1. 寶潔企業文化
大概跟你講一下寶潔企業文化的核心，因講到企業文化是一個非常大的東西（在美國一個文化，在中國一個文化，所謂的人才本土化，不同的地區營造不同的企業文化），但核心內容都是大同小異了。
寶潔企業文化的核心就是員工是公司最寶貴的資產，而且它有一整套的關於公司員工的人本治理的哲學思想和實際的政策制度。
具體來講，它有校園招聘，大學招聘，推崇從內部提升，推崇培訓。在美國，寶潔公司有人才搖籃的美譽。寶潔每年在全中國3 0家最優秀的大學裡面招人，每年都是一百兩百的新人招進來。招進來以後，從頭培養，讓他們一開始從最低級的職員做起，逐漸做到部門經理、總監這樣的位置。從中說明寶潔公司對人的重視。實際上寶潔的薪酬可能不見得非梵谷，但是它更注重員工的發展，更注重對員工的激勵、員工的培養，通過這樣的形式來達到一種高績效的工資體系。我今天講的績效治理其實是整個員工治理裡面最綜合的。假如人的培養和發展有一個流程，這種招聘、培訓、職業發展，到最後的一個環節，最綜合的一個體現，那就是員工的業績表現。
希望能幫到你！
2. 廣告學專業問題---根據品牌戰略分析寶潔公司的產品推廣情況
保潔稱雄百年風韻猶在
創始於1837年的保潔公司是美國頭號日用消費品公司，也是世界最大的日用消費品供應商之一。公司包括生產工廠在內的下屬分支機構遍布全球70多個國家和地區，全球雇員總數超過11萬人，旗下300多個產品暢銷140多個國家和地區，產品范圍涵蓋洗發、護發、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產品、醫葯、食品、飲料、織物、家居護理和個人清潔用品等在內的多個日用消費領域。這其中的碧浪與汰漬牌洗衣粉、飄柔與潘婷牌洗發水、佳潔士牙膏及品客薯片等也是中國消費者耳熟能詳的知名品牌。
在1999-2000財政年度內，保潔公司產品銷售總收入高達399.5億美元，利潤總額35.4億美元，在《財富》雜志最新評出的全球500強中列舉第75位。
70多個網站是一筆財富
通過構建多個側重於不同產品與內容的網站，全方位地捕捉Internet空間的巨大商機。
保潔公司是一家有著百餘年悠久歷史的傳統商業巨頭，在Web實踐方面，卻不輸於眾多新經濟公司。目前，這家公司旗下已有70多個Web網站，這點甚至讓不少技術巨頭也望塵莫及。
去年末，保潔公司新推出了一個稱為BeingGirl.com的網站，喜歡望文生義的Internet用戶肯定會將其理解為一個少女社區網站。但是，實際上並非如此。盡管如同類似的典型社區網站一樣，這家網站上也提供了大量有關符合消除粉刺等與少女生活密切相關的內容與話題。但與此同時，這家網站上還處處點綴了一些冠以各種名稱的、最終與產品聯繫到一起的精美標簽鏈接，時這個網站與普通的社區網站顯示出了一點小小的差異，正是這種差異體現了保潔公司在Web戰略上的良苦用心。
這家網站已是保潔公司設立的第72個Web網站。此前的這些網站大都不同程度地涉及到了這家日用消費品巨頭旗下包括汰漬、佳潔士、Scope、玉蘭油和潘婷等300多個品牌中最知名的產品品牌及相關知識。如在以汰漬命名的Tide.com網站上，提供了衣物洗滌技巧等方面的內容；以佳潔士命名的Crest.com網站，提供了牙齒保健常識；而在以潘婷命名的Pantene.com網站，則提供了個性化的頭發護理咨詢服務內容。
BeingGirl.com這一圍繞產品構建的社區網站，則是保潔公司在Web戰略上的一項全新嘗試。如同這家公司在傳統領域傾向於一次投資研發數百種產品的多路出擊策略一樣，公司也力求通過構建多個側重於不同產品與內容的網站形式，全方位地捕捉Internet空間的巨大商機。
此舉使得在傳統日用消費品領域稱雄百餘年的保潔公司，同樣成為在線日用消費品市場上的個中翹楚，而這也正是保潔公司勇於創新、不斷嘗試的個性使然。盡管在最初保潔公司自身也對Web戰略的最終成效沒有很大把握：因為這一戰略也許會將公司成功地引入電子商務世界，也許僅止於某些市場營銷優勢與廣告效應，甚至還可能只是大量人力、物力的無謂消耗。
探險Web
保潔的70餘家網站的構建不過是保潔公司總體Internet戰略的一部分。實際上，公司的這一戰略還包藏著更多「野心」。
保潔公司對Web戰略並無十足的成功把握，但是至少可以通過Web網站的構建，獲取眾多有價值的、來自消費者的信息。
實際上，自90年代中期，踏入Web領域以來，由最初開始嘗試藉助網頁彈出式廣告，行銷Scope牌漱口液和汰漬牌洗衣粉，保潔公司就從未中止過在Web領域的投入與創新。1998年，保潔公司主辦了業界首次以Internet廣告為主題、名為FASS(The Future of Advertising Stakeholders Summit)的市場營銷論壇，並邀集了包括公司競爭對手及戰略合作夥伴在內的各方，齊聚保潔公司總部，共商如何在未來有效地利用Internet這一新型廣告媒體行銷產品的大計。時至近日，這一論壇已發展成為研討互動式廣告及市場營銷策略的較有影響的業內組織。
與許多大型公司通常採用的策略一樣，在涉及公司現有70餘家網站的具體部署成本及年均維護開銷方面的問題時，保潔公司主管人員也一向閃爍其辭從未正面作答。這部分成本與開銷的具體數字，在公司公開發布的相關資料中也毫無蹤跡可尋。不過分析家們大都認定，這毫無疑問將是一個不菲的數字。根據商貿雜志《B2B》提供的Web價格指數推算，考慮到功能等各方面因素，一個中等規模網站的平均初建費用一般在10萬到60萬美元之間。在網站維護開銷方面，據市場調研機構Jupiter公司估計，一個普通商務網站的年均維護開銷多在50萬美元以上；復雜電子商務網站的年均維護開銷，甚至可能高達數百萬美元。就保潔公司旗下的網站來看，這些網站大多都提供了較為友好的用戶界面，而且為擴大影響，這些網站在推出之初，還常常需要開展部分市場營銷活動。因此，保潔公司旗下這70餘家網站的總體部署成本與維護開銷也就可想而知。
雖然，保潔公司旗下網站的總體規模優勢有助於降低部分成本開銷。如這些網站使用的伺服器和後台技術，均由公司方面自己部署和維護，依靠這樣能夠在一定程度上降低部分成本開銷。但是，公司多數網站的不熟和維護，仍需依靠專業廣告代理機構和網頁設計公司。因此，即使按最保守的最低標准估算，保潔公司全部網站的不熟成本，估計也將在上千萬美元，年均維護開銷也不會少於數百萬美元。
當然對這家日用消費品巨頭而言，這點成本開銷與每年數十億美元的廣告開銷相比，不啻為九牛一毛。如1999年保潔公司的各項廣告費用高達37億美元。但是，這並不意味著保潔就無資金匱乏之虞。
2000年上半年，保潔公司承認，公司此前預計的13個百分點的增長率明顯過於樂觀，公司實際增長率僅有望達到4個百分點。此言一出，華爾街對這家日用消費品巨頭大為不滿，保潔公司的股票應聲由年初的每股118美元，狂跌至每股60美元。為此，保潔公司不得不藉助縮減新產品研發資金，並在公司全球范圍內裁減1.5萬名員工的策略，力求增加利潤率，重新贏取華爾街投資者的芳心。在面臨這些財務壓力的情形之下，年均耗資數百萬美元，並且短期內尚難見到明顯成效的公司Web戰略，無疑最有可能成為公司財務狀況不理想的犧牲品。但是，實際上保潔公司卻並未因此而放棄這項戰略，而是設法將公司的Web戰略堅持到了今天。這也從一個側面表現出了公司在Web戰略上的堅定信念。
當然，這70餘家網站的構建不過是保潔公司總體Internet戰略的一部分。實際上，公司的這一戰略還包藏著更多的「野心」。如在這項戰略中，還包含了進一步加強與諸如Women.com及Bolt.com等市場營銷合作夥伴的合作，利用保潔公司風險資本孵化器及Internet風險基金，扶持諸如Plumtree軟體及Yet2.com等較具發展潛力的Internet創業公司等方面的更多內容。同時，公司方面還將與聯合利華、可口可樂及雀巢公司，共同創建一個稱為Transora.com的全球在線B2B交易市場。
實際上，保潔公司這70餘家網站的價值是無法簡單地通過金錢加以衡量的。這些網站不僅在在線空間上，樹立起了保潔公司的品牌形象，而且能夠為公司提供大量有價值的數據與信息，使公司能夠開展更有針對性的在線產品直銷嘗試。就眼下來看，這其中最重要的無疑是數據收集。保潔公司在這方面的努力，正如Deutsche Banc Alex. Brown投資銀行分析家Andrew Shore指出的那樣，保潔公司在這一領域正如人類首次登上月球一樣，能夠採集到的所有數據與信息都是非常珍貴的。他們亟需所有能夠收集到的一切數據與信息。
同時，這部分在線收集的信息還可以成為保潔公司降低成本，尤其是市場營銷成本的重要參考。公司方面期望藉助Web削減數百萬美元的廣告預算，尤其是在2000年中期以來，在市場出現了一定程度衰退的情況下，這類來自Web的信息，可使公司能夠以更低的成本實現更為准確的市場營銷。
保潔公司的一位前任發言人稱，保潔公司目前對廣告與市場營銷的認識已發生了很大的轉變，已逐漸開始對包括Internet在內的電視以外的其他媒體，採取了更為開放的態度。
正如分析家Harry Milling所指出的那樣，保潔公司的Web戰略給公眾的印象，可能會略顯倉促和缺乏系統化，就目前而言，保潔公司自身對Web戰略也無十足的成功把握，但是至少他們已成功地通過Web網站的構件獲取眾多有價值的、來自消費者的信息，這樣就能夠更准確地了解用戶對公司產品的反應。
嘗試、失敗與成功
保潔公司此前在產品研發與業務開拓上，習慣於採取多路出擊、廣種博收的策略，而且公司方面也從不奢望所有的嘗試都能夠獲得成功，但某些方面的成功即足以為公司帶來滾滾收益。
如同這一領域的其它眾多公司一樣，對於保潔公司來說，無論是在產品研發還是業務拓展方面，嘗試與失敗已是家常便飯。稍稍回顧一下這家公司的發展歷史，我們就不難發現，實際上正式這些不斷的嘗試與失敗，才為公司奠定了成功的基石，最終早就了保潔今日的輝煌。就是在今天，公司也仍然處於不斷地摸索之中，並同樣在不斷的嘗試與失敗中找到了成功的門徑。在Web領域內的實踐，也正式公司這種不斷嘗試與失敗，並最終走向成功發展之路的重要一部分。
起初，保潔公司花樣不斷翻新的Web戰略並沒有引起分析家們的太多驚詫。他們僅將其看作是保潔公司應對諸如聯合利華等同樣開始在Web商務領域進行大規模投入的競爭對手的挑戰，以及試圖領先競爭對手的一種新策略而已。如市場調研機構Argus公司消費用品領域分析家Daniel Peris指出的那樣：保潔公司此前在產品研發與業務開拓上，習慣於採取多路出擊、廣種博收的策略，而且公司方面也從不奢望所有的嘗試都能夠獲得成功，但某些方面的成功即足以為公司帶來滾滾收益。Peris認為，目前保潔公司正試圖在Internet領域重施故伎：他們並不奢望現有的70多個網站均能大獲成功，但只要其中的一個和數個網站、一種或幾種戰略構想能夠如願以償，其他網站也就同樣有了價值。
Morningstar.com公司證券分析家Harry Milling也認為，鑒於保潔公司這類策略此前在傳統經濟領域內的成功，公司在Internet在線空間中的這種多品牌並行的策略，似乎也是順理成章之事。盡管這家公司在Internet領域投入了大量資金構建了多個側重於不同品牌，組織上似乎略顯混亂的網站，並且短期內尚難顯現明顯成效。但是，從長遠來看，這一戰略極具價值。因為Harry Milling相信，保潔公司方面肯定會設法利用這一優勢，通過來自多個網站的信息，加強公司後續業務的發展。
初窺電子商務門徑
在線直銷僅僅是保潔公司走向全面電子商務化的一個初步嘗試。保潔公司無意奪取公司零售渠道與合作夥伴的利潤空間。
公司的目標則是繼續網站建設並適當調整公司Web戰略。開始鼓勵品牌經理，藉助Web網站樹立品牌形象。
無論是Tide.com網站上的洗滌技巧，還是BeingGirl.com網站的推出，就目前保潔公司的目標而言，信息採集仍是公司經營這類網站的主要著眼點。保潔公司發言人、BeingGirl.com咨詢人士Elaine Plummer曾指出，雖然我們的最終目標是增加產品銷售，但是我們同樣注重於青少年的交流。我們期望了解網站訪問用戶的情況，並從中了解更多有價值的信息。同時，我們還能夠了解索取樣品的訪問用戶數量，從而得到更多的相關產品消息。這實際上是一個與用戶加強聯絡預交劉機會。在這方面，我們目前仍需進一步努力。
對任何一家商業公司而言，與用戶「交流與聯絡」最終目標無非是增加產品銷售。從這個意義上來說，保潔公司當然不會按兵不動。實際上，保潔公司去年10月推出的BeingMe.com網站就已開始在這方面「暗渡陳倉」了。在這個網站上，女性用戶能夠通過相關測試了解最適合自己需要的女性用品，並能夠隨後通過網站訂購諸如一月或半年用量的產品試用方便裝，而這正式保潔公司在電子商務方面的初步嘗試。
除了該網站外，保潔公司旗下的其他部分網站，包括More Than ACard.com和Reflect.com在內，也開始嘗試類似的電子商務服務業務。如在More Than ACard.com網站上，消費者可訂購由Pampers和Febreze等公司品牌產品組成的新生兒禮品包，或由品客薯片、Jif花生醬和其他產品組成的食品大禮包。
公司的Reflect.com網站在這方面則更進一步。該網站能夠根據用戶需求定製美容產品。而產品定製化生產與銷售正是Web商務的優勢所在，能夠使商業公司在不影響零售商利益的前提下，最大限度地增加產品銷售。保潔公司還計劃進行多個產品系列的在線銷售嘗試，如通過在線途徑，銷售商店裡暫未上架的新產品，定製產品及公司多個系列產品的組合銷售等。
由於保潔公司的產品大都非常適於傳統店面銷售，因此分析家們認為至少就目前而言，保潔公司無意奪取公司零售渠道與合作夥伴的利潤空間，在線直銷僅僅是保潔公司走向全面電子商務化的一個初步嘗試。
保潔公司的Reflect.com網站就是這一嘗試的集中體現。雖然該網站在訂單處理與履行方面仍面臨著不少問題，但該網站卻吸引了大批回頭客，每筆訂單的數額也頗為可觀。有分析家認為，該網站的主要目標並不在於增加產品銷量、獲取更多利潤，而是主要在於探尋提供定製化產品與服務的途徑。公司方面期望藉此降低產品營銷成本，實現更理想的「一對一」營銷。
這點從公司行銷新推出的護發產品Physiqte的過程中就不難看出部分端倪。去年初，公司在發布這一新的護發品牌之處，仍沿用了包括開銷巨大的電視廣告在內的傳統營銷渠道，但很快公司方面就改變了主意，將更多營銷預算轉向了Web營銷方面。事實證明這一營銷策略取得了很大成功。去年初，這一品牌的護發品尚未正式上市之前，就已有60萬用戶預訂了該產品，並且在正式上市之後也一直保持了良好的銷售勢頭。去年第三季度保潔公司的美容美發產品銷售收入高達19億美元，這其中Physique產品及其成功的Web營銷功不可沒。
至此，即便那些對保潔公司Web戰略持不同程度否定意見的分析家，也不得不承認保潔的大方向是正確的。這家傳統日用消費品巨頭的Web業務實踐，事實上已遠遠領先於多數傳統企業。
Forresster與Information Resources共同出資組建的Netquity公司負責人But Rubin，雖然認為保潔的眾多網站很難收到多少實際成效，但是也承認這家日用消費品巨頭在Web領域的嘗試遠遠領先於同行。
就保潔公司的角度來看，公司方面認為Web戰略仍在不斷發展之中，並計劃繼續通過不斷的摸索與嘗試，將公司旗下所有品牌產品都推向在線空間。公司當前的目標則是繼續網站建設並適當調整公司Web戰略。如公司已開始鼓勵品牌經理，藉助Web網站樹立品牌形象，此前這一切則主要是通過電視廣告等傳統營銷渠道來實現的。這意味著保潔公司不僅將會構建更多的諸如Vicks.com和Crisco.com等以公司產品品牌為主的網站，而且還將構建更多的如同BeingGirl.com等匯集公司旗下多個產品品牌的復合型網站。雲飛
3. 寶潔的理論
寶潔品牌的五項法寶
多品牌佔領市場
關於品牌，寶潔的原則是：如果某一個種類的市場還有空間，最好那些「其他品牌」也是寶潔公司的產品。因此寶潔的多品牌策略讓它在各產業中擁有極高的市場佔有率。舉例來說，在美國市場上，寶潔有8種洗衣粉品牌、6種肥皂品牌、4種洗發精品牌和3種牙膏品牌，每種品牌的訴求都不一樣。
寶潔推出「邦寶適」紙尿褲時，由於質量較高，定價比其他品牌都高。寶潔原本希望高質量可以讓人願意用較高價錢購買，但結果卻不是如此。寶潔知道自己必須降價來迎合消費者，於是它採用一個不一樣的策略來達到降價的目標：設法提高生產效率，同時改變配銷策略。一般尿片都放在葯房裡，「邦寶適」卻減少利潤，降價進入超市。由於它的銷量大，超市願意賣；又因為銷量大，降低了單位生產成本，從而產生良好的循環，使「邦寶適」成為一個成功的產品。
廣告成功方程式
在廣告方面，特別是電視廣告，寶潔有一套成功的公式。首先，寶潔會先指出你所面臨的一個問題來吸引你的注意。接著，廣告會迅速告訴你，有個解決方案，就是寶潔的產品。這個產品通常會在整段廣告中重復出現好幾次。廣告重點是在清楚地強調，寶潔可以為你帶來什麼好處。
品牌管理的嚴格培訓
一般人只看到寶潔的行銷和廣告，事實上，背後支持寶潔產品維持較高市場佔有率的，是不斷開發的新產品。每年寶潔在研究開發上大約花13億美元，共有7000多位科學家在全球各地的研究中心研發新產品，因此寶潔手中每年握有2500項專利。
寶潔的品牌管理主要體現在嚴謹地人才培訓上。品牌經理競爭激烈、工作緊張、升遷很快，但極容易「不成功，便成仁」。從1931年以來，公司的最高主管都是品牌管理出身，90%的管理階層也都來自品牌管理，由此可見品牌管理是寶潔的核心領域。
品牌經理承擔一切責任
對於自己所負責的品牌，品牌經理必須比公司里任何人都要了解，而且不斷會有人挑戰他們這方面的知識。例如美國一位負責洗發精的經理曾經被最高主管問起，究竟中國人的頭皮屑成分是什麼。
嚴謹的備忘錄訓練
寶潔公司絕不從外面找「空降部隊」，而是採取百分之百的內升政策，因此內部的培養制度非常重要。他們非常重視訓練員工解決問題、設定順序、採取行動、追蹤質量以及領導、合作的能力。公司隨時都提供各種課程和研討會，來幫助員工提高。
在寶潔的訓練制度中，備忘錄這項做法是出了名的。員工必須養成一種習慣，清楚、簡單地把信息呈給上司。備忘錄大致可以分成兩種，「信息備忘錄」和「建議備忘錄」。「信息備忘錄」內容包括研究分析、現狀報告、業務情況、競爭分析和市場佔有率摘要；「建議備忘錄」則是一種說服性的文件，重點包括：建議目的、背景信息、建議方案以及背後的邏輯討論和下一步的做法。備忘錄大多不會超過4頁。品牌管理人員如果想要升遷，最好先學會寫備忘錄。
在寶潔，備忘錄的寫作甚至被當作一種訓練的工具。對資歷較淺的人員來說，一個備忘錄重寫10次是常見的事；成為品牌經理後，一個備忘錄仍有可能被要求重寫五六次。憑借不斷地重寫備忘錄，寶潔希望能夠訓練員工更加周密地思考問題。
當許多公司希望能夠抓住消費者口味，在市場成功出擊的時候，寶潔重視扎實基礎的行銷訓練應該是很重要的參考。
寶潔與奧美的啟示
品牌管理作為經濟發展的國際性時代趨勢，可以視實業領域與廣告傳播界的兩大行業巨子為碑記，他們的理念在兩部以公司名稱 觀點冠名的著作中分別得以彰顯，即：《寶潔的觀點》與《奧美的觀點》。作為全球廣告傳播界執牛耳者的奧美、作為全美最大廣告主的寶潔，二者在新的營銷時代聯袂演繹當今風靡全球的品牌管理理念，同為各自領域最受崇敬的企業，長袖善舞，相得益彰。
品牌管理雖非企業經營的不二法門，卻被許多企業視為市場制勝的終極運作模式，這與寶潔和奧美的顯赫地位、卓著成績及二者對品牌管理不遺餘力的倡導不無關系。
一、寶潔：品牌管理先驅
寶潔連續多年被評為美國10大最受尊敬企業，被《財富》雜志評為最值得長期投資的企業。寶潔每年花費30多億美元，在全球進行品牌營銷，所營銷的300多個品牌的產品暢銷全世界140多個國家和地區，擁有50億消費者，美國98%的家庭使用寶潔的產品，遠勝過世界上任何一家企業。寶潔成功的原因除了160多年來一直恪守產品高質量原則之外，獨特的品牌管理系統也是其獲得成功的重要因素之一。
始創於1837年的寶潔公司，1931年引入品牌管理系統，成為日後品牌管理的先驅。寶潔公司品牌管理系統的基本原則是：讓品牌經理像管理不同的公司一樣來管理不同的品牌，此管理系統是品牌管理的鼻祖。這一管理理念目前已成為寶潔公司經營運作的基石之一。
1930年，理查德•杜普利（RichardD-EuprEe）出任寶潔公司總裁。寶潔公司自1923年推出了新的香皂品牌佳美後，佳美的業務發展業績一直不盡如人意。市場部的人員認為：這主要是由於佳美的廣告及市場營銷太過於象牙皂化的思維。象牙皂是寶潔公司的重要產品之一，自1879年誕生以來，象牙皂通過印刷廣告等形式，已成為消費者心目中的名牌產品，銷售業績一直很好。寶潔市場部的人員感覺到：佳美皂之所以不能暢銷的原因是佳美的廣告受到象牙皂廣告的影響，廣告意念被削弱，不同程度上成了象牙皂的翻版。
確實，佳美和象牙香皂都是針對同一市場的產品，當時寶潔公司還不允許佳美皂和象牙皂進行自由競爭，這一新產品已明顯成為避免利益沖突的犧牲品。有鑒於此，寶潔當時的副總裁羅根提議公司專為佳美請一家新的廣告公司。從前，負責佳美和象牙品牌的廣告公司是紐約的布萊克曼廣告公司，也是寶潔自1922年起唯一指定的廣告公司。根據羅根的建議，寶潔選擇了紐約的派得勒＆瑞恩廣告公司。這家新廣告公司得到了寶潔公司的許諾，絕不為競爭設定任何限制。從此，佳美和象牙品牌必須在市場中相互競地、毫無顧忌地同象牙皂競爭，就如同與當時別的公司的品牌如力士 、棕欖等品牌競爭一樣。佳美皂有了自己的廣告公司以後，銷售業績迅速增長。
此時，公司認為指派專人負責該品牌的促銷和與廣告公司的日常聯系是非常必要的，這一重任落在了尼爾•麥凱瑞的身上。1931年，麥凱瑞來到寶潔總部，發現當時市場部規模仍然不大。這與麥凱瑞心目中所設想的特別的管理系統無法匹配。麥凱瑞於是和羅根副總裁談起了他的一個人負責一個品牌的構想。羅根雖然很喜歡這個構思，但他指出如果公司總裁不批准在市場部增設人員的話，這個計劃就不可行。麥凱瑞說：我想我們能說服他，這個系統絕對超值。這個他，就是當時的總裁杜普利。在寶潔的歷任總裁中，杜普利以醉心於改革創新而聞名。杜普利有一句名言：對我來說，寶潔的經營運作沒有什麼是不可以不斷發生改變的，而且應該越變越好。羅根讓麥凱瑞起草了一份文件。這份註明寫於1931年5月31日的文件成了具有歷史意義的文件。雖然杜普利嚴格要求任何公司內部文件不可長過一頁紙，但麥凱瑞還是斗膽寫了三頁。文中詳列了品牌經理、助理品牌經理和調查人員（指絕大部分時間都在商場里調查促銷情況的市場部人員）的工作職責。麥凱瑞在文件里寫到：品牌經理應能夠把銷售經理工作的大部分接過來，使銷售經理能將主要精力放在銷售產品的工作上。羅根副總裁閱批了同意的意見後，文件被遞到杜普利手裡。這次，杜普利沒有隨手批上壓縮字數，相反，他仔細閱讀了文件。杜普利贊同這種品牌管理的方法。從此，寶潔公司的市場營銷的理念和市場運作方法開始發生了改變。就如任何新思想在初期都會遇到的情況一樣，麥凱瑞的方案也遇到了來自公司內外的阻力。反對者認為這個新方案是打著優質品牌的旗號鼓勵品牌間互相殘殺，而且就像在家庭內部開戰，不會有好結果。而麥凱瑞堅持認為不會發生內部戰爭。他認為，公司的各品牌就像是一個家族裡的兄弟，而不是敵人。這種內部的競爭，將促使品牌經理運用他所有的智慧、能力和辦法，使自己管理的品牌贏得成功。美國的《時代》雜志總結道：麥凱瑞贏得了最後的勝利。他成功地說服了他的前輩們，使寶潔公司保持高速發展的策略其實非常簡單：讓自己和自己競爭。
曾任寶潔公司品牌經理、後來加盟於廣告界的專業程度與營銷界的寶潔齊名的奧美公司（Oglivy ＆ Mather）的查爾斯•戴克（Charles L. Deckeer）在其所著《寶潔的觀點品牌王國的99條成功准則》中，揭示了寶潔得以創造出350億美金資產的成功營銷、經營法則及範例。《寶潔的觀點》指出寶潔的品牌管理系統之所以成效卓著，乃是因為一個促使此系統蓬勃的基本信念：消費者購買品牌而不是購買產品。由於品牌是寶潔的致勝核心，其企業組織也以品牌經理人為中心。當研發部門發明出一個新產品並准備上市時，品牌經理被授予營銷的任務。品牌經理群由品牌經理領導，負責所有與品牌相關事務以及其福利，尤其是與消費者的關系。品牌經理就像輪子的中心，資料的匯集與人才招募構成一個類似輪輻的圖案，其中包括產品開發、研製、包裝設計、市場研究、業務拓展、電視廣告製作、促銷支援以及其他種種的部門。從1931年以來，寶潔公司的最高主管都是品牌管理出身，90%的管理階層也都來自品牌管理。
如今，寶潔的品牌管理系統已經被全世界很多公司企業承繼和演繹，成為營銷戰略中的一種模式，其品牌管理系統更被哈佛大學列為教學課程。
二、奧美：品牌管家
奧美是全球第六大廣告公司，在64個國家設立了總數約280個機構，擁有員工約1萬餘人，散布在全球的分支機構，大部分都在其國家名列前茅。
奧美的創辦人大衛•奧格威在1995年即開始宣揚這一觀點：每一則廣告都是建立品牌個性長期投資的一部分。在奧美公司的每一個辦公室牆壁上都掛有一幅陳述其企業任務的標語：對最珍惜品牌的人而言，奧美是最被重視的代理?quot;，而這信念一直都是奧美文化的基礎。在奧美廣告人看來，廣告的目的必須是建立品牌。奧美為實現建立品牌的承諾建立了一套理念與作業方式，並稱之為品牌管家之道。奧美深信其角色是提供傳播策略與執行，而這些是了解品牌並使之發揚光大，而不僅僅是滋養並保護客戶的品牌，因此才稱之為品牌管家之道。
奧美將品牌管家之道定義為一種創造、建立並活化各種有利潤品牌的藝術。而當他們在向客戶說明品牌管理的概念時，又會強調它在操作上的涵義：一項為確保所有與品牌相關的活動，都能反應品牌的核心價值與精神的全盤計?quot;，即，企業經由這樣全盤性的規劃，才能真正建立其品牌在消費者心目中的價值。品牌資產有六大層面：形象、聲譽、產品、顧客、通路和視覺，透過360度的思考和執行，可以從這六個層面對品牌產生一個正面的作用。
奧美宣稱其目標是要成為一個無限的品牌公司（unlimited brand company）,在999年即開始施展360度品牌管家。360度品牌管家就是在品牌與消費者接觸到的每一個點，都呈現一個適當切中的訊息，才能在關鍵時刻產生最大的沖擊力。另外，360度品牌管家的最終目的是在幫助客戶管理並累積品牌資產。
奧美品牌管理的突出案例是全球知名的客戶IBM。當奧美被指定為代理商時，IBM的品牌形象在走下坡路。IBM曾是個傑出的品牌，科技的龍頭老大，美國品牌的最高標准，成功地成為全球主導力量。但在90年代初期，IBM的聲譽直線下降，被視為古老、傲慢、冷漠且無葯可救的尾隨新一代高科技公司之後。
IBM破碎不堪、雜亂不已的全球形象來自全球超過50家以上的不同的廣告代理商（沒有人知道有多少其他的傳播公司）。IBM在500件不同的事情主題里，品牌根本產生不了震撼力。當時一項立即的解決之道就是將IBM所有的廣告轉移到奧美，在當時這成為廣告史上最巨大的一件整合工作。
當時IBM家喻戶曉，太有名了。產品雖然受人稱贊，但潛在的消費者完全無法突破對品牌的感受去買IBM的產品。沒有一個品牌象IBM一樣，在那種廣度，在土地的資源、人才、渠道以及全球無所不在。問題是如何再一次使IBM的深藍成為一大利益點。必須傳達一個和人們認知180度不同的IBM，必須同時在全球各地做這一件事。奧美
4. 誰能告訴我寶潔公司的營銷策略是什麼
寶潔公司營銷策略 寶潔是全球500強企業，在中國日化行業占據了半壁江山，其營銷和品牌戰略都被寫入了各種教科書，究其成功之處，主要表現在如下方面：多品種戰略從香皂、牙膏、漱口水、洗發精、護發素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到衛生紙、化妝紙、衛生棉、感冒葯、胃葯，橫跨了清潔用品、食品、紙製品、葯品等多種行業。憑借充足的運作資金，以日化聯合體的形式來統一策劃和統一運作。 多品牌戰略單一品牌延伸策略便於企業形象的統一，資金、技術的集中，減少營銷成本，易於被顧客接受，但單一品牌不利於產品的延伸和擴大，且單一品牌一榮俱榮，一損俱損。而多品牌雖營運成本高、風險大，但靈活，也利於市場細分。寶潔公司名稱P＆G寶潔沒有成為任何一種產品和商標，而根據市場細分洗發、護膚、口腔等幾大類，各以品牌為中心運作。在中國市場上，香皂用的是「舒服佳」、牙膏用的是「佳潔仕」，衛生貼用的是「護舒寶」，洗發精就有「飄柔」、「潘婷」、「海飛絲」3種品牌。洗衣粉有「汰漬」、「洗好」、「歐喜朵」、「波特」、「世紀」等9種品牌。要問世界上哪個公司的牌子最多，恐怕非寶潔公司莫屬。多品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。 差異化營銷寶潔公司經營的多種品牌策略不是把一種產品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發展空間，市場就不會重疊。不同的顧客希望從產品中獲得不同的利益組合，有些人認為洗滌和漂洗能力最重要，有些人認為使織物柔軟最重要，還有人希望洗滌和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、鹼性溫和的特徵。於是寶潔就利用洗衣粉的9個細分市場，設計了9種不同的品牌。利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養消費者對本企業某個品牌的偏好，提高其忠誠度。由於邊際收入遞減，要將單一品牌市場佔有率從30%提高到40%很難，但如重新另立品牌，獲得一定的市場佔有率相對容易，這是單個品牌無法達到的。 廣告針對性強牙膏和香皂多選擇易受細菌感染、需要保護而且喜歡模仿的兒童使許多廣告語成為社會流行語。而洗衣粉則對精明的家庭主婦使出了價平質優的殺手鐧，「海飛絲」的廣告策略是全明星陣容，為的是吸引追星族，「沙宣」選用很酷的不知名的金發美女，強調有型、個性，要的就是追求時尚另類青少年。「飄柔」是順滑，「海飛絲」是去屑，「潘婷」是營養，「沙宣」是專業美發，「伊卡露」是寶潔擊敗聯合利華、德國漢高、日本花王，花費巨資從百時美施貴寶公司購買的品牌，主要定位於染發，此舉為了構築一條完整的美發護法染發的產品線。寶潔的市場細分很大程度不是靠功能和價格來區分，而是通過廣告訴求給予消費者不同心理暗示。 內部競爭法寶潔的原則是：如果某一個種類的市場還有空間，最好那些「其他品牌」也是寶潔公司的產品。因此不僅在不同種類產品設立品牌，在相同的產品類型中，也大打品牌戰。洗發水在中國銷售的就有「飄柔」、「海飛絲」、「潘婷」、「伊卡露」、「潤妍」、「沙宣」等。「飄柔」、「海飛絲」、「潘婷」使用效果和功能相近，廣告的訴求和價位也基本相同，普通消費者除顏色外根本無法區分，如果從細分市場考慮，根本沒有必要。但幾大品牌競爭激烈，使其他公司望而生畏，其新品牌「伊卡露」，以草本為招牌，其廣告並未強調是寶潔的產品，並不利用寶潔品牌優勢，因所針對的市場寶潔從未介入，風險較大，一有閃失即可丟棄不會影響寶潔整體。 獨特的銷售主張其核心內容是：廣告要根據產品的特點向消費者提出獨一無二的說辭，並讓消費者相信這一特點是別人沒有的，或是別人沒有說過的，且這些特點能為消費者帶來實實在在的利益。在這一點上，寶潔公司更是發揮得淋漓盡致。以寶潔在中國推出的洗發精為例，「海飛絲」的個性在於去頭屑，「潘婷」的個性在於對頭發的營養保健，而「飄柔」的個性則是使頭發光滑柔順。在中國市場上推出的產品廣告更是出手不凡：「海飛絲」洗發精，海藍色的包裝，首先讓人聯想到蔚藍色的大海，帶來清新涼爽的視覺效果，「頭屑去無蹤，秀發更干凈」的廣告語，更進一步在消費者心目中樹立起「海飛絲」去頭屑的信念；「飄柔」，從品牌名字上就讓人明白了該產品使頭發柔順的特性，草綠色的包裝給人以青春美的感受，「含絲質潤發素，洗發護發一次完成，令頭發飄逸柔順」的廣告語，再配以少女甩動如絲般頭發的畫面，更深化了消費者對「飄柔」飄逸柔順效果的印象；「潘婷」，用了杏黃色的包裝，首先給人以營養豐富的視覺效果。
5. 投資風險怎麼分析。要詳細的，謝謝！
樓主的問題挺寬泛的啊，一般對於投資風險來說，要考慮的因素實在太多了，根據墨菲定律，一個人不可能進行無風險的投資，並且也不能把所有的風險因素都考慮進去。所以，在投資時，一定要先要將風險進行評級，排列出主要風險，次風險，而有意的忽視一些小概率風險，由此才能做出最科學的投資規劃，並把投資風險降到最低。
一般來說，要分析的風險有以下方面：
一、宏觀層面
1.政治政策風險。也就是投資目標地政局是否穩定，或者政府會不會出台某些政策對所投資的標的產生負面影響。
2.經濟風險。經濟環境是否穩定，各主要經濟指標是否在合理范圍（金融指標尤其重要），經濟發展趨勢怎樣。股市、樓市泡沫等因素都要列入考慮范圍，這對今後的投資成功與否非常重要。
3.文化風險。這一風險主要是針對全球范圍內的投資，要充分考慮所投資項目是否與當地文化有沖突，是否符合當今世界的發展趨勢。在當前環境下，投資那些環保，新能源，高新技術之類的項目經濟風險就要小很多。
二、微觀層面
在分析這一層面時要考慮的因素非常多，並且也非常復雜，一般需要大量的財務，金融，營銷方面的知識。我現在拿投資寶潔公司為例。首先要分析公司五年來連續的財務報表，熟悉公司的資產負債率，每股回報率，利潤增長率等一系指標，注意公司近期是否有大的資本運作，如兼並，拆分股票等。熟悉公司目標市場的容量，增長情況，消費者信息，競爭對手的動作等等。只有做到對某一公司的運營狀況非常了解，才能保證有效的投資回報率，否則就會心裡沒底，導致接二連三的失敗。
三、個人風險
這一風險一般無人提到，是我首先主張的。個人風險主要是個人在進行投資活動時對投資結果的反應程度風險。每個人都應當明白，投資是一項高風險的運作，所以一定要有淡定的心態和良好的心理素質，做到勝不驕敗不餒，並且千萬不要用老本進行投資，更不能借貸投資！！否則一次失敗的投資可能導致高危的個人風險，血本無歸，輕生，甚至家破人亡。所以抱著良好的心態，用閑散資金進行投資才是投資的黃金規則！！
以上是我的一些投資經驗，完全原創，希望能對樓主有一些幫助，希望樓主新年財源廣進！！
6. 消費零售總結篇丨從寶潔看快消行業的兩大本質
這一個月的專欄，我們的課程都圍繞著一個大的領域在講解，就是零售和消費。我們講了零售業的歷史，包括裡面最有代表性的一些公司：沃爾瑪、好市多，又延伸到麥當勞和星巴克這兩家非常經典的連鎖餐飲企業。相信這一個月的時間，你對整個零售和消費行業是什麼樣子的應該有了一個基本的框架。
所以，接下來一周的時間，我想最後借用幾家公司，把我們之前講過的零售和消費行業的東西，做一個收尾和知識點的夯實。這周，我們會系統地來講5家公司的案例，其中很可能包括一些你並不那麼熟悉的，但非常新穎、非常有象徵意義的公司。在這一周的復習、呼應以及新的延伸過後，相信你對我們之前一整個季度講過的各種行業趨勢、公司戰略、理論知識就很難忘記了。
今天和明天，我們的主題是：寶潔。寶潔可能是一家你曾經覺得很熟悉，但這兩年面孔好像越來越模糊的公司。通過對寶潔的講解，我們可以從另一角度重溫一下這些年裡消費和零售領域，到底都發生了什麼。
提起寶潔，你的印象應該是那個日用消費品界最成功的公司。它創立於1837年，到現在都已經有180年的歷史了。最開始，寶潔只是美國俄亥俄州辛辛那堤市一家製作蠟燭的小作坊，而到了2016年，寶潔已經是一家年收入六七百億美金，利潤超過100億美金，員工超過十萬人的全球消費品巨頭了。寶潔旗下的很多品牌你應該都聽說過，比如：飄柔、潘婷、玉蘭油、海飛絲、佳潔士、舒膚佳、幫寶適、汰漬、碧浪、吉列、Olay、SK-II，等等等等，這個單子可以列得非常長。
然而過去的十幾年裡，寶潔的日子並不好過。
比如，從銷售額上來說，寶潔在2008年的銷售額是770億美金，而2013年更是達到了840億美金。而2016年，這個數字僅僅是650億美金，相比2013年跌了23%。
從利潤上來說，寶潔在2009年的利潤還有134億美金，而此後就上上下下，2015年的時候甚至跌到了70億美金，只剩將近一半，直到2016-2017年，才開始回升到100億美金以上的水平。
而對於股價，我在文稿里也附上了一張圖。過去十年的時間里，可以用來衡量大盤走向的兩個股票指數——道瓊斯指數和標准普爾500指數，也就是我們通常見到的S&P500指數，分別上升了59%和62%，而寶潔的股價僅僅上升了29%，也就是說，寶潔的表現遠遠低於大盤。
而通過之前的專欄相信你也知道了，大公司在痛苦的轉型期和動盪期的時候，都要做各種產品、營銷、人員上的調整。寶潔在21世紀，光是CEO已經換了四任，高層管理人員更是流動非常頻繁。所有的這些數據和現象，都顯示著，這家曾經無比輝煌的消費品巨頭，已經來到了公司180年歷史的又一個關鍵時刻。
丨寶潔的成功之道
那究竟整個世界發生了什麼變化，讓寶潔這家公司如此掙扎呢？今天我們先來看看，是哪些東西讓寶潔這家公司如此成功的。
寶潔所在的行業，准確的名字叫做快消行業。全稱就是「快速消費品」的意思。所謂的快速消費品，指的是消費頻次比較高、消耗比較快、單價通常比較低、需求比較廣泛的商品，包括我們熟悉的洗發水、牙膏、洗衣粉、剃須刀等等都算作這類商品。與快消品對應的一般是耐用消費品，就是那種使用周期比較長，一次性投資較大的商品。比如家用電器、傢具、汽車等等。
基於快消品消費頻次高、單價低、需求廣的特點，快消品在銷售方面有三個很重要的特性：
便利性。因為購買快消品投資很小，決策很輕，所以消費者一般就近購買就可以了。
視覺性。消費者在購買的時候，比較容易受環境，或者賣場氣氛的影響。消費決策比較感性。
低忠誠性。消費者對於這種小產品，總體來說品牌忠誠度不高。甚至還會喜新厭舊，經常會主動更換品牌用一用。而且這類產品不像數碼產品，可以不斷升級新技術、附加各種功能，這類產品都比較同質化，所以消費者切換到其他品牌是很容易的。
最終，這幾個特性就造成了快消品生意最重要的兩個競爭模式：
品牌營銷。
因為對於快消品，消費者決策輕、忠誠度低、購買也比較偏感性，所以商家會用各種廣告和營銷手段來轟炸消費者，讓大家形成品牌印象，產生一定程度的品牌忠誠度，然後持續影響後續的二次三次購買。只有把自己的產品和品牌努力植入到消費者的大腦里，才可能有持續性的成功。
銷售渠道。
因為快消品單價低，購買一般也是圖個便利性，而且大部分人都會需要，所以建立廣闊的銷售網路非常關鍵。尤其是在地大物博的中國，從一線二線一直到四線五線城市，各地的商超、百貨、便利店甚至街邊小賣部，都是快消巨頭最重要的合作夥伴。品牌和營銷做得再好，也需要轉化成實實在在的銷售和收入。
其實說得再簡單一點，上面這些東西本質上說的就是： 首先，在那麼多選擇裡面，你得能讓消費者想得起來你的產品；第二，想起來的時候，你得讓他們買得到。 快消品行業的本質，就是這么簡單。
當然我們知道，越簡單的道理，要想做好其實就越難。而上面我們提到的品牌營銷和銷售渠道，也是寶潔這家巨頭公司曾經做得最好的地方。
丨寶潔的品牌營銷
關於寶潔和快消巨頭的營銷，已經成為了一門巨大的學問。如果你想去研究，會找到浩如煙海的各種細節和案例。不過從大的層面總結，寶潔非常擅長的就是兩個方面：
首先，為自己的品牌和產品找到最合適的概念和定位。
舉個例子，如果要賣一塊肥皂，寶潔給它命名成「象牙肥皂」，它會先申請專利，然後聘請名牌大學的著名化學家，分析「象牙肥皂」的化學成分，再選擇最有說服力和誘惑力的數據，說服消費者「象牙肥皂」是最好的——這套營銷方法，並不是什麼寶潔最新的產品廣告，而是寶潔在1879年推出「象牙肥皂」時候琢磨出來的套路。這套產品和營銷理念，從創業最初期就在寶潔的DNA裡面了。
另外，寶潔也非常善於製造產品概念。比如，「飄柔」的柔順、「海飛絲」的去屑、「潘婷」是營養，「沙宣」是專業美發……同時再利用廣告宣傳，不斷強化它們的概念：比如「洗發護發一次完成，令頭發飄逸柔順」、「頭屑去無蹤，秀發更出眾」等等等等。這些定位都突出了不同品牌的功效和特質。而且，最終不管你買哪個品牌，它們都是寶潔旗下的。這也是多品牌戰略的好處。
為自己的品牌和產品找到最合適的概念和定位之後，寶潔擅長做的另一件事情就是，用鋪天蓋地的常年廣告投放策略，不斷地觸達客戶的頭腦和心智。
我們在之前的《從連鎖小店到超市誕生》這篇專欄文章里提到過一個概念，就是：在20世紀40年代左右，電視和電視廣告開始走進家庭了。電視這個新媒介的誕生，對大型企業打造全國性的品牌有很大的幫助。因為有了電視，廣告可以觸達到全國千千萬萬的家庭，這讓寶潔這種公司可以打造全國性的大品牌。而全國性的品牌很適合大型超市銷售，因為大型超市覆蓋的地理范圍廣，消費者背景復雜，需求比較難預測。不像街邊小商鋪，可以非常本地化和定製化，所以這時候全國性的品牌能比較好地滿足大家普遍的需求。而電視營銷恰恰也是寶潔這幾十年來最擅長做的一件事。
而且，寶潔的廣告往往是常年無間斷進行的。一般品牌都是在產品市場導入期或者銷售旺季到來之前進行廣告宣傳，但是幾乎每天我們都可以在電視上看到寶潔的產品在進行宣傳。這也讓消費者進一步對寶潔的產品產生了認同感，並且成為了寶潔固定的消費群體，為寶潔源源不斷地貢獻收入。
這就是寶潔在品牌營銷上的實力，而讓寶潔多年屹立不倒的還有一個重要的能力，就是它這么多年建立起來的銷售渠道。這些渠道網路就像毛細血管一般，滲透到每一個消費者出現的地方。
丨寶潔的分銷渠道
同樣，寶潔的分銷渠道體系，也是被很多人反復研究過的宏大議題了。我們還是來做一點最簡單也是最關鍵的梳理：
首先，寶潔的分銷體系的寬度和縱深都非常強。光是在內部，就分為分銷商、批發商、主要零售商和大型連鎖商等等結構，而且分銷商也有一級、二級、三級甚至更多。可以說，不管是家樂福、沃爾瑪、大潤發這種大型商超，還是三、四、五線城市的街邊店，你都可以找到寶潔的產品，這正是寶潔整個銷售渠道網路的能力所在。
另外，寶潔和銷售商的聯系非常緊密。之前我們說到，沃爾瑪在和供應商配合上有著非常深度的合作。其實寶潔就是一個最典型的例子。寶潔在和沃爾瑪的合作里，開發了很多先進的系統，比如持續補貨系統、信息管理系統、客戶關系系統、供應鏈預測系統等等。如果你在沃爾瑪拿走一瓶洗發水，POS收銀系統就會把記錄下來的交易數據，直接傳到寶潔的後台系統之內。這樣寶潔就可以非常實時地掌握各種數據，從而安排生產、促銷、物流等等環節。
最終，這種既廣，又深，而且鏈接得非常緊密的渠道網路，讓寶潔旗下的各種品牌，鋪天蓋地地在每一個角落都能觸達到消費者。這也讓寶潔不管在全世界還是在中國，都取得了巨大的成功。就像我們說的，當你能讓消費者每次需要買東西的時候都能想起你，還能找到你的時候，你想不成功都是很難的。
然而我們一開始就說，在過去的十幾年裡，寶潔卻陷入了一些麻煩。那麼為什麼這些讓寶潔賴以成功的手段突然失靈了呢？在互聯網時代，零售和消費行業的變化，是怎麼瓦解寶潔曾經具有的這些優勢的呢？我們在下期的專欄里，就來解答這個關鍵的問題。
今天給你留一個思考題：你身邊用寶潔產品的人近些年是變多了還是變少了呢？在你看來這個變化的原因又是什麼呢？歡迎把你的發現和分析寫在留言區，和大家一起分享。
7. 歐奈爾現在有錢嗎，多少錢，和其他股票大師的資本對比一下
威廉·歐奈爾
威廉·歐奈爾
William J.O'Neil
中國的投資者多半都知道沃倫·巴菲特，但未必都知道威廉·歐奈爾。如果把巴菲特稱之為"股王"，那麼這位白手起家、而立之年便在紐約證交所給自己買下一個席位的歐奈爾，顯然更像是一位諄諄教導並且身體力行的老師，從選股、選擇買賣點以及散戶通過購買基金賺大錢，到如何在茫茫股海中抓黑馬等投資策略，他都考慮到了。
他本身的經歷是他理論最為生動的證明。他的成功就像一部小說或一場電影，充滿了美國式的傳奇。他不僅成為了在股市中獲取超額利潤的投資大師，而且還是一名非常成功的企業家。
從500美元到20萬美元
歐奈爾出生於美國俄克拉荷馬州，正值美國經濟瀕臨崩潰的大蕭條時期。在德克薩斯州，他度過了少年和青年時期。
21歲那年，剛剛告別校園的歐奈爾以500美元作為資本，開始了生平第一次投資----買了5股寶潔公司的股票。1958年，他在海頓一家股票經紀公司擔任股票經紀人，開始了他的金融事業生涯。也就是從那時起，他開始了對股票的研究工作，這就為他後來形成一整套獨特的選股方法奠定了基礎。
1962年-1963年，他通過克萊斯勒、Syntex等兩三隻股票的交易，把投入的原始本金----500美元，增加到了20萬美元。60年代初，正當而立之年的歐奈爾用在股市中的收益為自己在紐約證券交易所購買了一個席位，並成立了一家以他名字命名的專門從事機構投資的股票經紀公司----歐奈爾公司。該公司在市場上率先推出了跟蹤股市走勢的計算機資料庫，後來才有其他公司仿效。1973年，歐奈爾創建了"歐奈爾數據系統公司"，建立了龐大的數據圖表中心，為普通投資者服務。此外，他們還出版"每日圖線"，每周向投資者提供日K線圖。目前，該公司不僅為600多家大機構投資者服務，而縣城向30000多位個人用戶提供每日股市分析圖表及大量的基本面和技術面的分析指標。
挑戰《華爾街日報》
1984年，歐奈爾向權威的百年老報----《華爾街日報》發起挑戰，創辦了《投資者商報》，這是美國報界中全新的模式。該報為每日刊，力爭給投資者提供最可靠也最急需的信息。
1984年，報紙每日的發行量還不到3萬份，而《華爾街日報》卻已經超過200萬份。相比之下，年輕的《投資者商報》顯得勢單力薄。但到了1988年中期，《投資者商報》的訂戶已經超過了11萬，而且發行量還在不斷加速增加。從1990年到1995年，該報紙的發行量就上升了93％。歐奈爾始終認為，《投資者商報》的發行量最終能夠達到80萬份。他毫不動搖的信心源於《投資者商報》的"拳頭產品"----該報所提供的金融統計數據是獨此一家，如有關每種股票的市盈率、相對強度指標、成交量變化百分比等等。目前，該報在全美各地均有且售，也是美國報業中成長最快的報紙之一。
1988年，歐奈爾將他的投資理念寫了一本書----《如何在股市中賺錢》。該書第一版銷售量就超過了40萬冊，後來還進行了幾次再版。該書被著名的網上書店----亞馬遜書店評為"五星級"。
此外，歐奈爾還創辦了新美洲基金，該基金的資產目前已經超過20億美元。
盡管歐奈爾又開公司又辦報，但這些絲毫不影響他作為投資大師的出色表現。追隨他的投資者每年的平均收益均超過40％。他最出名的兩次是在《華爾街日報》上刊登整版廣告，預告大牛市即將來臨。這兩次廣告預告時間非常准確：一次是1978年3月，另一次是1982年2月。
歐奈爾是一位毫無保留的樂觀主義者，他自信，執著，對美國經濟前景極為樂觀。他說到："有勇氣，有信心，不要輕言放棄。股市中每年都有機會。讓自己時刻准備著，隨時去抓住。你會發現一粒小小的種子會長成參天大樹。只要持之以恆，並付之以辛勤的勞動，夢想就會實現。自我的決心是走向成功的決定性因素。
參考資料：網路
他有多少錢不知道，這事除了大人物，一般都不說