❶ 你認為星巴克員工的工作滿意度和組織承諾水平如何請詳細分析你的觀點
星巴克的薪酬計劃及人力資源體系
本案例不是專注於某個單一的薪酬方案或甚至整個薪酬體系，而是考察該公司的全部薪酬及人力資源體系是怎樣和商業目標聯系在一起，又是怎樣加強公司的文化和價值觀的。該公司的文化。價值觀及人力資源系統相互支持業務的發展，最終有助於創造出成功的企業故事，使之不再依賴於傳統的對待員工的理念。
公司背景
正如我們今天都知道的，星巴克咖啡公司創建於1987年。現任的董事長兼首席執行官是霍華德。舒爾茲，他於1982年至1985年間與公司的最初創始人一起共事，後來買下了這家公司。在1987年時，星巴克公司有十一家店。最初的商業計劃是向投資方承諾在五年內達到 125家店鋪。
從1982年至1992年間，該公司仍是私營企業，但卻以令人震驚的年均80％的增長速度增加到150家店。在1992年6月，該公司上市並成為當年首次上市最成功的企業。今天，星巴克公司是北美地區一流的精製咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的擁有者。在北美。英國及環太平洋地區擁有 1800家店鋪，和布瑞爾公司（生產咖啡冰淇淋）及百事可樂公司（生產一種叫富拉普希諾的瓶裝咖啡飲品）達成了戰略夥伴關系。1997財政年度收人是9億6千7百萬美元，比上一年幾乎增長了 39％。公司僱用了 25， 000多名合夥人（該公司對雇員的稱呼）。公司目標是到2000年時在北美地區擁有超過2000家店鋪的規模。公司的使命"是使自己成為世界上最好的咖啡的主要供應商，並在發展過程中不折不扣地保持商業原則。"
星巴克公司的文化和價值觀：人力資源及薪酬體系的驅動因素
Starbacks是一家價值驅動型的企業，公司內有一套被廣泛接受的原則。這家公司總是把員工放在首位並對員工進行了大量的投資。這一切來得絕非偶然，全都出自於首席執行官的價值觀和信念。舒爾茲曾說道："我想建立的公司能給人們帶來主人翁意識並能提供全面的醫療保險，最重要的是，工作能給他們帶來自尊。人們普遍認該公司是一家能給他們帶來自尊的公司，能尊重他們所作的貢獻，不管員工的教育程度和工作地點在哪裡。"
公司堅信若把員工放在第一位的話，將帶來一流的顧客服務水平，換言之，有了對服務相當滿意的顧客後，自然會有良好的財務業績。
通過人力資源及全面薪酬體制加強文化與價值觀
為了加強及推動公司的文化，公司實施了一系列的報酬激勵計劃。對於全職和兼職員工（符合相關標准），公司給提供衛生、牙科保險以及員工扶助方案、傷殘保險。此外，一家叫工作解決方案的公司幫助處理工作及家庭問題。這種情況在零售行業里並不常見，大多數企業不會為兼職員工的福利支付成本。盡管支付兼職員工福利的成本增加了公司的總福利成本，但平均福利成本和對手相比仍然很低。盡管投資巨大，但公司仍支付大量紅利。那些享受到這些福利的員工對此心存感激之情，因而對顧客服務得更加周到。
第二，所有的員工都有機會成為公司的主人。公司在1991年設立了股票投資方案，允許以折扣價購買股票。蠶豆方案是每年提供一定的期權，總金額是基本工資的14％。那些達到最低工作量的兼職員工兩個方案均可享受。滿足下列條件的員工可以得到期權：從四月一號到整個財政年度末在公司工作，這期間至少有500個工作小時，到一月份發放期權時仍在公司工作的員工。由於星巴克公司的股價持續不斷地上漲，給員工的期權價值就很大了；更重要的是，配合公司對員工的思想教育，使得員工建立起自己是公司股東的想法。
可是，加強文化和價值觀的培養不只是一個薪酬體系的全部問題。全面薪酬體系，盡管是推動業務的強有力杠桿，只是其中的一個因素，不能與其他正在實施的關鍵性的人力資源杠桿分割開來。這些其他的杠桿包括廣泛的員工培訓、公開溝通的環境及一個叫做使命評價的方案，這是一個叫做合夥人快照方案的一部分。合夥人快照方案是想盡量從公司夥伴那裡得到反饋。這和意在得到顧客反饋的顧客快照方案是平行的。合夥人快照方案包括公司范圍內的民意調查、使命評價及一個相對較新的對公司和員工感興趣的關鍵問題進行調查的電話系統。
使命評價是於 1990年設立的正式方案，以確保公司按其使命前進。公司在每個地方放置了評論卡談論有關使命評價的問題，員工可以在他們認為這些決策和後果不支持公司的使命時填寫評論卡。相關的經理有兩周時間對員工的問題作出回應。此外，一個跨部門的小組在公開論壇上探討員工對工作的憂慮，並找出解決問題的方法及提交相關報告。這樣做不僅使得公司的使命具有生命力，也加強了企業文化的開放性。 所有招聘進來的新員工在進人公司的第一個月內能得到最少24小時的培訓。培訓項目包括對公司的適應性介紹、顧客服務技巧、店內工作技能。另外還有一個廣泛的管理層培訓計劃，它著重於訓練領導技能、顧客服務及職業發展。
公開的溝通方式也是星巴克公司原則的一部分。公開論壇一年要開好幾次，告訴員工公司最近發生的大事，解釋財務狀況，允許員工向高級管理層提問，同時也給管理層帶來新的信息。此外，公司定期出版員工來信，這些來信通常是有關公司發展的問題，也有員工福利及股東方案的問題。
星巴克公司人力資源和報酬的發展
另外一件星巴克公司關注的事是公司已走過發展的許多階段，人力資源和全面薪酬體系也應該隨之發展。比如，在20世紀80年代後期，該公司還只是只有一個重點產品的區域性公司。公司的人力資源部主要由行政管理人員組成——一群聰明、有主意、以事業為中心的人，但他們同時常常陷於日常事務的處理，大部分的工作由外部咨詢師作指導。這期間的報酬和福利（它們將發展為全面薪酬功能）具有401（K）計劃中的內容。 在20世紀90年代早期，星巴克發展成真正的全國性公司，擁有多條產品線。人力資源經理發展成為項目經理，它們從行政職能轉變為人力資源管理職能，為業務提供產品和工具。一些不能為公司提供核心競爭力的東西開始採用外購的方式。公司繼續進行人力資源職能更強的自動化服務。報酬和福利成為全面薪酬的一部分，包括額外醫療福利、醫療照顧、同工同酬及員工輔助方案等。
隨著公司進人20世紀90年代後半期，在業務范圍和業務重點上將更加國際化。同時，人力資源已把自身確定為業務領導的職能：即技術型發展的企業整合所有的業務單位，人力資源提供業務咨詢和戰略管理。公司建立了無數的零售商合作夥伴，提高了整體報酬的水平。公司執行一體化的國內及國際人力資源計劃，以支持業務戰略的發展。
最新的結果
這種使得人力資源和全面薪酬體系一體化的結果一方面提升了公司的文化和價值觀，另一方面它是否值得投資呢？當然是，公司被《財富》雜志評為100家"最值得工作"的公司之一。公司的財務業績也是優秀的，1997財政年度的收人近10億美元。若包括兩次股票分拆在內，股價已比最初上升30多倍。員工的流失率，尤其是在商店裡的流失率遠遠低於行業一般水平，約為普遍水平二分之一到三分之一的樣子。對員工的滿意度調查表明：員工非常喜歡為公司工作，對公司的領導很滿意。負責調查的外部公司說星巴克公司的調查結果在與其他大多數公司相比時，好得嚇人。
他們能定量分析人力資源的結果與全面薪酬體系之間的相關關系嗎？答案是，不可能。然而，公司的高級主管、經理、人力資源及普通員工都強烈地感受到這些方案對公司及其員工的發展貢獻多多。
未來將會怎樣
隨著公司繼續在國際國內市場上增設新店，員工數量持續高速增加，人力資源和薪酬體系面臨挑戰。在公司日益分散化、多元化、巨型化的時候，如何繼續提升公司的文化和價值體系並保持活力？隨著公司規模擴大，如何能保持小公司的靈敏性？過去成功實施的方案，如蠶豆方案，該如何保持活力？怎樣與業務的變化和員工的需求相適應？
人力資源及全面薪酬體系現在和未來要做的工作重點是找到上述問題的答案。必須提升公司的文化和價值觀，體現員工第一的思想。若未來與過去一樣，就仍能保持令人激動的獨一無二的發展勢頭。
❷ 什麼叫「星吧客」
星巴克，一個咖啡品牌
對於愛喝咖啡的人來說，星巴克(Starbucks)是一個耳熟能詳的名字，它最早來源於19世紀美國文壇傑出大師赫爾曼•梅爾維爾的經典著作——《白鯨——莫比•迪克》的主人公。1971年，傑拉德•鮑德溫和戈登•波克在美國西雅圖開設第一家咖啡豆和香料的專賣店星巴克公司。1987年，霍華德•舒爾茨（Howard Schultz）斥資400萬美元重組星巴克，推動了星巴克向意式咖啡館的轉型，並完全以自己的理念來經營星巴克，為公司注入了長足發展的動力。
1992年6月26日，星巴克在美國號稱高科技公司搖籃的納斯達克成功上市。作為一家傳統的咖啡連鎖店，1996年8月，為了尋求更廣闊的海外發展，舒爾茨飛到日本東京，親自為第一家海外店督陣。之後，星巴克大力開拓亞洲市場，並進入中國台灣和大陸。 有了強大的資本後盾支持，星巴克的經營一飛沖天，以每天新開一家分店的速度快速擴張。自1982年上市以來，其銷售額平均每年增長20％以上，利潤平均增長率則達到30％。經過10多年的發展，星巴克已從昔日西雅圖一條小小的「美人魚」進化到今天遍布全球40多個國家和地區，連鎖店達到近一萬家的「綠巨人」。星巴克的股價攀升了22倍，收益之高超過了通用電氣、百事可樂、可口可樂、微軟以及 IBM 等大型公司。今天，星巴克公司已成為北美地區一流的精製咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的擁有者，它的擴張速度讓《財富》、《福布斯》等世界頂級商業雜志津津樂道。
那麼，星巴克是怎樣從一個微不足道的小公司發展成為全球的咖啡帝國？其成功秘密究竟何在？事實上，星巴克的成功與其獨特企業文化分不開。作為一家跨國連鎖企業，星巴克品牌成功的傳奇，也正是其文化的演繹，我們通過對星巴克經營之道的解析，就不難領略其傳奇背後的秘笈。
用「薪」對待員工
星巴克總是把員工放在首位，並樂意對員工進行大量的投資，這一切全出自於其董事長舒爾茲的價值觀和信念。舒爾茲的管理作風與他貧寒的家境有關，他從小就理解和同情生活在社會底層的人們。他的人生經歷與磨練直接影響了星巴克的股權結構和企業文化，反過來，這種股權結構和企業文化又對星巴克在商業上的成功起了不可或缺的促進作用。他堅信把員工利益放在第一位，尊重他們所做出的貢獻，將會帶來一流的顧客服務水平，自然會取得良好的投資回報。
星巴克通過員工激勵體制來加強其文化和價值觀，並且成為不靠廣告而建立品牌的企業之一。與同行業的其他公司相比，星巴克雇員的工資和福利都是十分優厚的。星巴克每年都會在同業間做一個薪資調查，經過比較分析後，每年會有固定的調薪。在許多企業，免費加班是家常便飯，但在星巴克，加班被認為是件快樂的事情。因為那些每周工作超過20小時的員工可以享受公司提供的衛生、員工扶助方案及傷殘保險等額外福利措施，這在同行業中極為罕見。這種獨特的福利計劃使星巴克盡可能地照顧到員工的家庭，對員工家人在不同狀況下都有不同的補貼辦法。雖然錢不是很多，但會讓員工感到公司對他們非常關心。那些享受福利的員工對此心存感激，對顧客的服務就會更加周到。
星巴克的員工除了可以享受優厚的工資福利外，還可以按照規定低價購買公司的股票期權。早在1991年，星巴克就設立了股票投資方案，允許員工以折扣價購買股票。這樣，所有員工都有機會成為公司的主人。星巴克公司股票的價格持續飆升，員工的期權價值與自豪感不斷上漲。另外，星巴克還比較重視員工的思想教育，使得員工建立起自己就是公司的股東的理念。在星巴克公司，員工不叫員工，而叫「合作夥伴」。即使星巴克公司的總部，也被命名為星巴克支持中心（Starbucks Support Center），這說明其職能是向員工提供信息和支持而不是向員工發號施令。
星巴克的薪酬激勵機制不但提高了員工的收入，而且提升了公司的文化和價值觀，降低了員工的流失率。據調查，星巴克員工的流失率約為同業水平的三分之一，員工非常喜歡為星巴克工作。正如舒爾茨所說：實行有效激勵機制、尊重員工使我們掙了很多錢，使公司更具競爭力，我們何樂而不為呢。
讓員工貢獻主意
任何建議，無論有多微不足道，都會對公司起到或大或小的改進作用。在星巴克，為鼓勵員工獻計獻策，公司對每位員工的建議都認真對待。星巴克公司經常在公司范圍內進行民意調查，員工可以通過電話調查系統或者填寫評論卡對問題暢所欲言，相關的管理人員會在兩周時間內對員工的主意做出回應。星巴克公司還在內部設立公開論壇，探討員工對工作的憂慮，告訴員工公司最近發生的大事，解釋財務運行狀況，允許員工向高級管理層提問。在星巴克看來，員工反映問題可以給管理層帶來新的信息、好的思路，從不同角度提供解決問題的方法，值得公司收集研究。此外，公司還定期出版員工來信，這些來信通常是有關公司發展的問題。
員工提出的建議可以使公司對細節尤為關注。有時候，那些看似不起眼的建議往往會使公司的業績跨上一個大的台階。而公司掌握了細節的高超本領，會使企業更能有效的應對錯綜復雜的問題，使他們能為競爭對手之所不能為。善於傾聽來自員工的小點子使星巴克決策變得更加靈活，反映更快捷，也更有應變力，同時改善了團隊內部信任、尊重與溝通氛圍，提高了員工的主人翁意識。
出售體驗文化
有人把公司分為三類：一類公司出售的是文化，二類公司出售的是服務，三類公司出售的是質量。星巴克公司出售的不僅僅是優質的咖啡、完美服務，更重要的是顧客對咖啡的體驗文化。
在星巴克看來，人們的滯留空間分為家庭、辦公室和除此以外的其他場所。麥當勞努力營造家的氣氛，力求與人們的第一滯留空間——家庭保持盡量持久的曖昧關系；而作為一家咖啡店，星巴克致力於搶占人們的第三滯留空間，把賺錢的目光緊緊盯住人們的滯留空間。現場精湛的鋼琴演奏、歐美經典的音樂背景、流行時尚的報刊雜志、精美的歐式飾品等配套設施，力求給消費者營造高貴、時尚、浪漫、文化的感覺氛圍。讓喝咖啡變成一種生活體驗,讓喝咖啡的人感覺到自己享受咖啡時，不僅在消遣休閑而且還能體驗時尚與文化。
如果三四個人一起去喝咖啡，星巴克就會為這幾個人專門配備一名咖啡師。顧客一旦對咖啡豆的選擇、沖泡、烘焙等有任何問題，咖啡師會耐心細致地向他講解，使顧客在找到最適合自己口味的咖啡的同時，體味到星巴克所宣揚的咖啡文化。文化給其較高的價格一個存在的充分理由，不但顧客可以獲得心理上的莫大滿足，而且星巴克還可以獲取高額的利潤。
星巴克從不做廣告。星巴克認為咖啡不像麥當勞，咖啡有其獨特的文化性，贊助文化活動，對星巴克形象推廣很重要。比如上海舉行的APEC會議，星巴克就是主要的贊助商。
盡管雀巢、麥斯威爾等國際咖啡公司都在中國設廠開店，但他們的速溶咖啡並沒有嘗到太多的甜頭，甚至為星巴克的煮咖啡當開路先鋒。星巴克一經把咖啡的消費貼上了文化的標簽，就使利潤倍增，獲取了高額的投資回報率。
星巴克認為他們的產品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗文化。星巴克一個主要的競爭戰略就是在咖啡店中同客戶進行交流，特別重要的是咖啡生同客戶之間的溝通。每一個咖啡生都要接受不少於24小時的崗前培訓，包括客戶服務、基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的製作技巧等。咖啡生必須能夠預感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時候，大膽地進行眼神接觸。
星巴克公司以心對待員工，員工以心對待客人，客人在星巴克享受的不僅是咖啡，而是一種全情參與活動的體驗文化。一杯只需價值3美分的咖啡為什麼在星巴克會賣到3美元？星巴克為什麼既能為顧客帶來期望的價值，又能讓企業獲得更可觀的利潤？一個重要的原因就是，星巴克始終堅持「尊重員工，從顧客出發，與員工及客戶多贏」的經營理念。
❸ 星巴克被強制執行1087萬，究竟是為什麼被強制執行的
星巴克被強制執行1087萬，究竟是為什麼被強制執行的？下面就我們來針對這個問題進行一番探討，希望這些內容能夠幫到有需要的朋友們。
又有剖析強調，星巴克應對來源於中國的競爭者，在市場上愈來愈處於被動，本身的優點已經慢慢消退，如今早已深陷了厭煩的情況，因此才會發生那麼多的試驗性、概念設計店，期待能找出一個突出重圍點，現階段的作用看來，"第四空間"這類方式並不理想化。
就連星巴克的「第四空間」方式，也有些人吐槽說，假如「第四空間」依然難以實現，星巴克也許要試著「第五空間」了，這也是一種「元宇宙」嗎？
❹ 關於星巴克的SWOT 的分析，詳細一些！謝謝大家了！！！！！
星巴克SWOT分析
1) 優勢（STRENGTH）
經營模式：根據世界各地不同的市場情況採取靈活的投資與合作模式，多以直營經營為主。
充分運用「體驗」：星巴克認為他們的產品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗。另外，星巴克更擅長咖啡之外的「體驗」：如氣氛管理、個性化的店內設計、暖色燈光、柔和音樂等。就像麥當勞一直倡導售賣歡樂一樣，星巴克把美式文化逐步分解成可以體驗的東西。
產品：星巴克主要賣的是咖啡與自家的咖啡豆，除此之外，其實星巴克賣的也是一種味道與感覺，也是所謂的無形氛圍，星巴克與一般咖啡店不同的地方，是給人一種極負人文時尚的摩登感，這是與其他咖啡店不同之處。
地點：以人潮多的商圈為主，此外更以車站等交通地點更為頻繁，因為除了賣給想喝的人外，也可提供一個短暫休憩的地點。
2) 劣勢（WEAKNESS）
本土化問題
尚且先把「一萬家」的龐大數目放到一邊，眼下星巴克更重要的是中國的本土化問題。任何一個從國外進入中國的企業，一定要考慮本土化的問題，星巴克在中國一方面要考慮到政策和市場的不成熟，法律法規的不完善，況且，國內整個社會的誠信體系還沒有建立起來。
對於星巴克來說，一定要謹慎地尋找合作夥伴，謹慎地調整發展戰略，選擇自己本土化的模式，這其中包括管理模式、合作模式和產品模式，這都是星巴克需要關心的問題。
資金問題
但凡對星巴克有點了解的人都會注意到一個現象，星巴克店面的選址總是遵循這樣一個規律——租金昂貴的城市繁華地段。眾所周知，星巴克對於大眾來說是奢侈品，為了保證星巴克的客源，如此選址也是權益之舉。據了解，星巴克在上海開一家新店需要200萬，而收回直營後的星巴克計劃在中國的門店數量增加到500家以上，對於星巴克來說，需要大量的資金來為其開拓新店。星巴克能否「單槍匹馬」開拓市場，同時解決資金、人力以及後備資源的龐大需求，將成為未來考驗星巴克的一道難題。
3) 機遇（OPPORTUNITY）
一統中國市場
星巴克在華的經營模式最初是以許可授權區域合作夥伴的方式進行的。星巴克總部收取特許經營商的專利金後，將星巴克的商標使用權授予特許經營商使用，總部只能在特許經營商的營業收入中提取少量固定比例的提成。上海統一星巴克咖啡有限公司行使其在上海、杭州和蘇州等江南地區的代理權；美心星巴克餐飲(南中國)有限公司目前擁有在中國澳門、廣東和海南的星巴克經營權；北京、天津為主的中國北方地區的代理權授予了北京美大咖啡有限公司。
短短幾年的時間，中國區成為星巴克全球業務中的一個亮點。香港星巴克分店開業第一個月就創下了全球最快盈利紀錄,上海統一星巴克發展堪稱「奇跡」，在兩年內就獲得了3200萬元的利潤。這使得星巴克總部眼紅不已，如果能將這些代理權統一收回並能在此基礎上繼續發展壯大，那麼星巴克在中國餐飲市場的地位真是無法估量。
掌握主動全，收割中國市場果實
前不久，星巴克全球董事長霍華德•舒爾茨訪華時，向媒體披露：星巴克將改變過去在中國的經營模式——叫停特許經營，回收股權，星巴克將在華變身為獨資直營。並計劃將中國打造成星巴克最大的海外市場，門店數量由現在的100家增加到500家以上，超過加拿大和日本。
目前，星巴克已經完成了對上海統一星巴克股權和廣東美心星巴克的控股。只是占據星巴克中國半壁江山的掌控著100%股權的美大星巴克還在僵持著，並依靠其在中國較大的影響力，與星巴克總部叫板。不過，就事實而言，星巴克總部收回北京美大的特許權是必然的，收回特許權只是一個時間和過程的問題。
4) 威脅（THREAT）
急劇擴張後的潛在風險：開設新店的投資壓力巨大。同時，由於星巴克不允許加盟，所以經營者非但不能像其他咖啡店那樣靠加盟金坐收漁翁之利。
現實和潛在的競爭者眾多。中國內地市場已有的台灣上島咖啡、日本真鍋咖啡，以及後來進入的加拿大百詒咖啡等無不把星巴克作為其最大的競爭對手，「咖啡大戰「的上演已經不可避免。而綜合分析認為，星巴克面臨的競爭對手不止於這些，大致可分為四大類：
1.咖啡同業競爭：連鎖或加盟店如西雅圖咖啡、伊是咖啡、羅多倫咖啡及陸續進入市場的咖啡店及獨立開店咖啡店。
2.便利商店的競爭：便利商店隨手可得的鐵罐咖啡、鋁罐包裝咖啡、方便式隨手包沖泡咖啡。
3.快餐店賣咖啡：麥當勞快餐店、得州漢堡、肯德基快餐店等以便利為主咖啡機沖泡的咖啡。
4.定點咖啡機：駐立於機場、休息站以便利為主，隨手一杯咖啡機沖泡的咖啡，或鐵罐咖啡、鋁鉑包裝咖啡。
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《輕松學股票投資：如果巴西下雨就買星巴克股票》
如果巴西下雨就買星巴克股票 譯者序
《如果巴西下雨，就買星巴克股票》是一本關於證券投資的開創性著作，它首次向大家介紹了在股市中穩操勝券的巨波投資法。作者彼得·納瓦羅曾獲哈佛大學經濟學博士學位，在加州大學厄文分校擔任商業與經濟學教授。在這本著作中，他詳細地闡述了在資本市場進行投資的巨波投資邏輯。資本市場變幻無窮，能夠抓住影響市場波動的巨波事件，並利用巨波邏輯分析其對市場的影響，是一個成功投資者抓住市場獲利機會的先決條件。這本著作在美國一經發行，就獲得吉姆·羅傑斯、大衛·納撒（David ）、奧利弗·瓦萊士（Oliver ）等投資領域著名專家和投資高手的好評。
正是這些世界頂級投資高手對本書的高度評價，加上風趣、幽默、令人產生無限遐想的書名，讓我對本書產生了無比的好奇心。當我一口氣讀完這本英文著作後，書中幽默的語言、風趣的故事、清晰的投資邏輯、扎實的理論基礎，還有豐富的投資資訊，給我留下了深刻的印象，也對自己的投資選股大有幫助。不論你是否具備專業的經濟學知識，也不論你是否曾經有過股票投資的經驗，書中縝密的投資思想使你學會規避風險，善於捕捉投資機會。更重要的是，如果你利用這種思想去深入研究市場，你將會從探究市場的過程中獲得無限的樂趣。
范仲淹曾經說過「君子不獨樂」，雖然我不敢……
別忘了採納喲
❻ 星巴是什麼
我只聽說過星巴克。。。Starbucks
星巴克公司創建於1987年，1992年6月上市並成為當年首次上市最成功的企業。今天，星巴克公司是北美地區一流的精製咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的擁有者，它的擴張速度讓《財富》、《福布斯》等頂級刊物津津樂道，僅僅15年時間，就從小作坊變成在四大洲有5000多家連鎖店的企業
❼ 如何評價星巴克公司使命和指導原則
2008年，就在星巴克處於風雨飄搖中時，霍華德·舒爾茨收到了來自各方的勸說，或者說是壓力，要求取消所有工作人員的醫療福利。
坦自地說，霍華德和他的領導團隊強烈支持此項福利和其他福利。那時，霍華德在每一次交流中都強調，領導者要信守對夥伴的承諾，沒有把握的事情不要輕易許下承諾，一旦做了承諾就要兌現。
他自己遵守的承諾，最終不負眾望，有效地平衡了投資者和伙作之間的利益需求。霍華德後來反思說:「重大改變即將發生，所有人都想知道改變會給他們自身以及他們的工作帶來什麼影響……我們必須清楚表明，每一個星巴克夥伴都不會失去他們的醫療福利，也不會失去公司的股票。對我來說，從來沒有考慮過其他的選擇。至於是否會裁員，這是一個我無法預測的決定，因此我不會許下任何承諾。」
為了公司的發展，霍華德和他的領導團隊不得不痛下決心，進行裁員。為了保存實力，他們完全可以取消員工的多項福利，但是霍華德信守了自己的承諾——雖然在必要的時刻進行了裁員，但凡是留在星巴克工作的夥伴，他們的股票收益和醫療福利並沒有受到影響。
涉及人和利益的決策從來都是最難做出的，但只要不偏離公司的價值觀，秉持著一顆慈善的心做出正確的判斷，同時做到言行一致，那麼不管什麼決策都會贏得大家的尊重。
言出必行，開誠布公
高級財務經理科里·林德伯格指出:「從一開始我就對我們的領導層充滿了信心。多年前我來到這家公司，親眼見證了領導者是如何真心為員工考慮的，知道這個品牌代表了什麼。在大多數情況下，隨著時間的推移，當員工對領導者越來越熟悉時，他們對領導者的信任也被慢慢地消磨掉了。但在星巴克，領導層在做決定時既會考慮到公司的利益，又能夠站在員工的角度進行思考，很好地平衡二者之間的需求，這讓我對領導層的尊敬不降反升。
由於星巴克的領導者總是說到做到、信守承諾、開誠布公地表達他們的想法，夥伴們自然也會如此。沒有人希望自己的老闆說話不算數。」當員工聽到了你的諾言，看到你切實採取行動履行諾言，當他們明明白白地看到你為了平衡利益沖突所做出的努力，當他們知道你真的關心他們、關心公司的可持續發展，他們自然就會信任你。
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《星巴克領先之道》
員工信任，品牌價值
事實上，領導言出必行，有助於員工為他人提供服務。
「人不是公司最重要的資產，人就是公司，其他任何事物才是公司的資產。」
在面臨因難的抉擇時，能夠主動與員工統一戰線，不僅對員工來說意義重大，對顧客其至是股東都會產生巨大的影響。
史蒂芬·柯維是《信任的速度:一個可以改變一切的力量》一書的作者之一，在這本書中，他引用了大量的研究結果說明了員工的信任以及品牌榮譽是如何為股東創造經濟效益的。柯維說:「華信惠悅咨詢公司的調查表明，在信任度高的公司中，股東總收益差不多是信任度低的公司的股東總收益的3倍，其差異高達200%！」。和任何一家公開上市的公司一樣， 投資者的信任對星巴克來說同樣至關重要，公司的領導者把股東價值列為公司指導原則之一。
霍華德指出：「現在全世界為星巴克工作的員工有20萬人，品牌價值取決於我們和員工的關系以及員工和他們服務的顧客的關系。我們在股東價值方面取得的成功，很大程度上源於員工是否以自已所在的公司為傲，是否認為自己的一言一行代表了公司，而不是他們自己……我們的股東價值有了顯著提高主要是因為公司領導做出了正確的決策，代表了整個公司的利益。我們的顧客來自各個階層，我們已經把股東價值與我們服務的社區和顧客緊密聯系在了一起。」
即使不考慮股東利益，領導者也必須明白只有言出必行、信守承諾，才稱得上有誠信。
領導者還需明確表明行動意圖，有錯認錯，有了成績也要予以肯定，即使存在利益沖突，但始終如一地堅守承諾，永遠「做正確的事情」，依然是建立高信任度的公司的根本所在。有誠信的公司自然也容易產生廣闊的人脈和巨大的經濟利益。