沒有完全放開，即便巴菲特在中國，也只能做個超級大戶，成不了投資大師。
C. 怎麼建立一個團隊，怎麼樣才能建立一個團隊
1.達到組建開發團隊的基本前提。
a：開始小規模或者大規模建立開發團隊的前提是項目雛形及資金到位。
b：任何投資人、創業者都有一個潛意識，用最少的成本來作最多的事情。
以上兩條是開始組建正式的開發團隊的前提，否則的話，建議創業者或者投資人還是多做做項目雛形(商業目的、策劃流程、營銷流程)、資金等方面的事情。當然上面這些東西不一定是盡善盡美的，也沒有這個必要，但至少工作任務及資金夠未來3個月的使用。
2.團隊的規模的確立
在有了建立正式的開發團隊的前提後，現在要思考的則是團隊的規模。在項目管理上，我習慣於把這個稱為確定項目范圍。毛主席曾經說過，「人多力量大」。而對
於這個團隊的老闆而言就不能這么想了，瘋狂的擴張之後必定是瘋狂的裁員，即便是跨國集團也會走這條路。而對於一個成立初期的項目而言，這意味著失敗。從個
人的經驗來說，初始的開發團隊的規模是在 6人-10人之間。6人是各個職位填充式的建立，而10人則是增加了人員風險的處理及工作效率的保障。
6人職位是：項目經理、項目助理(兼任資料庫工程師)、架構師(軟硬體架構)、UI設計師、測試工程師、部署工程師，以上職位必須全部具有編碼能力，並能快速的編碼。
10人職位是：項目經理、項目助理、架構師、資料庫工程師、UI設計師2名、軟體工程師2名、測試工程師、部署工程師。
對於大型或者巨型的企業來說，他們可以承受裁員的壓力(對於上市公司來說，裁員會刺激股票)，而對於創業公司的開發團隊來說，要盡量保持其至少1年的穩定性。
3.尋找吸引人才的理由
有了項目雛形及啟動資金，那麼一定要思考下，用什麼來吸引優秀的開發人才。"良琴擇木而棲"，再有激情的創業者，也需要一個創業的理由；再有激情的開發人
員也需要一個開發理由。千萬不要主觀的認為開發人員就是代碼機器，給你工資、福利老實的幹活就可以了。也就是說對於開發團隊的大大小小的職位都要給與其存
在的理由。
4.給與人員發展的空間
問一個簡單的問題，在你面試的時候，面試官會否問你未來的職業規劃？如果問了你，你是否會表達你的職業規劃？這一點被大多數創業公司忽略了，以致於現在流
行這樣一句話"職業進步的階梯就是跳槽"。對於創業公司來說，要避免"天花板效應的過早到來"，人都有惰性，都需要刺激。雖然最終的結果比例還是"鐵打的
營盤、流水的兵"，
但這一天越晚爆發，對於項目來說就越有利。也就是說，對於優秀的人才要給與發展的空間，很多時候，這些人都是未來團隊擴大後的項目經理。比如UI有UI項
目經理、測試項目經理、部署項目經理、首席架構師、資深DBA等等。對於創業公司來說，不要著急把頂級組織結構的空缺填滿，留有一定的空間反而會更好，其
實也是更省錢的方式，開個玩笑。
5.挑選一個性格健全的項目經理
項目經理是可以被替代的，替代者就是團隊中的任何一個下屬(一般是項目助理接替)。但性格健全的項目經理在被替代之後，給團隊留下的是正常的可改造性；而
性格有問題的項目經理在替代之後，新的項目經理會發現團隊陋習太多，疾病難改，那就麻煩了。在這里我們要明白的是項目經理存在的價值取向，他的發言權是建
立在他對於行業的專家能力及個人的人格魅力上的。專家能力可以培養，但性格是人生的烙印。性格決定了太多東西，盡量減少這方面帶來的負影響。項目經理是最
低級別的職業經理人，對於職業經理人的要求我在這里就不班門弄斧了。
6.建立公平的薪酬體系
薪資、福利，是公司制度性的契約。我們必須要承認、不同的職位薪資是有落差的，這是正常的。所以要避免地是工資無落差或者落差過大，這對於開發團隊的穩定
是必然的。大家在一起工作久了，工資很難成為秘密。如果創業者覺得有必要避免這方面的麻煩，那麼最好明確一條規矩，禁止談論工資。每一級別的薪資落差幅度
應該在20%左右最為適宜，比如項目經理月薪資10K RMB，那麼項目助理、架構師的月薪 資應該在8K元左右浮動。如果項目經理的月薪資在8K
美金，那麼項目助理、架構師的月薪資在6.4K
美金左右。詳細的數據要根據具體的公司及案例來制定。同工同酬、至少在同一工資等級是最好的薪資體系。比如規定下，程序員工資等級在2K-5K的等級浮
動，對於剛畢業的、工作一年的、兩年的在參考個人能力的前提下評定其薪資等級。
7.建立有效的激勵制度
不亂講空話，言出必行。很多時候，我們在做一件事情的時候，需要額外的成本支出。這就是獎金、期權、股份、旅遊活動等組成的激勵制度。這是一種非制度性的
契約，大多數是公司的隱形文化。但它的存在本身就是增加團隊凝結力及挖掘個人工作激情的工作方法。可以沒有，最多員工會說老闆很扣，但切忌答應了而不履行
的。在這里有一個"區別對待"的概念，工資可以就其工作能力來評定，但獎金呢？發獎金、期權、股份一定要找到表現最優秀的哪20%-30%的人，這是傑
克.韋爾奇的經典的20%、70%、10%的經驗寫照。對於表現非常優秀的20%員工，要給與特別的獎勵；對於中規中矩的70%的人來說，前面的一部份雖
然沒有被評為20%，但也非常優秀，所以要給與獎勵；對於表現不合格的10%，要給與相應的處罰。難點就是你如何評估 獎勵的人和處罰的人。
問題解析：
1.團隊中的每個人都是精英，那麼何必採用區別對待和等級薪資呢？
回
答：是的，建立精英團隊是我們的終極目標，但這說的是建立精英文化，而不是精英組合的團隊。相反，在這個世界上，你必須要認識到有人是領導者，有人就是被
領導者。包括家庭也是，要麼你領導，要麼你的另一半領導。企業需要的是最合適的人，而不是最優秀的人。補充下，團隊中的人最好以組合的方式進行搭配，要麼
以專長組合，要們就以能力組合。如果把中國最優秀的6個資料庫設計人員放到一個團隊，想像下會是個什麼樣的情況。如果是你，我想你會把最優秀的6個資料庫
設計人員放到6個團隊中吧！
2.我們拉到了很多投資，擴充隊伍不是很正常么？
回答：風險投資的錢現在看來似乎好拿一些，但想下
吧，6個月後，12個月後，如果沒有下一批資金的到位，你的企業還能運作下去么？這里稍微提下
的發家史，6個月的錢考慮12個月用？未雨綢繆，互聯網的下一次經濟危機什麼時候到來不得而知，但對於你的企業及員工負責，還是省省吧！至少保證盡量少裁
員、准時發工資的要求。如今的年代，很難再有史玉柱倒下，團隊依然跟隨的故事了。
3.各個職位確定了，大家不就能夠各司其職了么？
回
答：公司穩定了，再確定職位反而比過早的形成組織結構好。為什麼這么說，企業的發展，空降兵的加盟是必然的，每一輪的加盟都需要調整企業的組織結構本身
就是對於企業的傷害。在關注很多大的公司的組織結構後得出的一點點見解，2年以上更換一個職位會比較穩妥。對於創業型的公司來說，CEO，CMO，
CTO，CFO等等不必著急占坑，現在明顯感覺這些職位滿天飛。以前有句玩笑話"樓上掉了個冰箱，砸死5個人，4個是總經理，一個是副總經理"，現在是否
"樓上掉個冰箱，砸死5個人，CEO，CMO，CTO，CFO，還有一個是人力資源總監"。職位的貶值越發的快了，但其實卻不如"我管運營的、我管技術
的、我管人事的"來得實在。未上市前，也就是說在1年的上市准備期和至少8個月的沉默期之前來說，這個O，那個O的，還是少些的好。實際的第三層到位既
可。
D. 怎麼創建一個團隊
.達到組建開發團隊的基本前提。
a：開始小規模或者大規模建立開發團隊的前提是項目雛形及資金到位。
b：任何投資人、創業者都有一個潛意識，用最少的成本來作最多的事情。
以上兩條是開始組建正式的開發團隊的前提，否則的話，建議創業者或者投資人還是多做做項目雛形(商業目的、策劃流程、營銷流程)、資金等方面的事情。當然上面這些東西不一定是盡善盡美的，也沒有這個必要，但至少工作任務及資金夠未來3個月的使用。
2.團隊的規模的確立
在有了建立正式的開發團隊的前提後，現在要思考的則是團隊的規模。在項目管理上，我習慣於把這個稱為確定項目范圍。毛主席曾經說過，「人多力量大」。而對於這個團隊的老闆而言就不能這么想了，瘋狂的擴張之後必定是瘋狂的裁員，即便是跨國集團也會走這條路。而對於一個成立初期的項目而言，這意味著失敗。從個人的經驗來說，初始的開發團隊的規模是在 6人-10人之間。6人是各個職位填充式的建立，而10人則是增加了人員風險的處理及工作效率的保障。
6人職位是：項目經理、項目助理(兼任資料庫工程師)、架構師(軟硬體架構)、UI設計師、測試工程師、部署工程師，以上職位必須全部具有編碼能力，並能快速的編碼。
10人職位是：項目經理、項目助理、架構師、資料庫工程師、UI設計師2名、軟體工程師2名、測試工程師、部署工程師。
對於大型或者巨型的企業來說，他們可以承受裁員的壓力(對於上市公司來說，裁員會刺激股票)，而對於創業公司的開發團隊來說，要盡量保持其至少1年的穩定性。
3.尋找吸引人才的理由
有了項目雛形及啟動資金，那麼一定要思考下，用什麼來吸引優秀的開發人才。"良琴擇木而棲"，再有激情的創業者，也需要一個創業的理由；再有激情的開發人員也需要一個開發理由。千萬不要主觀的認為開發人員就是代碼機器，給你工資、福利老實的幹活就可以了。也就是說對於開發團隊的大大小小的職位都要給與其存在的理由。
4.給與人員發展的空間
問一個簡單的問題，在你面試的時候，面試官會否問你未來的職業規劃？如果問了你，你是否會表達你的職業規劃？這一點被大多數創業公司忽略了，以致於現在流行這樣一句話"職業進步的階梯就是跳槽"。對於創業公司來說，要避免"天花板效應的過早到來"，人都有惰性，都需要刺激。雖然最終的結果比例還是"鐵打的營盤、流水的兵"， 但這一天越晚爆發，對於項目來說就越有利。也就是說，對於優秀的人才要給與發展的空間，很多時候，這些人都是未來團隊擴大後的項目經理。比如UI有UI項 目經理、測試項目經理、部署項目經理、首席架構師、資深DBA等等。對於創業公司來說，不要著急把頂級組織結構的空缺填滿，留有一定的空間反而會更好，其 實也是更省錢的方式，開個玩笑。
5.挑選一個性格健全的項目經理
項目經理是可以被替代的，替代者就是團隊中的任何一個下屬(一般是項目助理接替)。但性格健全的項目經理在被替代之後，給團隊留下的是正常的可改造性；而 性格有問題的項目經理在替代之後，新的項目經理會發現團隊陋習太多，疾病難改，那就麻煩了。在這里我們要明白的是項目經理存在的價值取向，他的發言權是建立在他對於行業的專家能力及個人的人格魅力上的。專家能力可以培養，但性格是人生的烙印。性格決定了太多東西，盡量減少這方面帶來的負影響。項目經理是最低級別的職業經理人，對於職業經理人的要求我在這里就不班門弄斧了。
6.建立公平的薪酬體系
薪資、福利，是公司制度性的契約。我們必須要承認、不同的職位薪資是有落差的，這是正常的。所以要避免地是工資無落差或者落差過大，這對於開發團隊的穩定是必然的。大家在一起工作久了，工資很難成為秘密。如果創業者覺得有必要避免這方面的麻煩，那麼最好明確一條規矩，禁止談論工資。每一級別的薪資落差幅度應該在20%左右最為適宜，比如項目經理月薪資10K RMB，那麼項目助理、架構師的月薪 資應該在8K元左右浮動。如果項目經理的月薪資在8K 美金，那麼項目助理、架構師的月薪資在6.4K 美金左右。詳細的數據要根據具體的公司及案例來制定。同工同酬、至少在同一工資等級是最好的薪資體系。比如規定下，程序員工資等級在2K-5K的等級浮 動，對於剛畢業的、工作一年的、兩年的在參考個人能力的前提下評定其薪資等級。
7.建立有效的激勵制度
不亂講空話，言出必行。很多時候，我們在做一件事情的時候，需要額外的成本支出。這就是獎金、期權、股份、旅遊活動等組成的激勵制度。這是一種非制度性的 契約，大多數是公司的隱形文化。但它的存在本身就是增加團隊凝結力及挖掘個人工作激情的工作方法。可以沒有，最多員工會說老闆很扣，但切忌答應了而不履行 的。在這里有一個"區別對待"的概念，工資可以就其工作能力來評定，但獎金呢？發獎金、期權、股份一定要找到表現最優秀的哪20%-30%的人，這是傑克.韋爾奇的經典的20%、70%、10%的經驗寫照。對於表現非常優秀的20%員工，要給與特別的獎勵；對於中規中矩的70%的人來說，前面的一部份雖然沒有被評為20%，但也非常優秀，所以要給與獎勵；對於表現不合格的10%，要給與相應的處罰。難點就是你如何評估 獎勵的人和處罰的人。
問題解析：
1.團隊中的每個人都是精英，那麼何必採用區別對待和等級薪資呢？
回答：是的，建立精英團隊是我們的終極目標，但這說的是建立精英文化，而不是精英組合的團隊。相反，在這個世界上，你必須要認識到有人是領導者，有人就是被領導者。包括家庭也是，要麼你領導，要麼你的另一半領導。企業需要的是最合適的人，而不是最優秀的人。補充下，團隊中的人最好以組合的方式進行搭配，要麼以專長組合，要們就以能力組合。如果把中國最優秀的6個資料庫設計人員放到一個團隊，想像下會是個什麼樣的情況。如果是你，我想你會把最優秀的6個資料庫設計人員放到6個團隊中吧！
2.我們拉到了很多投資，擴充隊伍不是很正常么？
回答：風險投資的錢現在看來似乎好拿一些，但想下吧，6個月後，12個月後，如果沒有下一批資金的到位，你的企業還能運作下去么？這里稍微提下 的發家史，6個月的錢考慮12個月用？未雨綢繆，互聯網的下一次經濟危機什麼時候到來不得而知，但對於你的企業及員工負責，還是省省吧！至少保證盡量少裁員、准時發工資的要求。如今的年代，很難再有史玉柱倒下，團隊依然跟隨的故事了。
3.各個職位確定了，大家不就能夠各司其職了么？
回答：公司穩定了，再確定職位反而比過早的形成組織結構好。為什麼這么說，企業的發展，空降兵的加盟是必然的，每一輪的加盟都需要調整企業的組織結構本身 就是對於企業的傷害。在關注很多大的公司的組織結構後得出的一點點見解，2年以上更換一個職位會比較穩妥。對於創業型的公司來說，CEO，CMO， CTO，CFO等等不必著急占坑，現在明顯感覺這些職位滿天飛。以前有句玩笑話"樓上掉了個冰箱，砸死5個人，4個是總經理，一個是副總經理"，現在是否 "樓上掉個冰箱，砸死5個人，CEO，CMO，CTO，CFO，還有一個是人力資源總監"。職位的貶值越發的快了，但其實卻不如"我管運營的、我管技術的、我管人事的"來得實在。未上市前，也就是說在1年的上市准備期和至少8個月的沉默期之前來說，這個O，那個O的，還是少些的好。實際的第三層到位既可。
E. 如何打造一支高效的團隊
首先，團隊規模要適度。縱觀國內外最適宜工作的團隊，我們會發現，工作團隊規模
一般都不是很大。美國組織行為專家斯蒂芬•P•羅賓斯認為，如果團隊成員多於12人，他
們就很難順利開展工作。原因有三：其一出現搭便車現象，顯失公平。由於成員過多，在
進行績效考評時，該獎的沒獎，該罰的沒罰，導致不客觀不公正，團隊凝聚力下降，團隊
工作效率自然會大打折扣；其二成員太多，相互溝通很難順利進行，溝通減少，就很難培
養成員之間的相互尊重、相互信任的氛圍；其三成員過多，意見分散，討論問題時很難達
成一致的結論。
其次，選聘要合理。選聘時，我們除了考慮個人的能力、閱歷和知識外，還要考慮整
個團隊成員的優化組合效率。一個成功的團隊需要3種不同技能類型的成員：一是具有技術
專長的成員，二是能發現問題、提出解決問題的各種方案並能進行有效決策的成員，三是
善於傾聽、反饋、解決沖突及其他人際關系技能的成員。如果要在具備了工作所需技能和
具備扮演團隊成員角色所必須具備的其他才能進行選擇時，我們會毫不猶豫地選擇後者，
因為工作技能是可以通過培訓實現的，而角色才能卻不能。
再次，應該設立靈敏的淘汰體制。團隊目標的實現需要全體成員相互分工協作，任一
成員對具體目標完成得不好，整體目標就會受挫，團隊就可能會被其他團隊取代，所以對
待不稱職的成員，我們應該讓其離開，使團隊真正成為精英的組合。
團隊溝通管理
在我們的傳統教育中，成員都喜歡以自己的工作方式完成自己份內的事，對與自己無
關的工作漠不關心。但隨著科技的迅猛發展，知識的日益膨脹，這種狀況越來越顯露出弊
端。對一個團隊來說，要使其良性運作，團隊成員與領導者應共同努力實現相互之間的溝
通，有效溝通是團隊存在和發展的基礎。
團隊知識和信息的有效溝通。知識和信息是團隊有效運作的基礎。團隊成員只有掌握
了必需的知識和團隊內外的信息後，才能充分挖掘自己的潛力，發揮自己的聰明才智。團
隊知識和信息溝通主要有正式溝通與非正式溝通兩種。正式溝通，是通過定期舉行的團隊
會議和報告制度來傳遞信息和知識，具有準確性、可靠性和可保存等優點，這也是團隊溝
通的主要方式。當然，正式溝通也有缺陷，主要是速度比較慢，方便性差，不利的信息傳
遞不到團隊的上層。非正式溝通，是建立在人際關系基礎上通過談話聊天等方式進行，傳
遞速度比較快且更具有主動性，但可靠性、准確性差。總之，團隊知識和信息的有效溝通
既要依賴一種暢通的正式溝通渠道，又要依賴一種合理的非正式溝通渠道，兩者缺一不可
。
解決背景、文化差異帶來的溝通障礙。背景文化差異是團隊管理中需要認真對待的問
題，團隊成員來自五湖四海具有不同的文化背景、風俗習慣、宗教信仰等，不可避免地會
導致對信息理解上的偏差，甚至誤解。為此，首先通過文化敏感性培訓，讓團隊成員彼此
了解他人的語言風格和文化背景，排除溝通上的障礙；其次，採用多種溝通方式，如文件
傳達和談話交叉運用；再次，盡量通過標准化解決問題，如語言要規范，文件要正式。
所有團隊成員的溝通。作為領導者要積極傾聽團隊成員的心聲，發生沖突時，做到真
正的對事不對人。作為團隊成員，要積極主動地與領導者溝通，理解領導者的工作。同時
，團隊成員之間應該經常進行交流，最大限度地實現知識和信息共享。只有所有團隊成員
之間的溝通都順利進行，團隊才會更加團結，才會更有戰鬥力。
團隊學習管理
有效提高團隊的整體素質，提高團隊競爭力，學習是一個重要方面。在知識經濟時代
，惟一持久的競爭優勢是具備比競爭對手學習的更快的能力，團隊學習就像軍隊一樣也需
要操練。
培訓是團隊學習的重要手段。培訓團隊成員是團隊管理的基礎部分，這對於團隊目標
的實現非常重要。只有成員們得到了良好的培訓，團隊的運作才能正常。在團隊中，應該
營造積極的培訓氛圍，使團隊成員樂於培訓，確信自己可以做得更好。同時，僅僅培訓成
員如何做好工作已顯得越來越不重要，培訓的重心應該放在主動學習上，學習的重點放在
提出問題和解決問題的方法上，不僅要知道工作如何做，更要懂得為什麼這樣做。
配合使用深度匯談和討論。在進行團隊學習時，團隊成員要學會運用深度匯談和討論
這兩種交談方式。深度匯談是指在探究某一議題時，先懸掛自己的假設，彼此用心聆聽對
方的含義。這一理論是由一位叫鮑姆的物理學家發明的，他認為當一群人進行深度匯談時
，他們是以開放的心胸面對彼此之間一股更大的知識流，從而完成一次學習。討論則是對
自己提出的看法加以辯護。在團隊中，面對復雜而重要的議題，用匯談提出不同看法，以
發現新看法，而用討論來達成一致的協議。
消除習慣性防衛。習慣性防衛有兩種表現：一是有些人不敢或不願說出自己的真實想
法，怕受到攻擊；二是有些人覺得自己比別人知道得多，一味維護自己的觀點，只想讓對
方讓步。這兩種表現都阻礙團隊學習，不利於團隊發展。為此，我們應該努力營造一種坦
誠相待的氛圍，讓成員樂於說出自己的建議和想法供大家討論。同時，我們應該容許犯錯
，在錯誤中吸取教訓和經驗。
團隊激勵管理
對團隊成員的激勵問題一直困擾著管理者，有些管理者經常錯誤地認為有錢能使鬼推
磨，金錢是萬能的，這對於激勵知識型團隊成員來說就大錯特錯了。沒有包治百病的靈丹
妙葯，沒有一種激勵方法可以讓所有的員工都滿意。但是，我們可以構建適應團隊的激勵
體系。1、物質激勵。除了高薪和高福利外，還可通過股票期權、股票授予等方式，提高成
員的工作積極性；2、提供適當的學習機會。給員工提供專門技能的培訓和學習，為員工將
來做打算，也是一種很好的激勵手段；3、工作設計。通過工作擴大化、工作豐富化、提供
富有挑戰性的工作使成員體會到工作的意義；4、目標激勵。設置適當的目標，引導個人目
標與其相符，從而調動人的積極性；5、容許失敗的激勵。團隊鼓勵創新，創新過程中必然
伴隨著失敗，所以，容許失敗，本身也是一種激勵。
團隊文化管理
各傑出團隊的一個共同特色就是每一個團隊都有一個強有力的團隊文化。團隊文化，
是團隊成員共同遵守的價值觀念，也就是所有好的團隊成員都心悅誠服接受的行事准則。
在加強團隊文化管理的過程中，關鍵是要樹立共同目標，培養相互尊重的氛圍，促進團隊
成員的相互信任。 團隊從一開始建立到完成使命消亡為止都有一個共同的目標，共同
目標是團隊之所以存在的客觀原因，是團隊凝聚力的源泉，也是衡量團隊是否成功的關鍵
。共同目標應符合團隊成員個人的價值觀，得到團隊成員的認可，只有這樣，才能提高成
員工作的主動性，推動成員一起努力工作，才能為成員之間相互協作、相互負責奠定基礎
。共同目標是一盞航標燈，把團隊成員的創造性、積極性和工作技能向著同一個方向進行
整合，形成最大合力。
在團隊里，由於團隊成員的能力、專業、閱歷和個性不同，人際關系受到了很大的挑
戰，讓所有的團員都成為最好的朋友是不可能的，也的確沒有必要，為了團隊的和睦，相
互尊重顯得尤為重要。培養相互尊重的氛圍應注意2個方面：一是團隊領導者應該尊重團隊
成員。作為領導者，多數情況下會得到下屬的尊重，但領導者不尊重下屬的現象卻比比皆
是。作為一名優秀的團隊領導者，應尊重成員對組織的貢獻，尊重成員提出的意見和觀點
。二是團隊成員之間的相互尊重。只有尊重彼此的技術、觀點、能力、個性和文化等，成
員之間才能坦誠相待，信息和知識才能共享。
團隊運作是基於個體分工基礎上的合作過程，在整個運作過程中，信任是團隊管理的
核心問題，是團隊順利運作的基礎，是減少摩擦的潤滑劑。信任包括下面2方面：一是團隊
領導者對團隊成員的信任。主要表現在團隊成員和領導者共同參與團隊管理過程，共同制
定公司的政策和行為規范標准，共同致力於公司的重大決策過程。這樣成員才不會對管理
模式、決策方案、戰略規劃進行猜忌和質疑，才能為實現共同的團隊目標積極開發自身的
潛力和技能。二是團隊成員間的相互信任。即每個團隊成員對其他人的品行、工作能力和
個性特點都深信不疑。我們知道，在日常交往中信任是非常脆弱的，需要很長時間才能建
立培養出來，但又是很容易遭到破壞的。而且只有信任他人才會得到別人的信任，這就要
求每個團隊成員有強烈的團隊責任感，接受認可別人的工作能力和態度，願意與別人分享
自己的信息和知識。
F. 如何做一支股票的全面分析。包括基本面和技術方面的分析
你好，基本面和技術面分析方法：
一、基本面分析
基本分析法是從影響證券價格變動的外在因素和內在因素出發，分析研究證券市場的價格變動的一般規律，為投資者作出正確決策提供科學依據的分析方法。自上而下，基本面分析主要有三個層次：宏觀經濟分析、行業分析和微觀企業分析。例如常見的央行公開市場操作，調整存款准備金率等屬於宏觀經濟分析，某行業受政策的大力扶持是屬於行業分析，而某上市公司的銷售收入的增長帶來凈利潤的大幅上行，則是屬於微觀企業分析。
二、技術面分析
技術面分析是應用金融市場最簡單的供求關系變化規律，尋找、摸索出一套分析市場走勢、預測市場未來趨勢的金融市場分析方法。
此類型分析側重於圖表與公式的構成，以捕獲主要和次要的趨勢，並通過估測市場周期長短，識別買入 / 賣出機會。根據選擇的時間跨度，可以使用日內（每 5 分鍾、每 15 分鍾、每小時）技術分析，也可使用每周或每月技術分析。
基本面分析和技術面分析的基礎是截然不同的，對於價值投資者而言，他們是基本面分析的忠實粉絲，而對於短線達人而言，他們則更看重量能和資金出入的變化，兩者各有千秋，如何抉擇，還是看個人的投資偏好。
風險揭示：本信息不構成任何投資建議，投資者不應以該等信息取代其獨立判斷或僅根據該等信息作出決策，不構成任何買賣操作，不保證任何收益。如自行操作，請注意倉位控制和風險控制。