A. 聯想收購IBM案例分析
基於戰略成本管理的聯想並購IBM的案例啟示與分析
摘 要
我國 IT 行業經歷了近三十年的發展，已經初步具備規模與影響力，初步形成了完整的產業鏈，其龐大的產業規模與良好的經濟效益為帶動我國經濟的進步做出了巨大的貢獻， 聯想集團是我國目前該領域的領軍企業。隨著世界經濟的一體化，聯想集團正面臨著國內和國際兩個市場的競爭挑戰，尤其是在信息時代和管理科學現代化的今天，企業管理者的行為無時無刻不涉及到戰略問題，戰略管理作為一種新型的管理方式給企業注入了新的活力，隨之戰略管理會計應運而生。戰略管理會計是服務於戰略比較、選擇和戰略決策的一種新型會計，它是管理會計向戰略管理領域的延伸和滲透。它能夠運用專門的方法為企業提供自身和外部市場以及競爭者的信息，通過分析、比較和選擇，幫助企業管理層制定、實施戰略計劃以取得競爭優勢，是企業進行戰略決策的有效的手段。戰略管理會計的形成和發展是現代市場經濟和競爭的必然結果，是建立和完善現代成本管理體系的必然要求，它使管理會計進入了一個全新的發展階段。要想使企業良性循環並不斷發展，實施戰略管理會計十分必要。
聯想於2005年成功並購IBM的PC業務部，邁出了聯想國際化堅實的一步。本文以戰略績效管理思想和並購理論為基礎，對聯想並購IBM的案例進行分析，旨在分析其並購思路並為未來IT企業在企業發展方面提供有借鑒意義的思路。
【關鍵詞】 戰略成本 聯想 IBM 並購理論
Abstract
China's IT instry has experienced nearly thirty years of development, has initially have scale and influence, initially formed a complete instrial chain, the sheer scale of the instry and good economic benefit to drive the progress of our country economy has made a great contribution, lenovo group is a leader in this field in our country at present. As the world economy integration, lenovo group is facing the competitive challenges of the domestic and international two markets, especially in today's information age and modern management science, the behavior of the enterprise managers always involves strategic issues, strategic management as a new type of management style has injected new vitality to the enterprise, with the strategic management accounting arises at the historic moment. Strategic management accounting is in the service of comparison, selection and strategic decision of a new type of accounting, it is management accounting to the extension and penetration in the field of strategic management. It can use a special method for the enterprise itself and the external market and competitor information, through the analysis, comparison and selection, help enterprise management, the implementation of strategic planning in order to obtain competitive advantage, is an effective means to the enterprise makes the strategy decision. The formation and development of strategic management accounting is the inevitable result of the modern market economy and competition, is to establish and perfect the inevitable requirement of modern cost management system, it makes the management accounting has entered a new stage of development. If you want to make the enterprise virtuous cycle and continuous development, implementation of strategic management accounting is necessary.
Lenovo's successful acquisition of IBM's PC division in 2005, lenovo internationalization solid step. In this paper, on the basis of strategic performance management thoughts and m&a theory, analyze the lenovo acquisition of IBM's case, aims to analyze its m&a and thought for the future IT companies provide instructive in enterprise development train of thought.
key words Strategic cost lenovo, IBM acquisition theory
目 錄
一、戰略成本管理的基本理論 1
（一）戰略成本管理相關概念 2
（二）戰略成本管理的主要方法 3
二、聯想集團戰略成本管理的概況分析 4
（一）戰略成本管理的目標 3
（二）聯想集團戰略成本管理現狀 3
三、戰略成本管理的應用——聯想並購IBM的案例分析 4
（一）案例背景 4
（二）並購過程與動機 5
（三）聯想並購IBM的戰略成本分析 6
四、聯想並購IBM案例的啟示 7
（一）合理選擇目標企業 7
（二）並購雙方優勢互補 8
（三）嚴謹的並購計劃 8
參考文獻 9
一、戰略成本管理的基本理論
（一）戰略成本管理相關概念
1．戰略
企業戰略的概念出現於 20 世紀中後期，伴隨著產業革命和經濟全球化而發展起來，是企業制定戰略發展目標、實現目標所必須擁有的條件，能夠為企業實現戰略目標提供基本的保障，具有重要的指導價值和作用。經濟學中的戰略管理就是指企業利用自身優勢、資源和能力，綜合考評外界環境後制定的企業長期發展規劃，這個規劃以全局性、系統性經營模式為主導，以實現企業戰略目標為最終管理目的，是根據企業實際情況和發展需求而進行管理活動，並不是「虛空的東西」，而是直接影響企業盈利能力和持續發展能力的關鍵性決策，對企業保持長久競爭力有著重要的指導作用。
2.戰略成本管理
戰略成本管理主要包括兩層關鍵內容：其一，必須從成本角度出發，分析與選擇最適合企業本身的戰略，並在實踐中不斷調整完善戰略成本管理模式；其二，根據前面形成的企業戰略對企業成本管理制度、辦法、措施等進行部署，以提升成本管理的有效性和企業實際利潤。
3. 戰略成本管理的途徑
在現代企業中，實現戰略成本管理目標一般分為三個階段進行，分別為職能戰略、競爭戰略和總體戰略。職能戰略是指企業各個部門的戰略目標，主要是各個部門為了實現更高級別戰略目標所採取的手段和方法。競爭戰略則是指公司具體的經營戰略，是企業總體目標的具體化表現，包括企業目標、總體戰略實施的具體措施以及最終企業的發展方向等。總體戰略主要就是指企業的最高層次戰略，是根據企業競爭戰略而制定的整體發展方案。
通常情況下企業進行戰略成本管理是先制定企業的總體戰略計劃，然後將整體戰略計劃分解到具體的環節中，根據企業自身的實際情況和所處的環境，確定適於企業發展的定位，建立有利的、長久的競爭優勢，並制定出具體的實施策略，最終將這些實施措施劃分到具體的部門中，要求各個部門根據措施制定出自己的職能戰略，以推動企業總體戰略的實施與完善。隨著企業內部管理機制的不斷完善以及市場競爭壓力的增加，企業開始尋找更具競爭力的發展戰略，對戰略成本管理辦法不斷地調整與優化。目前較常見的競爭實施戰略包括：成本領先戰略、目標集聚戰略和產品差異化戰略。
（二）戰略成本管理的主要方法
1.戰略定位分析
戰略定位分析就是運用多種方法對企業的內外部環境因素進行分析，根據企業的行業特徵與自身特點為其選擇最適合自己的競爭戰略，從而使企業在競爭中獲得最大的優勢。從現實情況來講，戰略定位是企業保持長久戰鬥力的基礎，正確的戰略定位更是能夠幫助企業在競爭市場中立於不敗，但是錯誤、不恰當的戰略定位則可能對企業造成致命的威脅，使其逐漸走向失敗。因此，怎樣利用戰略定位分析法選擇最適合企業自身發展的戰略定位，是目前我國企業制訂戰略成本管理方案時必須要做的必不可少的環節。
2. 價值鏈分析
內部價值鏈主要由作業構成，因此對企業內部價值鏈的分析也需要從作業入手，統一地將企業內部價值鏈劃分為各項作業，然後根據之前確定的戰略目標，將各項作業按照重要度進行排序，把更多的資金投入到重要性較高的作業中；同時，對那些不增值的作業進行剔除，最大化地降低企業成本，提高企業的利潤。以小米公司為例，新產品研發、產業鏈拓展、新媒體模式影響等作業都是增值作業，返工、退貨、維修等作業都屬於不增值作業，要適當地進行縮減，優化價值鏈的必要方法就是學會消除不增值作業。
通常情況下，企業的外部價值鏈分析包括企業所在行業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。行業價值鏈主要是對企業外部縱向價值鏈的分析，在這條價值鏈中企業是單獨的一個整體，原材料供應商是上游企業，消費者是下游企業，以此為例將企業從生產到銷售各個環節相關的上下游企業加入到這個鏈條中，企業則根據自身在這條價值鏈中的位置分析其與上下游企業的關系，探索與不同的上下游企業應當採用哪些戰略，以增強與他們之間的聯系，實現雙贏局面的最終目的。比如，與供應商則建立長久的合作關系，了解供應商的成本需求，結合自身產品，建立與供應商之間的交易往來關系；與消費者則增加交流頻率和深度，了解消費者的真正需求，生產或銷售讓消費者滿意的產品。只有按照類似這樣的思路，從上下游企業的角度出發，制定恰當的價值鏈關系，才能夠增強企業自身的競爭優勢。
3. 成本動因分析
成本動因是指產生成本的根本原因，企業要想控制產品或作業的成本，就必須要找到成本動因，從根部調整及控制企業的成本。一般情況下，成本動因分為結構性成本動因和執行性成本動因。對這兩個層次的成本動因進行分析，有利於企業管理層全面掌握成本的動態變化情況，有效地管理與控製成本支出費用。結構性成本動因主要是指那些影響企業基礎經濟結構變化並決定成本動態變化趨勢的成本動因，其形成過程比執行性成本動因要長，但一旦形成確定後很難再發生變化。同時，這些成本動因通常是在企業開展具體生產經營活動前就已經產生並給予確定的，比如涉及產品訂單數、原材料采購數量等方面的成本動因。行性成本動因主要指與企業作業執行過程相關的各種成本因素。通常產生於結構性成本動因之後，因企業的不同而對成本的影響有所不同。現代企業的戰略性成本管理通常是在確定基礎性經濟結構後，通過分析執行性成本動因來了解不同作業環節的成本動因，然後將所有執行性成本動因進行優化重組，促使企業的各層次價值鏈達到最佳成本效果。一般情況下，現代企業的執行性成本動因包括生產能力的利用率、員工參與、全面質量管理以及價值作業間的聯系。
二、聯想集團戰略成本管理的概況分析
（一）戰略成本管理的目標
1.確定準確的市場定位和發展方向
戰略成本管理的最基本原理就是確定企業的競爭優勢，通過對企業經營項目及范圍的分析，了解企業所處行業的發展機遇和威脅，在實施戰略成本管理的過程中尋找企業最佳的競爭優勢，引導企業朝著可持續發展的方向發展，以取得長期利益、保持長期競爭力為最終目標。以聯想集團為例，企業分析法確定企業的戰略定位，尤其是要根據現在市場的發展情況，權衡當前成本存在的風險，基於實現較高收益的目的確定戰略發展方向，只有這樣才能夠讓小米公司在同行業競爭中保持競爭優勢。
2. 建立長期供應商合作夥伴關系
聯想集團對戰略成本管理體系的應用，對現有供應商進行重新梳理與挑選，建立相關的供應商評定考核標准，尋找能夠保持長期合作關系的供應商夥伴，以實現對產品質量的優化與改善，達到降低成本的目的。只有建立與供應商的長期互惠互利的合作關系，才能夠有效地提升供應商參與企業發展、解決企業存在問題的主動性與積極性，能夠更好地促進雙方的合作。
（二）聯想集團戰略成本管理現狀
1.成本費用構成
目前，聯想集團的成本費用主要分為四部分：研發成本、生產成本、銷售成本以及其他成本。其中，銷售成本包括產品進行銷售的各項成本，比如銷售人員薪酬、產地租賃費用、廣告宣傳費用等；研發成本包括樣機成本、研發人員薪酬、研發費用等；生產成本則主要是指給予代加工企業的成本，生產加工一件產品的成本；其他成本則包括聯想集團在運營過程中產生的人際交往費用、辦公費用等。其中由於聯想集團基本都是外包生產，所以其生產成本比較難核算，主要包括材料成本、加工成本以及其他間接成本。其一，材料成本主要是聯想集團提供給代加工工廠的所有原材料，其計算方法是由實際消耗材料數量*（單個產品采購價格+單個產品加工價格）。因此，對於材料成本的管理則需要從兩方面進行控制，一方面是與代加工企業協商控制加工產品時的原材料使用數量，一方面是提升采購原材料的價格。其二，加工成本主要是指企業支付給代加工工廠的人工費用，代加工工廠主要用於給負責PC電腦加工的員工支付工資和支付水電費等，其中直接人工成本和直接機器成本占份額最大。因此，對於加工成本的管理基本也就是對代加工工廠人工和機器生產效率的控制，通過提升生產效率降低PC電腦的加工成本，增強企業的競爭優勢。其三，其他間接成本則主要是指聯想公司與代加工工廠以及各地區存儲倉庫之間溝通、往來的費用，包括倉庫折舊費、差旅費、運費、固定資產的折舊等。這些間接費用基本都會在月末直接分攤到各個產品成本中。
2.成本管理制度
之前，公司採用的成本控制措施非常簡單。第一步先由財務部門結合往年情況做出財政預算，並根據整體的財務預算制定出各部門的經營費用以及產品的計劃任務與目標成本等；第二步，各部門根據財務部門的預算設定自身的成本管理方案；第三步，各部門將成本管理方案提交給財務部門，財務部門將各個部門的成本計劃方案進行核算、匯總並記錄下來。年終總結時，按照計劃完成成本管理任務的，公司給予部門獎勵，如果沒有完成的則相應地給予處罰。
但由於近幾年國內PC電腦競爭越來越激烈，聯想也不斷地調整與完善企業內部的成本管理制度，制定了自己的成本核算和預算制度，以保障企業各項成本、資金耗用的合理有效性。同時，企業參照《企業會計准則》和自身成本控制對象的特點，將企業成本分為研發成本、生產成本、銷售成本以及其他成本，並將生產製造涉及的各種成本進行重新劃分，對不同的成本進行仔細的核算。另外，企業還根據不斷變化的國內外PC市場的變化，制定了成本預算制度，對現有資源進行重新配置，實現企業經濟的效益的最大化目標。
三、戰略成本管理的應用——聯想並購IBM的案例分析
（一）案例背景
20 世紀 80 年代的中國隨著計劃經濟的解體，改革開放政策的不斷深入，為中國企業及個人帶來了很多機遇。1984 年由中科院計算機所投資 20 萬，11 名技術人員創辦了現在在信息產業內多元化發展的跨國企業集團——聯想，英文為legend，翻譯過來即傳奇。聯想是一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團，以個人電腦業務的研發、生產、銷售為主，先後擴展到移動業務、企業級業務及雲服務業務，形成 4 個相對獨立的業務集團。其主導產品為台式電腦、伺服器、個人電腦、智能手機、列印機、平板電腦等商品。聯想集團目前是全球第四大個人電腦製造商及第三大智能手機製造商，總部位於中國北京及美國紐約，在全球有 27000 多名員工，研發中心分布在中國的北京、深圳、廈門、成都和上海，日本的東京及美國北卡羅萊納州的羅利，產品出口歐美及亞太等地區。
2003年聯想企業開始考慮國際化的可能性，而並購是成效快、風險相對較小的方式。2004 年 12 月 8 日，聯想董事長柳傳志鄭重向外界宣布正式收購 IBM 全球 PC 業務。這既為聯想集團帶來了機遇，又使其不得不面對一些挑戰。此次收購 IBM 的個人電腦業務，使聯想獲得相應的品牌、銷售渠道、人才和專利技術，在國際化的進程上實現了質的躍進，同時也帶動了整個國內同行業的發展。但是此次的收購也為聯想帶來一些問題，例如原有 IBM 的客戶對新股東聯想的不信任使得聯想在並購之後丟失了一些定單，企業文化的融合及人力資源整合等問題。除此之外，並購所花的資金為聯想的現金流帶來了巨大的壓力，並且在隨後的幾年中聯想的利潤也出現了不同程度的下降。2008-2009 財年公司虧損 2.26 億美元，利潤同比下滑了 95%，凈利為-1.5%。受業績的刺激，聯想股票在 2009 年 1 月 8 日復牌後全天跌幅達到 25.969%。這使得聯想不得不裁員 2500 人。為應對這場危機，聯想調整了他的國際化道路，而此次調整，使得聯想在以後的國際化路徑上更加順暢。2014年，聯想電腦銷量仍領先其他品牌,居世界第一。
B. 如果我買了聯想的股票，我就是他們的股東了嗎我可以開會嗎可以分紅嗎
股東大會理論上只要持有股票就可以參加，不過你持有的股票得要足夠多才行。至於分紅，只要你再股權登記日之前購入了聯想的股票，那麼都是可以參與分紅的。大多數的股民一說起股票分紅就興奮不已，當上市公司一直在盈利的狀態，股民就有可能得到分紅。那你知道哪些公司是分紅一次，那些公司分紅多次嗎？怎麼樣才能算出分紅情況呢？下面學姐就來具體計算一下。
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（1）股票分紅是怎麼算的？
每年盈利的上市公司會拿出部分利潤作為對投資者的回報，通常有送轉股和派息兩種方式，較為大方一些的公司就會給予投資者兩種分紅方式。
比如我們常看到10轉8派5元，意思就是如果你持有A公司10股的股票，那麼在發布分紅公告後你的賬戶里將會額外得到8股的股票和5元的現金分紅。
謹記，在股權登記日收盤前購買的股票才能參與分紅。
（2）股票分紅前買入好還是分紅後買入好？
不論是分紅前購買還是分紅後購買都不要緊，對於做短線的投資者來說建議等個股分紅後再入場比較合適。因為賣出紅股還需要扣除相應的稅，假如分紅後沒有過多長時間就把它給賣了，整體來看，這樣是會賠錢的，而從價值投資者的視角來看，選對股票才是第一要領。
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（3）對分紅的股票後期要怎麼操作？
通常能分紅代表上市公司業績不差，所以如果持續看好，則一直持有，等待分紅後期的上漲填權。
但如果買在了很高的位置就有可能會面臨回調。後期的話，如果發現走勢不對，就應該提前把止損位準備好以便及時止損。
不過買股票的話，不能只從有沒有分紅這一點來考慮，需要思考多重因素，不妨領取炒股神器大禮包，之後買賣股票將會更加得心應手，點擊鏈接即可獲取：炒股的九大神器免費領取（附分享碼）
C. 聯想公司的企業背景概況求大神幫助
摘要：在「經濟全球化」的背景下，企業國際化是大勢所趨。企業國際化的重點是企業要選擇一個好的國際化戰略。以聯想企業為例，重點介紹了聯想公司從中國企業到國際化企業的經歷和戰略選擇，對聯想公司採取的國際化重點戰略——投資戰略、品牌戰略、營銷戰略進行了大量取證和細致的研究，分析了聯想公司國際化戰略所產生的效果，以及聯想的國際化戰略給中國企業帶來的啟示。 關鍵詞：聯想；國際化戰略 1 企業國際化戰略概述 企業國際化是近20年來國際商務領域研究的重點課題之一，它研究企業如何向跨國企業演變發展。有關企業國際化的研究主要集中在兩個方面：一是企業國際化是怎樣的發展過程；二是哪些因素影響企業國際化的發展及其結果。 企業國際化戰略，是指在經濟全球化的背景下，企業積極參與世界分工體系，由國內經營向全球經營發展的過程中所做出的戰略選擇。從企業的發展歷程來看，基本表現為在規模上是由小到大，在經營范圍上由國內市場走向國際市場，在價值鏈網路上由單一走向復雜。企業國際化發展歷程實際就是與世界經濟發生聯系、融合的一個過程，具體包括生產要素方面的聯系、經營活動的聯系。 企業採取的國際化戰略多為以下幾種具有代表性的類型：①貼牌戰略，即企業利用自己的設備、資源，代其他廠商生產其品牌的產品，這一方式往往能使產品走向國際市場，從而為企業國際化提供發展機遇；②品牌戰略，此戰略是讓產品在國外生產銷售，使用的是企業自己的品牌，讓客戶根據品牌選擇商品；③合資戰略，這一戰略主要是指國內企業與國外企業進行合資，通過引進外資和國外的管理經驗來壯大企業實力；④投資戰略，這一戰略就是利用國外發達的資本市場，通過資本運作，對國外企業進行收購和兼並，以壯大企業在國外市場的控制力，提升企業的國際競爭力；⑤體育營銷戰略，此戰略是依託於體育活動，將產品與體育結合，把體育文化與品牌文化相融合以形成特有企業文化的系統工程。 2 聯想公司採取的國際化戰略分析 2.1 聯想公司概述 聯想集團成立於1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦，在過去的十幾年裡，聯想集團一貫秉承「讓用戶用得更好」的理念，始終致力於為中國用戶提供最新最好的科技產品，推動中國信息產業的發展。在公司發展過程中，聯想勇於創新，實現了許多重大技術突破，憑借這些技術領先的個人電腦產品，聯想登上了中國IT業的頂峰，從1996年以來連續十一年位居國內市場銷量第一，2002年第二季度，聯想台式電腦銷量首次進入全球前五。至2003年3月底，聯想集團已連續12個季度獲得亞太市場(除日本外)第一(數據來源：IDC)。到今天已經發展成為一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團。聯想在2005年5月完成對IBM個人電腦事業部的收購，這標志著新聯想的誕生。新聯想是一家極富創新性的國際化的科技公司，由聯想及原IBM個人電腦事業部所組成。作為全球個人電腦市場的領導企業，聯想從事開發、製造並銷售最可靠的、安全易用的技術產品及優質專業的服務，幫助全球客戶和合作夥伴取得成功。 2.2 聯想公司國際化所採取的策略 聯想公司的成功與它所採取了正確的國際化戰略是密不可分的，以下就讓我們詳細的研究一下聯想公司採取的最重要的三個國際化戰略。 （1）投資戰略——以並購的方式進行海外投資，並將新聯想總部設在海外。 國際化無外乎是兩條路，一條就是自我發展；一條就是並購。聯想企業採用的是並購方式進行其國際化投資戰略。聯想收購了IBM的個人電腦事業部，組建了世界第三大PC廠商，此次收購的交易總額約為17.5億美元。收購完成後的新聯想集團，全球總部設立在紐約，主要運營中心設立在北京和羅利(位於美國北卡羅來納州)。實施投資戰略兩年後，聯想已在全球60個國家設立了分支機構，遍及全球160個國家的銷售網路。聯想擁有了領先的商用筆記本產品、領先的研發和產品差異化能力，更強大的創新能力和更豐富的產品組合。聯想和IBM結成長期戰略聯盟，IBM成為聯想的首選服務和客戶融資提供商，聯想成為IBM首選的PC供應商，這樣IBM就可以為其企業客戶提供各種個人電腦解決方案。在聯想完成對IBM個人電腦部門的並購後，三家海外私人投資機構又以3.5億美元投資入股新聯想。至此，聯想不僅在產品、營銷網路等方面實現了國際化，還在股權結構、融資渠道等方面實現了國際化。 （2）品牌戰略——從中國品牌到國際品牌的整合。 聯想在中國的品牌知名度已經達到了一個高峰，如何才能讓企業的品牌達到一個國際品牌是聯想的又一戰略——品牌戰略。 聯想的品牌戰略定位是為客戶提供超值的產品，然後配以卓越的服務。在2005年發布的由世界品牌實驗獨家編制《世界品牌500強》排行榜中，聯想榜上有名。同年在全球享有盛譽的財經媒體英國《金融時報》發布「中國十大國際品牌榜」評選中，聯想排在第二位；在當前中國企業的國際領先品牌排名中，聯想仍然位列第二。 在對IBM PC進行並購時在品牌戰略的推廣上，聯想首先是使用雙品牌戰略。聯想LENOVO在國外知名度比較低，但THINK在國外是非常知名的產品。所以說，在國外LENOVO的品牌戰略是提升知名度，藉助IBM品牌開創國際市場，而THINK品牌建設的中心是提高美譽度。然後聯想開始試圖淡化IBM商標，在全球打響LENOVO品牌是聯想的最終目標，淡化IBM商標是遲早的事情。 （3）營銷戰略——體育營銷。 聯想為了實現從中國品牌向國際品牌的跨越，首先選擇成為奧運會的贊助商。因為成為奧委會的合作夥伴，特別是頂級贊助商，可以在全球關注的奧運會上通過各種方式、在多種場合，更加便利地實現品牌推廣。國際奧委會頂級贊助商的全球合作夥伴共11家，聯想成為躋身其中的第一家中國企業。 都靈冬奧會上，聯想小試鋒芒，邁出品牌國際化的重要一步。冬奧會上，聯想策劃了一系列品牌推廣活動。一方面是產品的推廣；另一方面是整體上的品牌營銷。贊助冬奧會，聯想全方位展示了自己的實力，也通過自己的實力得到更多的認可。 另外，聯想通過國際運動明星代言以及同著名賽事的合作開拓世界市場。2006年世界盃，聯想簽約巴西球星小羅作為新產品代言人。簽約小羅後，在一些新興市場如印度，小羅所代言的LENOVO 3000筆記本的比銷量的增長幾乎都是100%。從這些數據看，小羅的代言對聯想品牌的影響力以及市場銷售都帶來了實質性的突破。同年，聯想與NBA簽署了一項為期數年的全球營銷合作協議，雙方將在中美兩國的市場營銷方面進行合作，聯想將有權在自己的產品上使用NBA的Logo、球星形象，還可藉助NBA明星來華、NBA中國賽等活動進行營銷。 經過這一系列的體育營銷，對提升聯想的品牌形象、拉動業務增長、提升員工士氣的影響都是巨大的。 2.3 聯想公司國際化戰略效果分析 （1）國際化戰略給聯想公司帶來的收益。 通過聯想國際化戰略，為聯想帶來了的收益是不可估量的，最重要的是：①增強市場力量；②越過市場進入障礙；③加快進入市場的速度；④提高了聯想的品牌價值。 （2）國際化戰略對聯想公司的不利影響。 聯想企業採取國際化戰略後所帶來的風險主要有以下幾點： 一是IBM以前客戶的流失。在聯想收購IBM個人電腦部門後，保守預計聯想可能會有約20億美元的市場流失，這個數字可能會變得更大。 二是企業文化的磨合。聯想與IBM在經營管理和企業文法方面存在巨大的差異，如何讓其融合對聯想來說是巨大的挑戰。 三是品牌風險。聯想企業現在在國際上的品牌還需要大量的提高，如何讓聯想脫離IBM是聯想的當務之急。 四是體育營銷不很成熟。聯想斥巨資進行體育營銷，而對於現在的聯想來說體育營銷才是剛入門，如何有效控制其風險也要花費其大量精力。 3 聯想公司帶給中國企業的啟示 3.1 中國企業採取國際化戰略的重要意義 隨著中國經濟技術發展水平的提高和中國加入WTO後， 中國企業國際化戰略是以中國的公司為主導，服務於中國公司戰略的一種跨國整合模式。在中國經濟發展到一定階段後，無論從開拓市場空間，優化產業結構，獲取經濟資源，爭取技術來源，還是突破貿易保護壁壘，培育中國具有國際競爭力的大型跨國公司，國際化都是一種必然選擇。另外，中國加入WTO之後，無論從國家發展戰略、改善國際關系的需要，還是從中國的外匯儲備、部分企業的經濟、技術和管理實力來看都具備了實施國際化戰略的基本條件。中國企業需要繼續繁榮，中國企業就必須採取國際化戰略轉向國際化；而最終能通過國際化戰略走向國際化的中國企業，也必將成為中國最成功的企業。 3.2 通過聯想公司的案例看中國企業國際化時要遵循的原則 從聯想的國際化的案例中，可以發現中國企業國際化需要尊重一些基本的原則。 （1）立足中國市場原則。 聯想企業在進軍國際市場之前已經連續多年占據中國IT業務龍頭的位置，在它的產品質量和技術以及品牌得到多年的認證和考驗後，聯想公司才選擇進入國際的浪潮中一展身手。此時的聯想進可攻、退可收，如果聯想公司的國際化戰略效果不好，聯想公司可以選擇暫時固守中國本土市場而不至於一敗塗地。但是很多中國企業在中國市場都還沒有發展起來就雄心勃勃的走向國際市場，結果慘敗而歸，有的甚至一蹶不振。聯想公司沒有在占據中國第一位置的第一年就選擇執行國際化戰略就是因為它想牢牢的抓住中國市場，為它以後的發展打下堅實的基礎。 （2）戰略突破為原則。 戰略突破就是企業發展到一定的階段，選擇一個正確的轉型道路。聯想在國內市場成功以後，就以國際市場作為戰略突破點，實施國際化戰略。戰略突破對中國的一些在中國市場上已經有很好優勢的企業來說，目前已經到了需要做戰略突破的時候了。是否能夠真正的做到這樣的戰略突破是企業評估其國際化的最重要的原則之一。 （3）立足企業能力的原則。 企業國際化問題是個很復雜的戰略問題，其最核心的問題是要做到任何的國際化行動都要以形成自己的戰略能力為目標。聯想的國際化戰略是出於要形成其更加龐大的市場能力的考慮，而不是體現在為了提高或獲得中國企業所缺乏的技術和產品上。只有自己企業的能力達到了國際化水平，在開展國際化戰略時才游刃有餘。但並不是所有企業都具有國際化的能力，每個企業必須在客觀把握本身生產能力和經營管理水平，以及生產資料供應能力和科研開發能力的的基礎上，具體選擇擴大市場的方式。
採納哦
D. 聯想投資的資源與優勢
聯想自1984成立以來，創造性適應了中國的商業環境，走通了「貿工技」的道路，在科技成果如何轉化成產品，再變成錢的各個環節都積累了經驗，總結出一套相對系統的建班子、定戰略、帶隊伍的管理體系。在中國計劃經濟向市場經濟轉軌過程中聯想控股成功了實現了企業股份制改造。
聯想投資的主要成員都是原聯想的高層管理人員，是聯想發展的建設者，有平均超過17年的管理經驗。他們對於在中國環境下如何把企業做成功，以及對企業發展過程中重要環節的關鍵要素的認識可以幫助好的中小企業少走彎路。這些經驗是聯想投資為被投企業提供增值服務的基礎。我們也清楚，任何成功是不能復制的，我們在幫助被投企業成長過程中強調方法論和經驗的傳遞，同時更注意對中小企業管理經驗總結與提煉，這樣才會為被投企業提供更有效的幫助。
聯想的創始人柳傳志先生，親自參加投資決策委員會，同時還在投資方向、投資標准、服務策略以及關系網路建立等方面給予直接的指導和支持。 聯想對於國家的貢獻、在業界的地位得到了政府的高度重視和認可，使得我們與各級政府建立和維持了良好的關系和廣泛的人脈。
聯想投資與中國科學院、聯想研究院有著天然的聯系，使我們能夠深刻地把握技術發展趨勢和行業發展趨勢。
聯想成員企業有著上千家供應商、8000多家分銷代理商、近千家緊密的行業客戶，並且與國際、國內知名廠商建立了廣泛的合作夥伴關系。這將為我們帶來廣泛而優秀的項目源，也是我們為被投企業拓展業務，提供服務的資源。被投企業將有機會分享聯想集團與神州數碼的本土運營經驗。
聯想投資還聘請精英人士和專家作為顧問，他們是聯想投資業務發展的重要資源。
聯想投資憑借多年積累的獨特資源能夠為被投企業提供資本以外價值。
E. 聯想是哪國集團中國嗎非常感謝！
自豪的說 中國
〖公司簡介〗
Lenovo Group（F1威廉姆斯車隊贊助商）
公司介紹：全球PC領導企業
聯想官方站點： http://www.lenovo.com/ 聯想手機論壇:http://www.lenovomobi.com
新聯想是一家極富創新性的國際化的科技公司，由聯想及原IBM個人電腦事業部所組成。
聯想的總部設在紐約的Purchase，同時在中國北京和美國北卡羅來納州的羅利設立兩個主要運營中心，通過聯想自己的銷售機構、聯想業務合作夥伴以及與IBM的聯盟，新聯想的銷售網路遍及全世界。聯想在全球有19000多名員工。研發中心分布在中國的北京、深圳、廈門、成都和上海，日本的東京以及美國北卡羅來納州的羅利。
〖使命與價值觀〗
企業定位
· 聯想從事開發、製造及銷售最可靠的、安全易用的技術產品。
· 我們的成功源自於不懈地幫助客戶提高生產力，提升生活品質。
使命：為客戶利益而努力創新
· 創造世界最優秀、最具創新性的產品
· 像對待技術創新一樣致力於成本創新
· 讓更多的人獲得更新、更好的技術
· 最低的總體擁有成本（TCO），更高的工作效率
核心價值觀
· 成就客戶—我們致力於每位客戶的滿意和成功。
· 創業創新—我們追求對客戶和公司都至關重要的創新，同時快速而高效地推動其實現。
· 誠信正直—我們秉持信任、誠實和富有責任感，無論是對內部還是外部。
· 多元共贏—我們倡導互相理解，珍視多元性，以全球視野看待我們的文化。
〖聯想大事記〗
20世紀80年代
1984： 聯想的創始人柳傳志帶領10名中國計算機科技人員前瞻性的認識到了PC必將改變人們的工作和生活。懷揣著20萬元人民幣（2.5萬美元）的啟動資金以及將研發成果轉化為成功產品的堅定決心，這11名科研人員在北京一處租來的傳達室中開始創業，年輕的公司命名為"聯想"（legend，英文含義為傳奇）。
1987： 聯想成功推出聯想式漢卡。
IBM推出 Personal System/2（PS/2）個人電腦系列。
1988： 聯想式漢卡榮獲我國國家科技進步獎一等獎。
香港聯想成立。
1989： 北京聯想集團公司成立。
20世紀90年代
1990： 首台聯想微機投放市場。聯想由一個進口電腦產品代理商轉變成為擁有自己品牌的電腦產品生產商和銷售商。聯想系列微機通過鑒定和國家"火炬計劃"驗收。
1992： 聯想推出家用電腦概念，聯想1+1家用電腦投入國內市場。
1993： 聯想進入"奔騰"時代，推出中國第一台"586"個人電腦。
1994： 聯想在香港證券交易所成功上市。
聯想微機部正式成立。
1995： 聯想推出第一台聯想伺服器。
1996: 聯想首次位居國內市場佔有率首位。
聯想筆記本問世。
1997： 聯想與微軟簽訂知識產權協議。
聯想 MFC 激光一體機問世。
1998： 第一百萬台聯想電腦誕生。英特爾總裁安迪·格羅夫出席典禮，並將這台電腦收為英特爾博物館的館藏。
第一間聯想專賣店在北京落成，自此聯想開始建立起其龐大的專賣店體系。
聯想推出幸福之家軟體，並預置於每台聯想家用電腦上，使得聯想的市場佔有率進一步提升到14.4%。
1999： 聯想成為亞太市場頂級電腦商，在全國電子百強中名列第一。
聯想發布具有"一鍵上網"功能的互聯網電腦。
21世紀
2000： 聯想股價急劇增長，聯想集團有限公司進入香港恆生指數成份股，成為香港旗艦型的高科技股。
聯想躋身全球十強最佳管理電腦廠商。
聯想被世界多個投資者關系雜志評為"中國最佳公司"。
2001： 楊元慶出任聯想總裁兼CEO。
聯想首次推出具有豐富數碼應用的個人電腦產品。
2002： 聯想舉辦首次聯想技術創新大會（Legend World 2002），聯想推出"關聯應用"技術戰略。
聯想"深騰1800"（DeepComp 1800）高性能計算機問世。這是中國首款具有1,000 GFLOP/s（每秒浮點操作次數）的電腦，也是中國運算速度最快的民用電腦，在全球前500名運算最快的電腦中名列第43位。
聯想成立手機業務合資企業，宣布進軍手機業務領域。
2003： 聯想宣布使用新標識"Lenovo"為進軍海外市場做准備。
基於"關聯應用"技術理念，在信息產業部的領導下，聯想攜手眾多中國著名公司成立IGRS工作組，以推動制定產業相關標准。
聯想啟動"2003聯想科技巡展"，推廣聯想的創新技術及理念。
聯想成功研發出深騰6800高性能計算機，在全球超級計算機500強中位居第14位。
2004： 聯想成為第一家中國企業成為國際奧委會全球合作夥伴，為2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會獨家提供台式電腦、筆記本、伺服器、列印機等計算技術設備以及資金和技術上的支持。
聯想推出為鄉鎮家庭用戶設計的圓夢系列電腦以發展中國鄉鎮市場。
聯想和 IBM 宣布達成協議，聯想將收購 IBM 全球個人電腦（台式電腦和筆記本電腦）業務。新聯想將成為全球個人電腦行業的第三大供應商。
IBM個人電腦事業部推出 ThinkCentre 超小型台式電腦，體積不超過一盒玉米片。
2007年加入了idea品牌
F. 聯想收購了IBM公司
2008年的根據聯想公布的消息，此次收購IBM的個人電腦業務，聯想將付出17．5億美元的成本代價。其中，聯想將為此支付給IBM至少6．5億美元的現金和價值至多6億美元的聯想集團普通股。同時，還將有5億美元的凈負債轉到聯想名下。具體到資金的來源和調度，聯想表示，目前聯想有4億美元的現金，但在此次並購時，聯想的股東和投資機構認為全部使用現金完成並購並非最優的方式，因此聯想並購動用的資金包括自有現金和部分來自銀團的美元貸款，使資產負債率達到27％左右，聯想的股東認為這是一個比較合理的結構和比例。
但是，聯想的解釋顯然遠遠不能消除有關各方對此次收購資金方面的疑問。有業內人士表示，由於此次收購聯想動用了銀行借款使其資產負債率達到27％，雖然依然處於安全線之內，但資金鏈過於緊張的情況應該是屬實的。根據聯想2004－2005中期年報顯示，聯想共有約值31億元的港幣現金，另外還有30億元的港幣銀行授信額度。為了完成此次收購，除去股票外，以6．5億美元現金和5億美元的負債來看，聯想將面臨11．5億美元的現金支出，可以說，為了實現這次收購，聯想已經傾囊所有了。因此，業界對於聯想能否持續支撐生產投入並規避意外風險自然頗多疑慮。
是否與高盛確定5億美元過渡性融資協議
此外，考慮到聯想還要同時進行包括手機在內的其他領域的發展，這筆現金的支出對聯想帶來的是更現實的壓力。加上目前全球PC業正在進入衰退期，增長乏力，利潤越來越薄，把身家都放到PC一搏的聯想，未來能否使收益大於今天付出的成本，都需要時間來檢驗。8日聯想宣布收購IBM的個人電腦業務後，9日聯想集團（0992，HK）股價每股下跌0.1港元，跌幅達3.7％。分析人士認為投資者對新聯想未來前景猶疑不定，是導致成功完成收購後聯想股價不升反降的原因。
雖然聯想表示要使用貸款，但並未就貸款銀團、借貸條件以及其他相關消息做進一步的發布。如果通盤考慮聯想的整體業務，如此一筆巨額的資金，即使有銀行貸款可以使用，最終能否長期支撐聯想包括PC在內的全業務的資金鏈？10日有消息說聯想已與高盛確定了5億美元的過渡性融資協議，記者隨後與聯想方面聯系，就聯想資金是否面臨壓力以及是否與高盛達成協議進行詢問，但記者最終收到的回復仍然是聯想在8日新聞發布會上的「官話」內容，實際上是對記者的問題避而未答。顯然，聯想也意識到這次並購的資金問題實在太敏感，所以一直小心翼翼地避開這個焦點。
G. 我在做 聯想榜樣---人物篇，推薦幾個人唄，，柳傳志我知道，不用說了。推動聯想發展的重要人物們
1984年11月1日，聯想集團前身中國科學院計算所新技術發展公司成立。法人代表兼總經理王樹和，副總經理柳傳志、張祖祥。辦公室設在一間小平房裡，僅有11個人，20萬元的啟動資金。計算所是中科院的王牌部隊之一，曾經研製出著名的103型和104型計算機，並為「兩彈一星」成功上天出色地完成了數據處理工作，計算所新技術發展公司只是計算所20多個「三產」中的一個。如今，由柳傳志率領的聯想集團已經成為國內最大的計算機企業，並於 2005 年 5 月完成對 IBM 個人電腦事業部的收購。標志著聯想成為全球個人電腦市場的領先者。
計算所新技術發展公司的第一任總經理是王樹和，柳傳志和張祖祥是副總經理。到了1986年，王樹和離開公司當上了所長助理，柳傳志升任為總經理。
目錄
• 「聯想」之路
• 倪光南10年回首
• 倪光南：聯想起家於「所辦公司」還是「柳辦公司」
• 《聯想局》選摘:聯想的誕生與11個人
• 柳傳志並非為最早為聯想布局的人
• 關於計算所興辦企業的回顧
「聯想」之路回目錄作者：韓少華
人腦是宇宙間最復雜最深邃也最奇妙的結構。而聯想，則是人腦最經常也最廣泛的一種思維方式。但此文要探尋的卻不是某種狹義的思維軌跡，而是一個群體的創業歷程：盡管他們在這群體中共享一個標有「聯想」二字的名稱。
追敘似乎該從背景的描述開始。
1984年初冬。從北京中國科學院計算機技術研究所大院里蹬出幾輛平板三輪車，當日即滿載而歸。前頭蹬的後頭推的竟有「副研」以上職稱專家數人。王樹和、柳傳志、張祖祥蹬得很賣力氣，周曉蘭、賈婉珍也推得冒汗，才把500台待驗微機卸到所里傳達室那兩間小平房。這幫人放著科研不搞、官兒不當，跑出來開什麼「公司」……一路有招搖過市之嫌，多聞譏笑之聲。好在——議論只來自那個封閉式的老體制，因而不必介意。
事情皆有背景。1978年全國科學大會召開，「科學技術是第一生產力」和「最終可能是科學解決問題」的論述被確認。1982年黨中央、國務院關於「經濟建設必須依靠科學技術，科學技術工作必須面向經濟建設」的戰略方針也正式公布。北京中關村涌現出上百家高科技公司。近在咫尺，計算所承受著強大沖擊波。中科院「一院兩制」正開始實施。而王樹和等十幾個人率先走出大院，於1984年11月1日宣布中科院計算所新技術發展公司成立。
就像從封閉空間里一腳跨進陽光朗照中而難免眩暈似的，他們一時竟不知所措。為了籌集資金，抓到些電子表、早冰鞋，把攤子擺在職工食堂和存車棚，賣主兒卻遠遠守著，怕人家指脊樑骨。結果賠得心裡發慌。不久，王樹和、柳傳志幾位得知院里進口一批「蘋果」機正有待檢驗，這才攬來這批活兒，也激起了大家的勁兒。干起來就沒黑沒白。王樹和下班撞到電線桿子上，耳朵腫得發亮；還有人在風雨中迎接客戶而掉進了泄水井……可人人好像一下子找到了自己，不是從鏡子里，更不是從照片上。
這筆靠驗機、培訓和維修等勞務酬金湊成的收入，再加上所里籌措的老本兒，王樹和、柳傳志和張祖祥雖說只拿到70萬元，卻敢於決策。這就不能不想起曾茂朝所長來。
公司成立前，曾茂朝約見王、柳、張三人。他向即將上任的公司總經理和副總經理們說，所里能給的錢不多，卻能交給你們三件「寶」：一是下放人事、財政和經營自主權，二是保證所里上千名科技人員作公司後盾，三是給一塊「中科院計算所」的金字招牌，並據此開拓一條新路。以致後來繼任公司總經理的柳傳志仍時常感念這位「開明婆婆」，說「家裡坐個婆婆也很好，要是肯分給你幾把鑰匙，還給你帶孩子，時不時又指派小叔子小姑子幫你忙家務，你當媳婦的有什麼虧吃——就看婆婆腦筋新舊了」。這自是後話。
三「寶」也到手了，下一步呢？審時度勢，不能忽略世界性新技術革命大潮，也不能忽略因改革開放而浪濤湧入的國內趨向。大量微機進口，卻大批閑置或只頂一台打字機用。此種現象的嚴重性不容低估。關鍵恰在計算機「漢化」這個國際關注的難題上。而要突破「漢化」這一關，除了請賢聘能是別無選擇的；眼光向內，也勢在必行。由中國人解決「漢化」問題，優勢自在其中。那麼，請誰呢？王樹和、柳傳志、張祖祥三人擠在一間不足7平方米的辦公室里，竟效仿起赤壁大戰前夕，孔明和周瑜二人亮掌對「火」字來，三人各將自己心目中的最佳人選寫上一張小紙條兒，緊攥在手中，然後，一、二、三，亮底——
倪光南！倪光南！倪光南！這名字在海外華語界慣稱為「大牌專家」。莫非「最終可能是科學解決問題」的話，將在他這里有所應驗嗎？
當然所里無人不知其人其事。例如，時年45歲，是全所學術上最出色年齡也最輕的「正研」；赴北美期間，加拿大國家研究院曾許以高禮遇高薪俸，挽留他主持該院計算機科研事宜，他卻婉言辭謝，等等。而王、柳、張三人還得知，他早在1974年就已搞起中文信息處理技術；雖然出了成果，卻一直苦於形不成產品，轉化不成現實生產力。如果倪光南應聘出山，那麼，成功機率將獲最佳呈示。
「各位有沒有把成果變成產品的決心？」倪光南問大家。
「沒這個決心也不會來請你。」
「好。我還有幾個要求。」
「請講。」
「一不作官，二不接受采訪，三不出席宴請。」
「一言為定！」。
聽到這聲承諾，倪光南倒愣住了。他知道，自1964年第一台119大型通用數字電子管計算機問世，到1983年757大型向量數字計算機系統以及其後的「銀河」巨型系統落成，標志著我國計算機自行研製的歷程並已達到世界先進水平。但計算機在國民經濟中的實際應用卻幾乎是一片空白……第二天，倪光南總工程師到公司上班。
四年之後，「聯想集團」總裁柳傳志這樣說：「倪總由加拿大歸來，本可在所里搞世界尖端性模式識別課題，來個達到或接近世界先進水平，以博尊重。可他不！他選擇了最有應用價值、市場最急需的計算機漢化為課題。聯想漢卡首次試銷，他是第一位推銷員；首次展出，他又是第一位解說員。他力求了解市場，了解用戶需求，了解產品改進路數。漢卡才出了Ⅱ型、Ⅲ型、V型，軟體才推出第八版本。倪總極少分散精力，卻極願花費大量時間來接待用戶，他說這是營養的源泉！」
好在賢能者在一個充滿希望的事業空間里總是成群出現。就在公司的小小門市部，站櫃台的竟還有「正研」張品賢和「副研」胡錫蘭——
「研究員站櫃台」這是現代化現象嗎？是權宜之計，還是一種尚未顯露的現代意識正在主導著這種獨特現象？
胡錫蘭初站櫃台，也曾手足無措。顧客推門進來了，頭句話該怎麼開口？第一表情該怎麼掌握？門市裡那些姑娘服飾頗新潮，小夥子們也都西服革履；只有她這老太婆，哦，還有那個張老頭兒，整個兒木在那裡……但等客戶一問起專業問題，胡錫蘭可搭上話了。從軟硬體的概念，到微機的型號性能，有問必答，不問也「答」，且口若懸河，語似流珠：言不盡意，還以手勢助說話。櫃台頓時變成了講台。客戶入迷了，胡老太卻意猶未盡。
「這，這老太太怎麼懂這么多？」
「人家可是科學院的正牌兒副研——國家重點項目757大型機外圍機長！」
「我懂了，也服了——成交！」
等「收訖」紅章蓋畢，胡錫蘭送顧客出門，拍著人家肩膀說：「以後有問題盡管問……」
鬢發花白，衣著樸素，走在街上不過是個中學女教師模樣。可等她一進入她的專業范圍，比如，在北京展覽館內本公司展台前，她就能把成群參觀者吸引過來，圍個風雨不透。直到工作人員通過電喇叭緊催著，「計算所的同志，閉館時間到了，請退場」，她又把眾人吸引到館外台階上，繼續進行信息科學普及性對話。
聽說有個客戶來到門市部，要求把他的財務管理來個微電腦化；可又耳聞「電子一條街是騙子一條街」，走了。胡錫蘭馬上要車，追到廊坊，追進某工業部某局財務處。見了人家處長，她劈頭就問：「您瞧瞧我，就憑我，像騙子嗎？」接著就灌了一整套微機管理財務的優越性……處長感動了，竟陪她參觀起來。她見四壁櫃子里滿是帳冊，深感大有可為，洽談也和諧而深入。兒十台微機當場成交。胡錫蘭還代為聯系培訓和維修的事。
後來，柳傳志撰文指出：「過去對科技人員的評價是以學歷、資歷和成果鑒定會評價為依據，而公司對人的評價卻以實際貢獻為依據，要求科技人員創造經濟效益。公司甚至提倡研究員站櫃台……要求強化用戶觀念、時間觀念和效益觀念。」如果說，在柳傳志所概括的「開發、生產、銷售、信息和服務五位一體互為依託的產業結構」里，以「櫃台」為象徵的「銷售」領域在科技人員的觀念變革過程中具有特殊意義，而聯系我國歷來輕商的文化背景其意義就更突出的話，那麼，張品賢和胡錫蘭站櫃台的實踐，是否正象徵著經院式科研體系舊格局舊觀念的被突破呢？
效益令人驚喜。四年投入科研開發累計僅300萬元，僅聯想漢卡一項，三年即創產值5000萬元(不含配套產品)，創匯50萬美元。FAX傳真通訊系統僅創匯部分即達80萬美元，為1988年全國計算機企業科技開發效益之冠。北京某大型合資企業把聯想漢卡用於其新產品生產線因而獲利提前一年。同期，為維護消費者權益並與公司合作，用戶協會也相應建立。目前，漢卡已遠銷東南亞、西歐、北美及聯合國機構。在海外華人市場聲譽更高。
1988年，聯想漢卡榮獲國家科技進步一等獎。
放眼海外市場，如果將快速積累資金和經驗的進程比作「短槳快劃」，那麼，柳傳志就有理由提出他的——
「大船構想」。是的，自從以鄭和為先導的海外開拓意識萌發之後，中國人憑自己的智慧躋身於世界民族之林，已成幾代人夙願。
柳傳志正立足自己領域，以實踐這一夙願為己任。
1988年4月16日，計算所公司「開創高科技外向型產業動員大會」在人民大會堂召開。「大船構想」開始公之於世。
同年6月，計算所公司成立香港聯想電腦有限公司，並通過這個貿易性機構，進入國際流通領域。中國科學院周光召院長赴港主持開張儀式。「大船構想」建成了自己的前沿碼頭。
決策是有根據的：改革開放確定著大風向，從開發到服務五位一體的產業結構建造著大框架，高科技快速轉化為生產力的內部運營機制生產著強動力，而「中科院計算所」這金字招牌，更閃耀著旗幟般的光彩……那麼，同舟共濟的夥伴呢？
柳傳志正把呂譚平先生介紹給周院長。這位畢業於倫敦大學的年輕計算機專家、香港導遠公司總經理，熟悉歐美計算機市場，被禮聘為香港聯想公司總經理，負責經營事務。周院長含笑致意，表示相信發展海外經營將得到友方協助。至於資金，由頗富經濟實力的中國技術轉讓公司參與支持。而計算所公司，仍以雄厚的科技力量繼續發揮其優勢作用。三方合作，提高了在陌生環境中的抗風險能力。以致開業投資僅90萬港元，三個月收回全部投資，第一年營業額即高達1.2億港元！而這種合作構思被柳傳志概括為「優勢互補」，或戲稱為「瞎子背瘸子」；而他考察國際市場之後就曾感嘆「我們是瞎子」！
香港銅鑼灣的高樓也難遮望眼。柳傳志和他的夥伴們並未淡忘當年走出「大院」意在快速變高科技為高生產力的初衷。如今在香港這個世界貿易窗口但又保有中國文化背景的地點做生意，無非是選定最佳環境，力求通過最佳合作，鍛煉一批適應海外開拓事業的最佳人才。於是，計算所公司決策人士聚集北京，選中了第一個遠航目標——
漢諾威。這座歐洲名城一直誘惑著全球科技和貿易界的尖端產品與決策人物，也醞釀著巨大的竟爭風險及拚殺勢頭。
遠征漢諾威世界博覽會以聯想Q286微機開路，止是公可決策層的鄭重抉擇。
1989年3月8日，幾乎在漢諾威博覽會開幕同時，《光明日報》消息指出：我國大陸計算機年出口量僅數百台。果然，100多個國家的3300多個展團和50多萬來賓雲集漢諾威。16個大展廳目迷五色，聲勢逼人。「聯想」公司展台卻僅佔30平方米。但戲劇性場景出現了。中國自行開發的一種微機新產品以優異的性能價格比引來各國客商。臨近閉幕，公司展團辦公桌上已積有半米高的各類合同。這小天使般的幸運兒就是聯想Q286微機。
其實，Q286型並非世界高檔型，但適合個人使用，以致國際市場年需求量高達1000萬台。柳傳志借鑒戰國「田忌賽馬」策略，依靠自身高科技優勢，欲以己之「上馬」對彼之「中馬」而致勝，才選中了這種機型。
為了研製出這種小巧輕便的Q286微機，倪光南和他的研究員們不知消耗了多少心血和智慧。直到1989年春節大年初一，倪總還同副研究員秦梅芳和公司內的待命助手在研究室繼續工作。連初二夫人生日這天，也只陪她逛了逛街就返回工作室。而秦梅芳幾乎每晚加班至公寓電梯停機後才同家，要一級一級上到12層樓……
3月初漢諾威博覽會開幕前夕，倪光南攜聯想Q286樣機，如期赴會。
兒乎每個粗知西方資本主義發家史的人都知道，非洲土著曾以大把鑽石交換來自馬德里或利物浦的一串玻璃珠項鏈而喜不自勝。直至今日，全世界發展中國家，自然也包括我國，仍不得不採取出口資源、勞力、農副產品及特種手工業品的姿態，以面對發達國家的金融優勢和科技優勢。忍痛、抱憾甚至含恨固然在所難免，而民族自尊心與自信心也無可迴避地久蒙傷害。因此，當倪光南將聯想Q286型微機擺上漢諾威博覽會小小一方展台，致使那些碧眼白領人士蜂擁而來之際，公司展團每一成員心頭所激起的似不只自尊自信而已。而在北京，專候在公司總經理室的人們從漢諾威初戰告捷的信息中所獲取的，又豈只是決策得以實施的喜悅！
市場變化莫測。誰會忘記1988年國際晶元價格突漲那次沖擊！當時坐鎮公司本部的常務副總經理李勤，面臨一項重要決策。如果不按上漲後的新價格把大量已簽合同的相應價格也隨之上提，公司將蒙受上百萬元經濟損失。如果相應提價，也是貿易慣例所能承認的合理措施。而這位曾於落座到拍板僅20分鍾就成交500萬元生意的李總卻決定，己簽合同一律按漲價前原價款額履行！有關客戶都喜出望外。此舉不僅表明公司注重信譽的誠意，更顯示出自身強大的經濟實力，從而維護並提高了公司的社會形象。但這些經濟效益卻是在經濟風險中奪取的。那麼——
海外經濟風險，又該怎樣估計？僅僅是牟利的障礙，決策的背景，還是對「大船構想」乃至「大船結構」的必然考驗？
柳傳志卻認定風險幾乎與事業同在。他絕不會自認是個缺乏冒險精神的人。但力求把風險值降到最低點，卻幾乎成了他的思維定勢。
「海外產品更新換代的突發性，海外用戶對產品水平的苛求度，以及價格競爭之激烈和同行傾軋之殘酷，都遠遠超出我們的想像。說到底，這是技術的較量；是擇優汰劣，一場真正的拚殺，並且隨時隨處隱藏著風險！」這番議論，正出自柳傳志的切膚之感。
1988年8月，繼香港聯想公司成立，又買下一家有生產能力的香港Quantum公司。計算所公司同Q公司合作半年就研製出四種海外新產品，並在漢諾威及芝加哥世界性博覽會上打響。而客戶訂貨卻一變異常謹慎。比利時一家客戶首批購進主機板只一塊，繼而訂兩塊，十塊，隨購進隨檢測，塊塊合格才批量成交。市場得來不易。但是，Q公司竟出現了兩百塊主機板退貨百餘塊的意外情況，以致市場喪失殆盡，瀕臨破產。經分析，原因在於Q公司領導成員分工錯位。由擅長經銷的呂譚平先生負責生產，不擅經營的J先生負責市場。柳傳志根據總經理室決策立即赴港。行前跟駐港副總經理張祖祥通話：「不必約港方朋友一起來接機了，你想，要是局面收拾不成，我就像個要跳樓的丁，這種心態什麼話都說得出來；而且見面一寒暄，又會影響我收拾殘局的決心……」果然，一見面柳傳志就以董事長身份將症結和責任都一一擺在桌面上。依照慣例，柳傳志有權並有足夠理由宣布該公司破產，因而作為股東之一和主要責任承擔者的J先生將損失慘重。柳傳志卻只以「允許退股」了解此事，以致有人戲稱之為「東方溫和型決策」。經調整，呂譚平先生任Q公司總經理，張祖祥兼任副總經理。局面及時扭轉，並以月產3500套聯想Q286微機的可喜勢頭佔有著歐美市場。
不過，柳傳志仍從Q公司某些港方人員的情態里發現一種微妙的東西。粗看像是信心不足，那位J先生就是因為失去合作信心而順勢接受退股裁決的；細看就又發現另一種不肯認同的間隔感。那麼產品合格率一時竟急劇下降，是否與此有關呢？不錯，同胞間對話仍需翻譯，語言竟失去了溝通效應。柳傳志率先學起廣東話來。每周四的晚上成了語言課專用時間，由粵籍司機任教。結果，溝通和管理加強了，產品一次合格率從30%回升到95%。不料這回升的勢頭里又潛伏著風險。這也是後話。在此期間，柳傳志還向北京赴港人員重申計算所公司創建之初定的「天條」之一，即任何人在會議場合遲到就當場罰站1分鍾的規定。人們不會忘記，頭一個觸犯「天條」的竟是所內一位資深人士，原是柳傳志的上級。會場氣氛頓時緊張起來。那位遲到者一時也舉止失措。柳傳志站起來，說：「您就委屈一下吧，等下班我到您家給您站一小時……」柳傳志明白，在香港一次遲到也會引來別人的不敬乃至不信任；要改善海外環境中管理者同被管理者之間的心理機制，要加強信任感和向心力，就非從內地派出人員自身品格與公眾形象的變革上開始不可！
誰想D晶元價格短期內驟漲5倍！幸虧倪總己有預料，採用了價格較低的S晶元，完成的聯想Q286微機才成了漢諾威展覽會上的幸運兒。不久，D晶元價格卻從峰巔突降到谷底。因採用S晶元而獲致的價格優勢竟失於一旦。原來已捕捉在握的競爭良機，正丟失在Q公司產品合格率跌盪期間。倪總及時捧出經改進的新型Q286微機，引發出幾千份歐美訂單。
聽到這喜訊，柳傳志卻聲色未動。他知道，在國際市場上，只有靠優質低價產品才可能擠出一道空隙。他稱之為「汾酒質量二鍋頭的價兒」。這充分反映了商品性能價格比的優劣決定市場競爭勝負的規律。1989年聯想Q286微機在漢諾威亮相之後，又於芝加哥博覽會上告捷。只要按期交貨，每月3000套的訂單將飄然而至。
萬沒想到，一份海外用戶申訴，沖擊了略顯緩和的香港Q公司內部心理氣氛。申訴指出，一種日本產晶元不適用於Q286微機！匆忙確認這是設計缺陷么？後果難以想像；簡單加以改革而難免加工痕跡么？「聯想」的牌子也會頃刻砸掉。柳傳志久久無言，設計缺陷從來是致命的。定型投產之後的否定性申訴必將產生惡性連鎖反應。那就無異於宣布公司信譽掃地，市場盡失，導致企業崩潰……柳傳志雖歷來贊賞同伴們那句話，叫作「把5%的希望變成100%的現實」，此刻他卻只能……只能拿起電話聽筒，直撥北京。
「……對，倪總，事情已然這樣，您看……」
「現在時間是……」
「北京時間：15點……」
「好，22點聽我回話。」
真感謝電子表消除了「嘀噠」聲。可沉寂卻加大了心理壓強。這25000多秒鍾……
「來，拱豬吧！」柳傳志把撲克甩在桌面。
「輸了貼鼻子還是鑽桌子？」張祖祥悶聲問。
「都認了……」周曉蘭、陳恆六爽然落座。
22點整，電話鈴響了。柳傳志愣在話機旁，怕接，又不能不接。
「最好的辦法還沒找到。我看零點之前……」
「別著急，倪總，我們等著……」
等到23點30分，從北京傳來倪總的話音：
「辦法找到了……對，就利用那個空門！」
2000套產品復活了，遠不到5%的希望變成了100%的現實。在這期間——
「大船構想」逐漸掌握了轉化成「大船結構」的物質形態。那個幾代人的夙願也終於迎來了壯闊的海平面！
除去北京的公司本部，還包括在海內外建成的17個子公司，兩個研究開發中心，一個中間性試驗工廠，兩個生產基地和一個培訓中心，形成著「大船結構」的企業陣容；不是鬆散聯盟或小諸侯制的聯合，而是從科研開發到售後服務環節緊密的企業聯合體，而1989年11月14日，北京聯想計算機集團公司的誕生，更無異於宣布「聯想」號大船的起航！
在「聯想集團」成立大會主席台就坐的有嚴濟慈、周光召、遲海濱、余志華、侯自強、胡昭廣和曾茂朝。美國IBM公司、AST公司和法國梅蘭日蘭公司等國際計算機著名機構都向大會贈送了花籃。
從柳傳志、李勤、張祖祥、胡靖宇到張品賢、胡錫蘭都已到會。而作為集團總工程師的倪光南和集團副總裁的呂譚平，此刻正在美國拉斯維加斯，在全世界最大規模的計算機博覽會上拿到每月10000餘套聯想Q286微機的訂單。
「計算所公司在幾年實踐中，為解決科技和生產密切結合問題做出了歷史性的貢獻。」周光召院長即席致詞，「今天，我們對聯想計算機集團抱有很高期望，希望你們帶頭開創出一條航道來，去經受大風大浪的考驗，鍛煉成一艘能夠代表中華民族的鋼鐵大船，堅定地朝你們的目標努力！」
聯想集團總裁柳傳志也鄭重宣布了今後目標：
「1990年要在美國建立一個聯想貿易公司，把經銷前沿推向世界微機消費中心地區。
「1991年要在全國范圍建立子公司，讓聯想系列產品連同大船文化輻射開去；香港聯想集團將進入當地資產第一流計算機產業行列。
「1993年聯想集團將成為國內第一流外向型計算機產業，香港聯想集團公司股票將在海外上市。
「現在樹立聯想集團的整體社會形象已順理成章。也只有大船結構的組織形式，才能使我們這艘大船駛向勝利的彼岸！」
是的，一個極宏闊的未來空間正迎面展開……
H. 我要聯想的價值鏈分析,要英文的,誰能給我啊
http://info.hc360.com/HTML/001/002/009/005/002/135252.htm
針對目前大多數企業在成本管理的認識和實踐上的不完善性，本文把MBA課程中關於資源分析的新理論——價值鏈分析法，應用於成本管理，從而分析成本行為的結構性影響因素，並通過控制其來重建價值鏈，從戰略高度降低成本，文章還對企業如何獲得成本優勢的持久性進行了分析。
關鍵詞成本管理價值鏈分析法重構價值鏈
大多數企業在成本管理方面容易陷入種種誤區，如管理者較重視生產成本的控制而忽略對營銷成本、服務成本和後勤成本的控制；重視對構成企業運作流程的每一個單項活動進行成本分析，而忽視了把握各項活動之間聯系的高度來審視企業成本；3，成本分析的方法過分依賴於會計方法和制度，而對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析等等。
美國哈佛商學院MBA課程中就企業資源分析提出一個新理論——價值鏈分析法，即運用系統性方法來考察企業各項活動和相互關系，從而找尋具有競爭優勢的資源。筆者認為，企業成本管理的本質目標應該是通過企業行為取得低於其競爭者的累積成本，贏得成本優勢。所以欲藉助價值鏈理論，從企業行為的角度而非會計方法角度來考察企業成本。本文擬從以下幾個方面來敘述：1，識別企業自身的價值鏈，並以此來歸集成本和分攤資產；2，從價值鏈角度分析企業成本行為的結構性影響因素；3，通過控制各種影響成本因素或重構企業價值鏈的途徑，從戰略高度上來降低企業的成本；4，長時間的維持鞏固企業成本優勢，取得成本優勢的持久性。
一、運用價值鏈分析法確定與成本管理有關的價值活動企業的價值活動可以分為五種主要活動和四種輔助活動。五種主要活動包括（1）投入性活動，如收貨、儲存和配置等相關活動；（2）生產作業，即將投入轉化為最終產品的相關活動；（3）產出性活動，如產成品的運輸、儲存、客戶聯系、定單處理等；（4）銷售活動，旨在讓顧客了解和購買商品，如廣告、促銷、銷售機構的費用等；（5）服務活動，包括培訓、修理、維護保養、部件更新等，旨在提高產品的附加值。
四種輔助性活動包括（1）采購活動，指購買用於企業價值鏈所有投入的活動，如購買原料、用品，購建固定資產等；（2）技術開發活動，所有價值活動都涉及技術成分，如新產品研製、技術改造、商標、專利、專門技術、軟體開發等；（3）人力資源管理活動，包括員工的招聘、培訓、發展、激勵等；（4）企業基礎設施，既指廠房設施、機器設備等硬體，也包括總體管理、計劃、財務、法律、質量管理、公共關系等大量軟體。
企業的價值活動還有其他分類，如根據所生產產品的關系，可分為三種：1，直接活動，指直接為買方創造價值的活動，如供應、生產、銷售等活動；（2）間接活動，指保證直接活動的持續成為可能的活動，這類活動范圍廣，內容多，容易忽視；（3）質量保證活動，指那些確保企業各項價值活動質量的活動，如商標注冊、聘請法律顧問、兼並收購等資產重組等活動。這種分類對於成本管理有實際意義，值得注意的是，間接活動和質量保證活動的成本，在企業的成本管理中尚未得到正確認識和足夠重視，本文將著重說明。
二，以企業價值鏈來歸集和分攤成本從成本管理的角度而言，企業的價值活動即成本行為。管理者能抓住企業成本的主要組成部分，而那些目前所佔比例較小，但正處於增長狀態，並且最終能改變企業成本結構的價值活動卻容易被忽視，把價值鏈分析方法應用於成本管理，可能會克服這一點。
企業每項價值活動的成本包括：
1，外購經營投入成本：為生產而投入的原材料、儲備物資、低值易耗品；2，人力資源成本：企業為獲得或重置人力資源而發生的支出，如人力資源取得的成本（招聘、錄用、安置等），人力資源發展成本（在職教育、崗位培訓、脫產培訓、進修等），人力資源保持成本（工資、獎金、福利、醫療、住房、社會保險等），人力資源離職成本（退休人員工資福利、職位空缺損失、職位交替前後效率損失；3，資本化費用：指受益期在一年或超過一年的一個營業周期以上的支出。如固定資產（建築物、機器設備、勞動工具、運輸工具等），無形資產（專利、商標等），遞延資產（企業開辦注冊費等前期費用、裝潢費、租借設備的改良支出等）。
在成本管理中，企業必須將以上成本分攤到價值鏈的各項價值活動中去，分攤的目的是產生一個反映成本分布的價值鏈，比較各價值活動的成本的分布，從而找出可以改善成本的突破口。
如何分攤成本？總的原則是：外購經營投入成本和人力資源成本應分攤到它們發生的活動中去；資本化費用分攤到使用、控制它們或者對其使用影響較大的活動中去。通常採用三種分攤方法：1，當成本與企業價值活動的因果關系可以直接認定時，可直接分攤，如生產成本；2，雖不能認定直接關系，但可確認會產生未來收益時，可以根據資產特性分攤，如固定資產按受益期計提折舊，無形資產計提攤銷金額等；3，既無因果關系，又不能預計其效益，則成本在當期立即確認為費用，如利息、業務招待費、訴訟費等立即計算為當期費用。
以上成本分攤應以某一會計年度或者經營年度為時期界限，它有別於會計記帳的分攤，這種成本分攤的數據主要是供戰略決策參考，故精確度要求可根據成本效益原則調整，適可而止。
通過成本歸集和分攤，可以發現過去未被重視的間接活動成本和質量保證活動成本之和，占總成本的比例，遠遠超過管理者原先的估計，而且隨著現代企業面臨知識經濟的挑戰，在信息技術方面的投入會加大，網路系統、自動化系統和決策支持系統的建立，使得非直接成本在總成本中的比重有越來越大的趨勢。
三，影響企業成本的結構性因素企業是環境的產物，企業外部和內部環境中的諸多因素在對企業的價值行為發生著影響，並進而影響著企業的成本。這些因素之間的相互作用，決定了企業的價值行為；但也應看到又沒有哪一種因素能成為企業成本水平的唯一因素，即企業成本是一個多元函數。分析企業價值活動的影響因素，有助於企業從來源上判斷其成本行為，並對如何改變其成本行為有一個深層次的認識。
結合《管理學》、《財務管理學》、《生產管理學》、《市場營銷學》等學科的基本理論，以及眾多企業成本管理實踐，可以發現以下影響成本的結構性因素：
第一，企業規模選擇。規模的擴張導致了專業化協作、技術管理水平等諸生產要素達到一種新的配置比例平衡，激發出新的生產力，顯著降低了成本。但是，當規模超過一定程度，會導致協調的復雜性和管理效率的降低，生產的自然條件趨於惡化，即規模經濟超出臨界點，轉化為規模不經濟。企業要把規模調整到恰當的程度，以取得盡可能低的成本。
第二，級差地租效應。地理位置顯然是影響企業成本的一個獨立性因素，地理位置導致了企業在勞動力、管理、能源、基礎設施、原材料、產品消費需求、運輸模式、通訊、工資水平、稅收負擔等方面的差異。地理位置優越的企業有可能取得超過社會平均利潤的超額利潤。企業的地理位置有其歷史、產業規模、國家政策等的外部原因，但這不等於說企業在這方面無所作為。企業可以重新設計其開展價值活動的地點，甚至可以搬遷基礎設施，盤活、置換地產等方法來降低成本。
第三，學習知識效應。企業進入某一產業後，隨著時間的推移，企業會在生產的決策計劃、組織調度、提高勞動效率、改進運作流程、資產利用效率等方面，發現和學習到眾多降低成本的機理和經驗，這種學習活動所帶來的直接結果是企業產品的單位成本下降。這就是學習知識效應，或稱知識溢出效應。這種效應既可以使企業通過學習獲得降低成本的經驗，也同時因其自身知識在整個產業內的溢出，又使企業喪失成本優勢的持久性。
第四，生產能力的利用程度企業生產能力的利用程度不僅取決於環境條件和競爭對手的投資行為，也可以通過企業生產和營銷策略的選擇而置於企業自身控制之下。企業在每一生產周期的不同階段，其生產能力利用率更多地受到季節性、周期性和其他導致需求波動因素的影響，對這種利用率的變化的調控水平，決定了企業成本削減或增加的合理程度。
第五，整合和聯系。
整合問題涉及到企業對外協作的態度，也即自製還是外購的戰略。過多的自製，會使企業經營方向向縱深化發展，但會造成企業資源分散，經營日趨凝重，對市場反應遲鈍；而過多的外購，會使企業過分依賴外界，自身發展專業化。這兩種情況都不利於企業降低成本。適當地利用整合，可以避免利用高於自製成本的市場成本，使企業迴避侃價能力較強的供應商，並帶來聯合作業的經濟性。企業有時要解除整合，此時除了應考慮此舉是否有利於降低成本，還應考慮是否有損於企業戰略。聯系問題是包括企業價值鏈的內部聯系和營銷渠道內的縱向聯系。價值鏈中活動是相互聯系的，改變其中一項活動的實施方式，有時會產生意想不到的降低成本的結果。
四，尋求成本優勢的戰略途徑企業獲得成本優勢的途徑有兩條：一是針對以上提出的影響成本的結構性諸因素，根據重要性原則選擇占總成本比重大的價值活動，控制或改變影響它們的結構性因素，來獲得成本優勢；二是再造原有的價值鏈，採用效率更高的方式來設計、生產和銷售產品。
（一）控制影響成本的結構性因素1，選擇規模。可以用圖象來說明通過選擇規模達到降低成本的目的。圖1說明了三種不同規模的成本結構，甲、乙和丙分別代表規模小、中、大企業的平均成本曲線，根據市場需求選擇規模。如需求為Q1時，則規模選甲，因為此時甲的平均成本A1較低；同理，當需求無Q3時，選擇乙規模，平均成本A2較低。而丙代表的規模，只有在需求相當大時才是可取的。如上海華聯超市的連鎖店在35家以下是虧損的，當發展到35至70家時是微利，目前已發展為165家，成本利潤率達12%. 2，控制地理位置因素。此因素在企業生產空間組織、原料和產品運輸分配方面對成本發生影響。選擇地理位置要考慮：靠近原料產地；能源供應充足；水源有保證；氣侯適宜；運輸成本相對低；人力資源分布；接近消費市場；社會文化習俗影響；教學科研機構的分布等。
3，學習知識管理。學習曲線效應使得企業加強學習管理成為必須。企業應結合競爭戰略制定學習戰略目標，對戰略知識進行評估以確定知識技術換代周期，確定支持學習戰略的組織結構，把學習納入評聘合同並作為人事評價依據，審定內部培訓計劃和學習網路效率和質量，確定趕超競爭對手的切入點和基準點。對於知識溢出要保持必要的戒備心理和防範措施，運用法律手段保護知識產權。企業應充分利用國際互聯網INTERNET，熟悉世界金融市場、資本市場、人才市場、同行業市場的運作、發展趨勢，對各種機會和危機要具有一定前瞻性。深圳華為高科技公司由於善於分析世界市場變化情況，並採取一定防範措施，在幾年前的金融風波中受損甚微。
4，均衡生產作業和調節市場需求波動。
企業可從生產和銷售兩個環節予以控制。生產過程式控制制的目的是預防和制止生產中脫離目標的偏差，保證生產的均衡和穩定。平衡線法、圖表控製法、生產卡法等都被證明在節省成本方面是行之有效的。在銷售上，通過策劃在一定程度上調節需求波動，如把產品拓展到周期性、季節性不明顯的產品中去，研究需求量穩定的客戶，旺季撤淡季奪，把競爭者擠到需求波動大的細分市場。
5，識別聯系和恰當整合價值鏈內部的成本因素往往是相互聯系的，企業如能准確認識這種聯系並加以利用，是可以改變成本狀況的。如企業質量成本是由預防檢驗成本和產品損失成本兩部分構成的，前者成本加大了，產品質量上去了，則損失成本就會降低，反之，前者小後者就大，只有兩者之和最小，才是最優質量成本。同理，可以控制存貨成本和持有現金成本。整合和解散，都具備降低成本的可能性，系統地、全面地、恰當地運用整合是非常必要的。聯想電腦公司在廣東東莞開設了200多家零部件工廠、20多家總裝調試中心，成本優勢明顯，是正確認識和處理整合和聯系的典範。
（二）再造價值鏈重構價值鏈能夠取得重大成本優勢，源自兩個機理：其一，再造不等於改進，價值鏈重構將從根本上改變成本結構；其二，企業在經歷了一段曲折後重新確認影響成本的重大因素，從而改變其競爭基礎。再造價值鏈方法如：採用不同的工藝；利用自動化差異；變間接銷售為直接銷售；採用新的分銷渠道；前向（朝原料）或後向（朝產品）整合等。
舉兩例，一是日本資生堂一直企望通過本部的分銷渠道將產品（化妝品）打入中國，但進展甚微，後在上海浦東搞合資，直接在中國產銷，這一重構價值鏈舉措，大幅降低了關稅、運費和人工成本。二是美國西南航空公司曾長期穿梭於大機場，與眾多大公司正面交鋒，盈利不佳，後來另闢溪徑，在中小城市間提供短程廉價服務：停機到再起飛只要15分鍾，以增加航班密度，相當於延長航程；機上不設頭等艙、不指定座位、不供餐，以削低票價；乘客可到登機口自動售票機購票，以節省傭金；全部投入新的波音飛機，以降低維修成本，這樣再造了價值鏈，獲得明顯的成本優勢。
五，長期維持、鞏固成本優勢成本優勢的戰略性價值取決於其持久性：只有當企業成本優勢的來源，對於競爭者來說，是難以復制和模仿的，成本的持久性才會存在。維持成本優勢的基本思路有兩條：一是開發成本優勢的持久性來源，並擴張其數量；二是構築壁壘（如同國際貿易中的關稅壁壘），以防止經驗擴散而競爭者入侵。具體操作如建立同盟取得特許經營權，保持級差地租，尋求政府政策扶持，謀求市場壟斷地位等，均可成為持久性成本優勢的來源。
例如四川長虹近年不斷大打價格戰，憑借低價位爭奪市場份額，通過取得令競爭對手望洋興嘆的市場規模來開發和拓展成本優勢的持久性來源。又比如，美國微軟公司是依靠創造專有排他的「視窗」Office軟體，並運用保護知識產權的法律條款等壁壘，來鞏固其駭世驚俗的成本優勢。1998年微軟與通用汽車公司（全球500強之首）相比，銷售額是後者的5%，而利潤卻佔44%，股票市場價值是後者的2.4倍，成本優勢可見一斑。
綜上所述，在企業成本管理中運用價值鏈分析方法的關鍵在於，認真分析和認定影響成本的結構性因素，然後針對這些因素尋求成本優勢的戰略途徑，並開發成本優勢的持久性來源，才能維持和鞏固成本優勢。
I. 【送分】TCL收購「阿爾法特」的案例分析，比較其與聯想收購IBM的差別
吞象之蛇是象？是蛇？
03年做為中國高科技企業排頭兵的TCL率先吹響了國際化的號角，挺進法蘭西，直取阿爾卡特的手機業務。標志著中國企業終於走出了一貫以來的「自我擴張型」國際化模式開始了解並且熟悉了另一種跳躍式的「國際化」手段。在輿論一片叫好聲中，曾經成就了無數國際化大公司的發展模式成為了國內企業的夢寐以求的法寶，欲借「蛇吞象」再一次演義發展神話的企業蠢蠢欲動。之後就有浙江華力購並Philip手機研發部，前得隆的美國並購，以及04年底聯想對IBM的PC業務的收購。
前車之鑒：TCL，阿爾卡特，融合何期？
當年，TCL手機之父萬明堅這樣回答如何真正完成公司融合的問題上就有點勉為其難，他說，要真正融為一體，這個過程就象兩人的感情一樣，有可能是一見鍾情，也有可能要很長時間，所以很難判斷。但是，"從法律的界定來說，4年之後阿爾卡特從協議上就完全融入TCL。" 但是對03年虧損達8000萬歐元並且已連續3年虧損的阿爾法特以及由贏利英雄墜落為虧損大戶的 TCL手機業務來說，4年太久，朝夕必爭！
但是，企業文化的差異如同不去的夢魘，困擾並摧殘著TCL曾經美好的願望。來自法國，流著貴族血統的阿爾卡特一直以"誠信"與"規則"為准則，曾經給了這些服務提供商太多美好的回憶。「盡管阿爾卡特手機進入中國市場以來，在財務方面一直吃緊，但是與外界的合作還是"基於一種可以理解的原因，一直都很愉快」。
基於一種共同的血脈相連的客戶利益，使得其與上下游產業鏈達成了良好的協同能力，這也是阿爾卡特的品牌效應；"誠信"與"規則"的規則更使得阿爾卡特員工與這些手機服務商形成了融洽的個人關系。然而，融入TCL的阿爾卡特，正在開始減弱甚至放棄法蘭西企業的秉性。作為解除合同方阿爾卡特在提出解除雙方合同時，並沒有詳細考慮到合同雙方的利益，主動提出一個相應的解決方案。
資料顯示，阿爾卡特售後服務部門的工作人員透露，他們之前就收回下游渠道一事向公司提出過自己的想法，然而，可惜的是，最終都沒有被採納。
根據阿爾卡特的慣例，各項規章制度出台之前，都會在操作流程之下制定出一個可行的方案，各售後服務商只需要按照規定時間，按部就班執行即可。而這次，無論是阿爾卡特還是下游渠道商，都失去了行動方向。
綜觀國際並購先例，相愛簡單相處難以成為普遍規律，HP購並康柏如此，畢博購並安達信如此，正在購並的Oracle吃Peoplesoft（仁科）也是如此。對於中國企業而言，類似的「蛇吞象」式的收購是一條快捷方式，可以快速地獲得核心技術、品牌和市場影響力。但是，這種以「蛇吞象」的收購方式進入國際市場的症結在於：中國企業缺乏國際管理經驗，在如何管理比自身規模大幾倍的國際企業方面無任何積累，尤其對國際公司龐大而復雜的銷售及物流系統的管理更是所知甚少。由此產生的財務風險也是足以致命的，從前期的巨額收購資金、承擔的大筆凈負債，以及後期的服務費用，這些大筆資金都將導致公司資金鏈吃緊。如果還要填補被收購公司巨額的虧損，那麼，公司所臨的巨大的財務風險將顯而易見。
04年對TCL的國際化戰略來說，只涅磐的前夜，還是滑向深淵的標志，我們拭目以待。
反思聯想收購案
2004年12月8日，聯想集團有限公司(聯想集團)和IBM簽署了一項重要協議，聯想集團將收購IBM個人電腦事業部(PCD)，成為一家擁有強大品牌、豐富產品組合和領先研發能力的國際化大型企業。收購的資產包括IBM所有筆記本、台式電腦業務及相關業務，包括客戶、分銷、經銷和直銷渠道；「Think」品牌及相關專利、IBM深圳合資公司(不包括其X系列生產線)；以及位於大和(日本)和羅利(美國北卡羅來納州)研發中心；交易總額為12.5億美元。聯想將向IBM支付6.5億美元現金，以及價值6億美元的聯想集團普通股，鎖定期為期三年。並且IBM將持有聯想集團約19%的股份，聯想集團和IBM將在全球PC銷售、服務和客戶融資領域結成長期戰略聯盟。
如此聯想將藉助IBM的PC業務一躍而成為僅次於戴爾與惠普的全球第三大電腦生產商，就此將成為首個進入全球500強的國有民營企業。但是能否走出並購之後融合難的「鐵律」？
整合之路決非坦途，惠普個人系統全球副總裁Deborah Nelson曾表示，聯想面臨的主要挑戰是向其目前所熟悉的中國市場之外擴張，在世界級舞台上表演所要面對的可不僅僅是渠道和供應鏈。此外，聯想還將面臨缺乏在中國以外地區的品牌認知、應對全球電腦市場激烈價格競爭以及合並導致的文化沖突等諸多問題。
戴爾公司的創始人戴爾在接受《金融時報》采訪時坦言：「計算機行業，上一次成功的兼並是什麼時候的事情了？」其言下之意，聯想要真正形成與戴爾決戰的態勢，絕非易事。即使合並之後，新聯想的全球市場份額，也不足戴爾的一半，何況到現在為止，戴爾的擴張還沒有終止的跡象。 HP購並康柏的現成例子，新HP是在兩家公司整合了生產研發、銷售和采購基礎上運營的，即使這樣，近期的業績表現也沒有讓華爾街滿意，好幾個HP高層丟了飯碗。這個問題概括一句話，同行業公司之間的購並，主要的短期變虧為賺的方式是「三斧頭」：統一采購以降低成本，裁減重合功能職位的員工以降低成本，交叉銷售新產品給老客戶以增加收入。在象吞象的並購也成為企業雞肋的時候，蛇吞象的結果到底能成就為更強的「象」還是變成更弱的「蛇「如果在有限時間內不能完成文化，品牌，人力資源，銷售服務的整合。即便將來成功，其代價是否值得，吞象之蛇是象？是蛇？我們靜觀其變！
J. 求。聯想集團的品牌定位
Lenovo：聯想品牌國際化
多年來聯想一直在用的英語名稱Legend被終止使用，基本理由是Legend在很多國家已被注冊，聯想集團無法獲得商標權。為了推行國際化，聯想起用了新的英語名稱Lenovo。
聯想換名之際，柳傳志在網上回答《IT時代周刊》記者提問時說：「如果把我比作聯想，把我穿的衣服比作聯想標識，我覺得聯想的品牌並沒有改變。就相當於我柳傳志沒有改變一樣，只是今天穿的衣服和昨天的不一樣了，柳傳志還是柳傳志，柳傳志的品牌在於這個人。」我們都知道，柳傳志先生喜歡用生動的比喻深入淺出地表達自己高深的管理思想。可是，這一次很遺憾，上面的這個比喻卻不夠恰當：
1、Lenovo是聯想的企業名稱，而不是聯想的企業標識。標識表現為圖形，而名稱則表現為語言文字。柳先生把他穿的衣服比作聯想的標識，我想這里的標識指的是Lenovo，而不是那個經常與聯想一詞一起出現的方形標志。把企業的名稱比作衣服是不恰當的，因為衣服是經常換的，可是名稱卻不會經常換，經常換名稱會造成公眾的識別困難，不利於名牌戰略的實施。事實上，企業的名稱就是企業無形的「臉」，這張臉是不大變的，因為這張臉承擔了不可推卸的法律責任和公眾對其品牌的信任。在這個意義上說，「柳傳志還是柳傳志」，因為姓名沒有改變。
2、聯想的英語名稱變了，聯想的品牌就變了。我們知道，從文化的角度來說，事物存在的必要條件有兩個：一是事物本身存在，二是事物名稱的存在，二者缺一不可。即事物存在不僅要有其「實」，還要有其「名」。柳先生談聯想的品牌時，只看到了聯想品牌的「實」，卻忽視了品牌的「名」。從這個意義上說，「柳傳志的品牌在於這個人」，也在於柳傳志這個姓名。我們之所以從文化這個角度來理解品牌，是因為品牌存在於公眾的心理之中，而不是在自然中純客觀地存在著。也許是柳先生的科技背景和客觀性思維使得他忽視了品牌的人文意義。
3、聯想的英語名稱已經更換，聯想的品牌已經變了，可為什麼說「聯想的品牌並沒有改變」？為什麼不說聯想的品牌將變得讓公眾更容易接受，更感親切？我們都知道，變是這個世界最不可抗拒的潮流之一。可是為什麼要強調「不變」？聯想對Lenovo的解釋也與此自相矛盾。「Le」暗示Legend及其傳奇的含義，試圖保留聯想多年來Legend良好的品牌形象。「novo」暗示聯想不斷開拓的創新之義。至於「novo」本身是否有創新之義，一般公眾是否能從中直觀地看出創新之義，我們不得而知。但我們知道有一個詞有創新之義，那就是「nova」。「nova」是天文學用詞，是「新星」的意思。可是這個詞作為品牌用詞卻有風險。據說，美國通用汽車公司曾經推出nova牌新車，該品牌汽車在西班牙市場的銷售不理想，因為「nova」一詞在西班牙語中是「不走」的意思。雖然這個意思對汽車品牌的推廣是致命的，但是也並不意味著對電腦產品的銷售推廣沒有風險。由此我們又引申出另一個問題：國際化過程中的品牌個性和普遍性。通用汽車的「nova現象」讓我們感到中國品牌的英語化只是品牌國際化戰略的開始，而不是一勞永逸的終結。美國埃克森（Exxon）公司遇到的問題也與此類似。據日本著名戰略咨詢大師大前研一介紹，美國埃克森公司為了推行品牌的國際化，決心起用一個對多種民族語言都不存在傳播障礙的名稱。公司花費了大量的資金，聘請了專業的咨詢機構，歷時幾年時間，從多種語言的角度進行了音、形、義的綜合考慮，可以說費盡了心機，最後優中選優，品牌被確定為Exxon。可是在日本的分公司卻保留了舊的品牌名稱「Esso」（埃索）。因為日本上流社會難以接受Exxon中xon的發音。
在此，我們要提醒聯想品牌的當家人，Lenovo能否避免「nova」和「Exxon」在國際化經營中遇到的品牌問題。如果不能，那麼Lenovo還有一個自身的傳播障礙如何克服的問題。
為了克服國際環境中的語言問題，我們能否嘗試：不使用任何一種民族語言，而起用比民族語言更有普遍性和規范性的語言，如通俗的行業語言、數學語言等。如果可能的話，為什麼不把1+1注冊為聯想的全球通用商標和品牌？從品牌本身信息的角度來看，「1+1」作為品牌肯定比Lenovo更有國際化的意義。
二、聯想1+1：聯想最有價值的品牌
聯想在起用Lenovo的同時，終止了聯想1+1作為產品品牌的使用。主要理由一是聯想1+1會削弱Lenovo在公眾層面的品牌推廣；二是聯想1+1作為聯想產品的單一品牌已經成為電腦個性化需求滿足的障礙。細究起來，這些理由都難站得住腳：
1、聯想1+1不會削弱Lenovo在公眾層面的品牌推廣。因為聯想1+1是產品品牌，Lenovo是組織品牌。如果產品品牌與組織品牌不同，那麼產品品牌自然就成為品牌推廣的重心。公司經營的核心在業務，即產品和服務，品牌推廣的重心也應在此。聯想採取了與寶潔公司相似的品牌策略：多個產品品牌獨立運作，產品品牌與組織品牌只有鬆散的間接關系。這樣就使得Lenovo並不能成為聯想品牌推廣的重心，就如寶潔不成為寶潔公司品牌推廣的重心一樣。寶潔公司在為「飄柔」、「海飛絲」、「潘婷」等產品品牌大做廣告的同時捎帶著提到「寶潔」這個組織品牌。實踐證明，產品品牌的推廣會帶動組織品牌的推廣，而不是相反。組織品牌的推廣只在一種情況下是非常重要的，那就是全部或大部分產品品牌與組織品牌是完全一樣的。就象海爾那樣，產品品牌和組織品牌是一樣的，品牌推廣沒有任何沖突。從市場的角度來看，中國市場無疑是聯想最重要的市場。在中國市場，聯想1+1顯然是品牌推廣的重心，因為中國的消費者會對漢字的「聯想」比英語的「Lenovo」感到更親近。這種語言的習慣和情感的靠近會在很大程度上提高品牌的市場價值。因此，放棄聯想1+1品牌對聯想在中國市場的影響會意味著重大損失，這種損失不僅是名義上的，更是市場利益的。
在國外市場，將「聯想1+1」翻譯成「Lenovo1+1」也未必不可，並且實現了產品品牌和組織品牌的有機融合。從經驗來看，品牌要想在新市場取得成功，借用品牌在本土市場的成功會比起用全新的品牌有更多的成功機會。
聯想1+1在產品上不再使用，可是「聯想1+1仍在銷售渠道中，因為相當一批店長對這個品牌情有獨鍾」。這體現了聯想1+1的真正價值：情感價值。品牌價值主要不是法律意義上的價值，也不是理性意義上的價值，而是情感意義上的心理認可。這么有價值的品牌棄之不用，實在可惜！
2、產品的個性化並不意味著品牌的多元化。
聯想1+1從誕生那一天起就是針對消費者的個性需求的：「不同的你，不同的聯想1+1」。聯想1+1的個性化是通過產品的副品牌多元化（「天蠍、」「天騏」等）實現的，而不是品牌多元化。這次聯想品牌的調整之一就是由過去的主副品牌化改為品牌多元化策略。品牌多元化是指公司注冊和使用了多個獨立的品牌，它們與其他品牌之間存在主副關系，並且獨立品牌是主品牌，其他為副品牌。品牌多元化策略意味著用多個品牌分別針對消費者的個性化需求提出解決方案。如果注冊的多個品牌無法獨立使用，那麼它們就不是主品牌，而是副品牌。這不是真正意義上的品牌多元化，而是主副品牌化。戴爾公司的品牌策略就是這樣一種模式。戴爾公司的每一個廣告和產品包裝上都有兩個品牌，第一個是Dell，第二個對應具體產品可能是Dimension，也可能是Inspiron，或者其他品牌。這第一個品牌是幫助公眾在公司間選擇，第二個品牌有利於公眾在產品間作出選擇。兩個品牌放在一起，強化了第一個品牌，弱化了第二個品牌。戴爾公司的真正品牌實質上只有一個，那就是戴爾（Dell）。相對於第一個品牌，第二個品牌弱了很多，但還是比一般意義上的產品型號更有利於消費者對產品的認知和選擇。
我們不否認品牌多元化是提高市場覆蓋面的重要方式，但是主副品牌化也是一種有效的方式，尤其是在電子領域。
聯想的副總裁劉軍先生在回答記者提問時辯駁說：「聯想1+1不是完全不用，而是變成了渠道品牌。」由此我們提出以下問題供大家思考：聯想需要專門的渠道品牌嗎？渠道品牌比產品品牌，哪個對企業的意義更重要？
我們認為：聯想1+1作為渠道品牌幾乎沒有意義。
⑴品牌最大的作用是對風格相似的產品進行整合，以與其他的風格及相應產品鮮明地區別開來。那麼我們要問，聯想有那麼多渠道需要整合和區分嗎？這種渠道的明牌顯示在多大程度上能指導消費者的購物選擇？
⑵如果用產品品牌就能顯示渠道特徵，還有必要設立單獨的渠道品牌嗎？這種不必要的品牌不是只能增加推廣的成本嗎？
⑶聯想賣的是產品，不是渠道，為什麼要用一個渠道品牌來干擾產品品牌對市場的影響呢？
⑷既然聯想1+1可以作為渠道品牌，那麼為什麼就不能作為產品品牌呢？放棄一個未顯頹勢的品牌，是不是太可惜？
⑸聯想1+1的品牌內容由產品變成渠道，極容易造成公眾對聯想品牌的理解混亂。這不是自找麻煩嗎？
三、「天驕」、「鋒行」、「家悅」：多品牌多風險
聯想整合產品品牌的結果是剔除「聯想1+1」，保留「天驕」，新增「鋒行」和「家悅」。整合的傾向非常明顯，就是由單一品牌策略改為多品牌策略。整合的初衷也許就如一位在國內家用電腦市場中浸淫多年的資深人士所言：「假如聯想仍然對所有消費者都提供單一的聯想1+1產品，恐怕很難讓所有的消費者滿意。要囊括那部分特殊用戶，用單獨的聯想1+1品牌顯然是不夠的。」
聯想的品牌多元化蘊涵著多方面的風險，理由如下：
1、品牌定位應該以客戶的特點為准，而不是以產品性能為准。聯想這次品牌調整的動因就是那次請咨詢公司做的花費不菲的市場調研。調研的結果是發現以性能為主要買點的產品市場表現出色，於是就有了這種以產品性能為核心的產品線重新劃分。有營銷常識的人都知道，市場細分和品牌整合最重要的原則是以客戶為中心，而不是以企業的產品性能為中心。品牌的意義最終主要體現在公眾的感知、理解和信任中，而不是體現在產品上。產品可以相似，但品牌卻千差萬別。在這里，我們不能不談到聯想的戰略誤區。可能是出於公司歷史和領導者背景等原因，聯想一直將自己定位於高科技，這在原來的國內競爭格局中對聯想是有利的。可是從日益國際化的競爭格局和趨勢來看，聯想的這種定位並不有利於其參與競爭。因為聯想相對於國外對手並沒有高科技優勢，且市場競爭實質是爭客戶而不是在產品上競爭。品牌定位應該著眼於客戶，圍繞客戶和公眾的主流需求或有價值的細分市場來定位。就這一點來說，我們覺得聯想應該向他的對手戴爾公司學習：強化服務爭客戶，降低成本保利潤。戴爾的這兩點成功經驗顯示了電腦整機行業兩個最主要的「成功的關鍵因素」。
2、品牌定位應該有統一的劃分標准，不能亂而無序。「天驕」定位於時尚品位，「鋒行」定位於電腦玩家，「家悅」定位於家用電腦。實際上，「天驕」是從風格角度定位，「鋒行」是從技術檔次角度定位，「家悅」是從使用場合角度定位。這種多角度的定位策略造成了品牌劃分界限的模糊，不利於消費者分辨品牌的風格和特徵。
3、新品牌的創立比使用已有的品牌困難得多。既然「家悅」定位於家用電腦，那麼為什麼不保留聯想1+1？畢竟創立一個全新的品牌是非常困難的。更何況聯想1+1還是一個深入人心的品牌？
4、如果聯想不作為核心的產品品牌，聯想品牌就有被架空的嫌疑，在聯想這個品牌上的長期努力可能付之東流。這值得嗎？
5、戴爾的經驗暗示了這樣一種可能：聯想的「天驕」、「鋒行」和「家悅」就其品牌實力來說都將成為副品牌，而只有聯想（Lenovo）才能成為主導產品品牌。這種可能對聯想來說是最好的，因為只有作為產品品牌而不是組織品牌的聯想（Lenovo），才能統一「天驕」 、「鋒行」和「家悅」等產品品牌。如果聯想（Lenovo）作為產品品牌的領頭羊，那麼聯想的品牌戰略將會大有起色。
四、聯想品牌國際化：逆水行舟
品牌國際化的主要方式有二：一是「順水推舟」，即在發達市場取得成功的品牌推廣到欠發達的國家和地區市場。二是「逆水行舟」，即在欠發達市場取得成功的品牌推廣到發達的國家和地區市場。從一般經驗來看，前者相對較容易，後者則困難得多。聯想的品牌國際化就如逆水行舟，步履艱難。這一點聯想的柳傳志曾在公開場合多次闡發過。其實困難的不僅僅是聯想，中國大陸的企業，就是對較早走向國際市場的台灣企業來說，又何嘗不是如此？宏qi（棋的古字）電腦的經驗最典型。宏qi由於看到了品牌的巨大價值，就積極在國際市場實施名牌戰略，可是效果並不太好，於是就產生了在創名牌和OEM之間的徘徊。在這方面比較成功的是日本極少數企業，如本田、索尼等。但是他們也是付出了長達半個世紀的不懈努力。相比較而言，聯想只有不到20年的歷史，國際化的過程剛剛開始，路途還很遙遠，但是柳傳志為聯想設計的「國際化的穩定戰略」確實平凡而又高明。
說聯想的國際化剛剛開始，是因為：一、有些基礎工作已經做好，如Lenovo在其他國家的注冊問題已經得到解決；二、有些工作還未做好，如在中國市場聯想品牌的整合問題以及如何鞏固聯想在本土市場的消費者信任問題；三、有些事情還未提上日程，如在國際市場如何解決電腦消費需求個性化的問題。
總之，聯想作為中國的旗艦企業之一，開始了其艱難而又前途無量的國際化歷程。但願柳傳志和他的一隊人馬一路走好，希望聯想的品牌享譽世界。