⑴ 沃爾瑪在中國的投資狀況
從一個例子說吧。我去年在一家專門生產塑料袋的工廠工作過，其中了沃爾瑪和好又多的供應塑料袋的標，運送至沃爾瑪的塑料袋每10天運送一車去，每車有大袋，中袋，小袋，有食品包裝袋等等各類塑料袋共計20噸到30噸，而運至好又多的塑料袋基本是1個月才運送1車，每車大概是15噸左右，而我們廠僅僅是供應沃爾瑪塑料袋的數十家企業中的其中一家而已。而對於好又多來說，我廠是個位數內的重要供應商之一
⑵ 沃爾瑪2000~2008的經營策略是怎樣的
零售王國沃爾瑪的成功秘訣
1996年8月，全球頭號零售品牌沃爾瑪(Wal- Mart)進入中國市場，在深圳掀起購物旋風，使傳統百貨零售業目瞪口呆。沃爾瑪的營銷秘密是什麼?沃爾瑪憑什麼建立起稱雄世界的零售王國?
沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓一語破的——
我們並肩合作，這就是秘訣。我們為每一位顧客降低生活開支。我們要給世界一個機會，來看一看通過節約的方式改善所有人的生活是個什麼樣子。
936億美元：銷售額創世界紀錄
沒有一項產業會比零售業與消費者的日常生活有更密切的關系。一位美國學者曾把零售業的使命形象地定義為"提高生活水準、傳播幸福"。而沃爾瑪(WAL-MART)正是這一行業中最璀璨的一顆明珠。
1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業之一。據1994年5月美國《幸福》雜志公布的全美服務行業分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673．4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續增長，並創造了零售業的一項世界紀錄，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪的年銷售額相當於全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。而相比之下，我國北京、上海和廣州的一些大型百貨公司年銷售額只有幾十億人民幣，與沃爾瑪相差之大，令人昨舌。
至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發展，不得不說是零售業的一個奇跡。
試問，沃爾瑪何以能從一家小型的零售店，迅速發展成為大型零售集團，井成為全球第一零售品牌?
首先，沃爾瑪提出了"幫顧客節省每一分錢"的宗旨，而且實現了價格最便宜的承諾。
其次，光有價廉的商品是不夠的，沃爾瑪還向顧客提供超一流服務的新享受。公司一貫堅持"服務勝人一籌、員工與眾不同"的原則。走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務。
再次，沃爾瑪推行"一站式"購物新概念。顧客可以在最短的時間內以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現代消費者。
此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對各項公益事業的捐贈上，卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動上大量的長期投入以及活動本身所具的獨到創意，大大提高了品晶牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費者心目中的卓越形象。
最後，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關鍵的一個原因，是沃爾瑪針對不同的目標消費者，採取不同的零售經營形式，分別佔領高、低檔市場。例如：針對中層及中下層消費者的沃爾瑪平價購物廣場；只針對會員提供各項優惠及服務的山姆會員商店；以及深受上層消費者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。
以上五點原因，使沃爾瑪得以從零售業中脫穎而出，建立起了當代獨特的零售王國。以下從這五個方面詳細闡述其成功之道，國內零售企業或可從中得到啟發，加快發展國際性零售品牌的進程。
一、價格最便宜的承諾
所有的大型連鎖超市都採取低價經營策略，沃爾瑪與眾不同之處在於，它想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式以及營銷費用、行政開支等各方面節省資金，提出了"天天平價、始終如一"的口號，並努力實現價格比其它商號更便宜的承諾。
嚴謹的采購態度，完善的發貨系統和先進的存貨管理是促成沃爾瑪做到成本最低、價格最便宜的關鍵因素。
其創始人沃爾頓曾說過，"我們重視每一分錢的價值，因為我們服務的宗旨之一就是幫每一名進店購物的顧客省錢。每當我們省下一塊錢，就贏得了顧客的一份信任。"為此，他要求每位采購人員在采購貨品時態度要堅決。他告誡說："你們不是在為商店討價還價，而是在為顧客討價還價，我們應該為顧客爭取到最好的價錢。"
沃爾瑪一般是直接從工廠以最低的進貨價采購商品。一旦交易達成，總部便會通知廠商把貨品直接發送到沃爾瑪發貨中心。沃爾瑪在美國擁有16個發貨中心，都設在離網點不到一天路程的地方。它所擁有的6000多輛貨車，平均每天要發貨19萬箱。1987年，公司建立起全美最大的私人衛星通信系統，以便節省總部與分支機構的溝通費用，加快決策傳達以及信息反饋的速度，提高整個公司的運作效率。總部的高速電腦與16個發貨中心以及1000多家的商店連接。通過商店付款台激光掃描器售出的每一件貨物，都會自動記人電腦。當某一貨品庫存減少到一定數量時，電腦就會發出信號，提醒商店及時向總部要求進貨。總部安排貨源後送往離商店最近的一個發貨中心，再由發貨中心的電腦安排發送時間和路線。在商店發出訂單後36小時內所需貨品就會出現在倉庫的貨架上。這種高效率的存貨管理，使公司能迅速掌握銷售情況和市場需求趨勢，及時補充庫存不足。這樣可以減少存貨風險、降低資金積壓的額度，加速資金運轉速度。
沃爾瑪也採用了倉儲式經營，因而在商品銷售成本上更充分體現出規模效益。例如：山姆會員店內裝修簡潔，盡量利用所有的貨架空間儲存、陳設商品。價格不是標在每件商品上，而是統一標於貨架，只要通過掃描商品的條形碼，收銀機便會准確地收取價款。商品多以大包裝出售，以減低單獨包裝的成本。隨著我國生產力水平的不斷提高、消費者購買能力的增強，許多城市已具備推行這一模式的條件。商家漸漸認識到倉儲式經營模式的優點，並開始了一些嘗試，類似廣客隆的平價倉儲商店紛紛開業。目前最關鍵的問題是，吸取國外成功企業(如：沃爾瑪)的經驗，更全面、更徹底地做到成本最低，實現規模效益。
除了以上幾點，沃爾瑪為了減少經營開支，選擇了壓縮廣告費用的策略。美國一般大型百貨公司每年在電視或報紙上要做50一100次廣告，而沃爾瑪只有12次。面對廣告泛濫的美國市場，沃爾瑪大膽地採用了這種廣告策略，並可長久立於不敗之地，從中我們可以得到一點啟示：對於商家來說，一味地追加廣告投入，營業額並非一定成正比例增長。有時適當地縮減廣告費用，經營成本相應降低之後，績效也會有明顯的提升。
二、超一流服務新享受
在零售業中，舒適的購物環境、優質周到的服務必然與較高的價格相聯系；而在商品價格低廉的連鎖超市中，顧客往往只能得到購物價格上的優惠，而無法享受到優質的服務。凱馬特(K-Mart)是美國一間著名的大型折扣連鎖店，它的賣場廣大，為了節約人工成本，店員卻很少。雖然店裡陳列著品種繁多、價格便宜的商品，但顧客如想找一、兩位店員詢問有關問題卻不是件容易的事。在這里，顧客雖然滿足了購買便宜商品的慾望，但是沒有感覺到店員對他們付出了一點點關心，於是在顧客心中就產生了美中不足的遺憾。
零售企業要在顧客心目中樹立品牌形象，僅靠質優價廉的商品是不夠的，顧客還希望在購物的同時享受到細致盛情的服務。沃爾瑪正是考慮到這一點，從顧客的角度出發，以其超一流的服務吸引著大批顧客。走進任何一間沃爾瑪店，店員立刻就會出現在你面前，笑臉相迎。店內貼有這樣的標語"我們爭取做到，每件商品都保證讓您滿意!"顧客在這里購買的任何商品如果覺得不滿意，可以在一個月內退還商店，並獲得全部貨款。沃爾頓曾說，"我們都是為顧客工作，你也許會覺得是在為上司工作，但事實上他也和你一樣。在我們的組織之外有一個大老闆，那就是顧客。"沃爾瑪把超一流的服務看成是自己至高無上的職責。
在很多沃爾瑪店內都懸掛著這樣的標語：
1．顧客永遠是對的；
2．顧容如有錯誤，請參看第一條。
這是沃爾瑪顧客至上原則的一個生動寫照。有一些員工感慨地說，"是沃爾瑪第一次讓我們認識到顧客永遠是對的。
沃爾瑪經營秘訣在於不斷地了解顧客的需要，設身處地為顧客著想，最大程度地為顧客提供方便。有一次，一位顧客到沃爾瑪店尋找一種特殊的油漆，而店中正好缺貨，於是油漆部門的經理便親自帶這位顧客到對面的油漆店購買。該顧客和油漆行的老闆都感激不已。沃爾頓常對員工說，"讓我們以友善、熱情對待顧客，就像在家裡招待客人一樣，讓他們感覺到我們無時無刻不在關心他們的需要。"
三、 "一站式"購物新概念
顧客是否能在店中一次購齊所有需要貨品，是否可以得到及時的新產品銷售信息，是否可以享有送貨上門、免費停車等附加服務，是否可以在任何有空閑的時間入店購物……這些問題也是評價一間商店好壞的重要標志。
在沃爾瑪，消費者可以體驗"一站式"購物(One-Stop Shopping)的新概念。在商品結構上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經營項目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。
另外，沃爾瑪為方便顧客還設置了多項特殊的服務類型：
●免費停車。例如深圳的山姆店營業面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另一家營業面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。
●沃爾瑪將糕點房搬進了商場，更設有"山姆休閑廊"，所有的風味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之餘以休閑的享受。
●店內聘有專業人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關用品的有關情況，有助於減少盲目購買帶來的風險。
●店內設有闌克施樂文件處理商務中心，可為顧客提供包括彩色文件製作、復印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內的多項服務。
●一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務，在指定范圍內每次49元(因為商品價格中不含送貨成本)。
●另外，深圳山姆店辦理一切移動電腦售機業務，移動局銷售的所有機型。價格均比其他代辦網點便宜100元；它還代理銷售潤訊的通訊產品，代收各類機型的台費，各種中文機、數字機均比市面其他潤訊網點便宜50元。
在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠小鄉鎮。從明尼蘇達到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉鎮缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪裡開業。
四、捐贈公益建立形象
沃爾瑪為了向顧客提供更多的實惠，而盡量縮減廣告費用，為此它在促銷創意上頗費心思，力爭以最少的投入獲取最佳的效果。凡是沃爾瑪所促銷的商品總是能被一搶而空。在促銷方式中，沃爾瑪特別重視發揮活動行銷(EventMarketin8)的作用。例如，在納布拉斯加州費爾佰利的分店成立了一支"精確購物花車訓練隊"，並組織參加了當地舉行的花車遊行活動。所有的隊員都穿著沃爾瑪的制服，推著花車變換隊形，在遊行隊伍中顯得格外引入注目。為了給社區乏味枯燥的生活增添些情趣，製造歡樂氣氛，沃爾瑪會經常性開展一系列戶外大拍賣、樂隊和馬戲團表演，以吸引顧客前來購物。每年十月的第二個星期六，沃爾瑪都會在奧尼安塔分店的停車場舉行"吃圓月餅"的競賽活動。這一活動吸引了許多來自其它州的顧客前來參加、觀看。新聞媒體的采訪報道更提高了該項競賽以及沃爾瑪的知名度。另外，在沃爾瑪公司股票上市時，曾邀請華爾街的證券分析家和股東們泛舟溪流、露營湖畔。
盡管沃爾瑪一再縮減其廣告開支，但另一方面在對非盈利組織和公益事業(如學校、圖書館、經濟發展團體、醫院、醫學研究計劃和環保方案等)進行捐贈時，卻不吝金錢，十分慷慨。
▲1983年以來，沃爾瑪為美國各州"聯合之路"慈善機構捐贈了5200萬美元。
▲喬治亞香山城的分店舉辦了親豬大賽為慈善機構募捐。
▲1988年以來，為協助各兒童醫院開設的"兒童的奇跡"電視欄目，沃爾瑪籌集了5700萬美元，是其中最大的贊助商。
▲沃爾頓還積極資助公、私立學校，成立特殊獎學金，協助拉丁美洲的學生到阿肯色州念大學。他還將自刨品牌"山姆美國精選"商品營業額的一定比例捐作獎學金，提供給研究數學、科學與計算機的學生。
而國內的零售企業很少願在短期直接利益不明顯的公益事業上有所投入，他們所關心的往往是應季的促銷宣傳等。其實捐助公益事業(例如：希望工程等)是一項長期的投資，從長遠來看對於提高品牌知名度，提升企業形象都有著不容忽視的作用。
五、細分市場全面覆蓋
西爾斯公司是全球大宗郵購與零售業的始祖，創立於1886年。在1992年以前，它一直保持著零售業之冠的地位。它在美國的普及度令人吃驚--美國平均每10人中就有8人一年至少去西爾斯購物一次。西爾斯所走的商品路線，一向是以中下階層為消費訴求對象。它的一個主要賣點與沃爾瑪一樣，就是商品價格低廉。但進入90年代以後，西爾斯的零售業危機四伏，到1992年就已經為只有幾十年歷史的沃爾瑪所趕超，為了公司的生存和發展，西爾斯不得不改變經營策略，把注意力轉移到保險業、不動產業、金融業和信用卡業，進行多角化經營。那麼為什麼在零售業的戰場上沃爾瑪得以戰勝穩居霸主地位多年的西爾斯?
沃爾瑪在品牌經營策略上，選擇了多種零售形式以針對不同檔次的目標消費者。正是由於沃爾瑪全方位出擊、搶佔了高、低檔市場，所以沃爾瑪取代了曾經風靡整個美國的西爾斯，成為零售業第一品牌。
二戰後，消費者的結構層次就開始了不斷的變化。原來的中下階層已逐漸分化為"中上"和"下"兩個階層。沃爾瑪針對這一變化，果斷採取了不同經營形式的品牌策略。其中1983年創立的山姆會員店和1988年創立的沃爾瑪購物廣場是針對"下"層消費者，更徹底地做到減少開支的理想境地，爭取到原來屬於西爾斯的大部分顧客。另一種1987年創立的經營形式沃爾瑪綜合性百貨商店裝修氣派，規模龐大，服務超級，出售的產品變化多樣、獨具特色，比較起來西爾斯出售的商品多是一些朴實的樣式，欠缺獨特之處，因此"中上"階層的顧客當然也就不再眷戀西爾斯公司。由於沃爾瑪從這兩方面同時向西爾斯提出挑戰，發起進攻，所以西爾斯無力與之抗衡，終於讓出了盟主的位置，轉到零售業以外的行業去了。
會員制是一種新興的零售形式。山姆會員商店是沃爾瑪經營的一大特色，是它奪取市場戰勝西爾斯的一大法寶。
實行會員制給沃爾瑪帶來了許多利益：
1．建立了長期穩定的消費市場。通過會員制，沃爾瑪以組織約束的形式，把大批不穩定的消費者變成穩定的容戶，從而大大提高了沃爾瑪的營業額和市場佔有率。
2．培養了大批品牌忠誠者。通過會員制，成為會員的消費者會長期在山姆會員店購物，這樣很容易產生購買習慣，從而培養起消費者對沃爾瑪這一零售商品牌的忠誠感。
3．會費收入相當可觀。會費雖相對個人是一筆小數目，但對於會員眾多的山姆店來說，卻是一筆相當可觀的收入，它往往比銷售的純利潤還多。
另一方面，實行會員制是類似於減價優惠的一種促銷形式，消費者也可以從中獲取許多利益，例如：
A 享受超低價優惠或特殊服務。對於消費者來說，加入山姆店可以享受價格更低的優惠，一次性支出的會費遠小於以後每次購物所享受到的超低價優惠，所以往往願意加入會員店。
B 方便購物。消費者一旦成為會員之後，可以享受各式各樣的特殊服務；例如可以定期收到有關新到貨品的樣式、性能、價格等資料，享受送貨上門的服務等。
C 可利用會員卡饋贈親友。會員卡的形式很多，其附屬卡便可以禮品的形式轉贈他人。
山姆會員商店的會籍分為商業會籍和個人會籍兩類。商業會籍申請人須出示一份有效的營業執照復印件，並可提名8個附屬會員；個人會籍申請人只須出示其居民身份證或護照，並可提名2個附屬會員。兩類會籍收費統一，主卡年費均為150元，附屬卡年費每張50元(以深圳山姆店為例)。簡便的入會手續，保證了每一位消費者都有成為會員，享受優惠的可能性。
沃爾瑪(WAL-MART)小檔案：
1950年 山姆·沃爾頓開設了第一家特價商店。
1962年 沃爾頓以"WaI-Mart"為名在阿肯色州拉傑斯市開辦了第一家沃爾瑪平價商店。
1972年 沃爾瑪公司在紐約上市股票，其價值在以後的17年間(到1989年)翻了100倍。
1979年 沃爾瑪總銷售額首次突破10億美元。
1983年 成功地開設了憑會員資格方能平價購物的山姆會員商店(SAM'S CLUB)。
1985年 美國著名財經雜志《福布斯》把沃爾頓列為全美首富。
1987年 在德州加倫市開設了第一家綜合性百貨商店(HyperMart)，並建立起美國最大的私人衛星通信系統之一，將下屬分店與總部聯結起來。
1988年3月 在密蘇里州華盛頓市成立了第一家沃爾瑪平價購物廣場(Super Center)。
1991年 在墨西哥與當地著名的CifaS． A合作建立起45家山姆會員商店和沃爾瑪購物廣場，又在加拿大開設了122家連鎖店。
1992年3月17日 沃爾頓榮獲"總統自由勛章"。
1993年 在英、法、德等歐洲國家已擁有330家零售商店，其海外營業額已佔總營業額的27．6％。
1994年 正式成立國際業務部，專門負責境外事務。
1996年8月12日 中國第一家沃爾瑪平價購物廣場和山姆會員商店在深圳開業。
山姆·沃爾頓成功經營十大法則：
1．全心經營，比別人更盡心盡力。
2．和同事分享利潤。
3．激勵你的同事。
4．凡事和同事溝通。
5．感激同事對公司的貢獻。
6．成功要大肆慶祝，失敗則不必喪志。
7．聆聽公司內每一個人的意見。
8．超越顧客的期望，他們就會一再光臨。
9．控製成本低於競爭對手。
10．逆流而上，走不同的路，放棄傳統觀念。
參考資料：中國管理傳播網
⑶ 商業管理問題
沃爾瑪分店擴張的經濟基礎不僅在於它利用了一個巨大的流通產業發展空間和迎合了零售時代趨勢，更重要的是它非常注重於自身核心競爭力的提升，以便充分利用品牌、統一經營模式(組織制度)和現代信息技術實現分店的「復制」和「選擇性干預」。
首先是品牌基礎。品牌的前身只不過是人們為了明晰私有產權而在自己的財物(牛、羊、農具等)上烙下的特殊標記，只是交換經濟的發展使得標記轉變為一種經濟承諾和信號：產品質量有問題可以按標記找賣主索賠。賣主以其特有標記與競爭者的產品相區分。一旦某一標記在市場上建立了良好聲譽，它便能有效地促進後續交易，擴大交易范圍。這里暗含著一種巨大的規模經濟，使交換經濟中的個人(或組織)有激勵在標記上連續「投資」，從而導致了一個根本性轉換：原來僅用於明晰產權的標記轉換成作為無形資產的品牌。品牌的產生、發展及品牌所隱含的規模經濟都意味著品牌天然的擴張性。幾乎所有的國際大型流通企業無一不是在利用它們強大的流通品牌牌進行全球擴張。沃爾瑪深刻地理解並非常注重品牌建設，始終把顧客利益放在第一位。山姆·沃爾頓對員工的兩條教訓：①顧客永遠是對的；②如果顧客錯了，請參看第一條，以及沃爾瑪的「天天低價」政策，已經譽滿全球。另外，沃爾瑪還通過公益事業贊助來強化品牌，進人中國的短短8年來累計慈善捐獻就超過960萬元人民幣，並於2004年6月榮獲由《光明日報》頒發的首屆光明公益獎(跨國公司)的最佳社區獎。沃爾瑪自身的品牌建設以及大量的新聞傳媒渲染，都有助於沃爾瑪形成強大的流通品牌、進行分店擴張。
其次是統一經營模式(企業制度)基礎。統一經營模式或經營管理制度是沃爾瑪進行分店「復制」的基本內容。其實，制度只不過是約束和激勵人類行為的一系列規范，既包括正式的法律、規章，也包括非正式的文化、習慣，但制度的核心要素是人。對於企業組織來說，其制度效率主要在於對員工的管理和激勵，激勵效率可以綜合反映企業經營管理水平。在公司創立初期(20世紀60年代)，山姆·沃爾頓總認為工資作為主要成本與「天天低價」政策必然存在沖突，結果導致了工會罷工和勞資關系惡化的緊張局面。20世紀70年代，沃爾瑪開始著手使僱傭觀念轉向合夥觀念，並付諸實踐。員工平均每年分享的利潤總額接近1億美元；讓員工可以通過工資扣除的方式以低於市值15%的價格購買公司股票；向所有雇員公布商店的利潤、進貨、銷售和減價情況；董事長100%地接見上訪職工；授予普通員工一定的決策權；盡量從內部提拔管理人員。沃爾瑪管理人員中有60%以上的人都是從鍾點工做起的，2000年成為公司總裁的李·斯科特(LeeScott)此前在沃爾瑪已效力了22年。沃爾瑪的合作性企業文化使整個公司的管理成本維持在總銷售額的2%左右，而行業平均水平為5%；商品損耗率維持在1.2%左右，而行業平均水平為3%—5%。沃爾瑪這種驚人的管理績效與它把員工看作「第一線顧客」的文化理念是分不開的。當然，沃爾瑪在其他方面的管理制度也相當完善，如上下級決策權力分配、采購、物流、財務、服務等制度，特別是它完善的物流采購制度，使其進貨成本只佔商品總成本的3%，而行業平均水平為4.5%-5%；由配送中心供貨的比例達85%，而行業平均水平只有50%-60%；平均補貨時間只有2.天，而行業平均水平為5天(傑羅姆.賈爾斯，2004)。這些制度和經營模式都是可以「復制」的，並且這種「復制」不僅適合於增設新分店，而且可用於兼並其他商店之後的制度再造。事實上，全球各地的沃爾瑪分店在經營理念、經營口號、管理制度甚至店堂設計、員工服飾、禮貌用語等許多方面都是統一的，沃爾瑪的分店擴張更像是一個「復制／粘貼」的過程。
沃爾瑪的中國風險
從去年12月沃爾瑪（中國）啟動降價促銷以來，至今已經是第三波大降價了。作為全球連鎖零售業巨頭，沃爾瑪的降價促銷行動自然是備受矚目。
我們該如何評價沃爾瑪的降價促銷，又該如何預測沃爾瑪的戰略未來呢？
對沃爾瑪來說，危機就是發展機遇
最新一期《巴倫周刊》撰文稱，每當美國經濟遭遇重創，沃爾瑪都能從中獲得發展。
2008年一季度，原油價格飆升到每桶一百美元以上，汽油價格每加侖超過3美元。能源價格上漲，意味著物價上漲，生活費用上升，消費者更傾向於去沃爾瑪購買平價商品。去年一季度，沃爾瑪股價上升了10%，是華爾街表現最好的股票之一。
當金融海嘯爆發後，聯邦政府採用退稅方式，刺激消費，每個美國家庭平均可以獲得1250美元的退稅支票。按例，沃爾瑪是美國家庭兌現退稅支票的首選場所。
投行、券商紛紛調高沃爾瑪的股價預期。
JP摩根更發表研究報告，稱沃爾瑪存在3大利好因素：第一，沃爾瑪消費者的心理滿意度開始轉好，而在店鋪零售明顯優於以往任何時候的情況下，消費者滿意 度的提升將有助於沃爾瑪銷售量的提高。第二，國際市場利潤的流失減少將有利於總體規模的擴張，尤其是在日本。第三，資產配置的重新定向，將使現金流和投資回報率在2009年得到明顯改善。
沃爾瑪中國的三波降價促銷活動，似乎在呼應沃爾瑪總部，驗證華爾街的預測。
陳耀昌的沃爾瑪（中國）革命
沃爾瑪並非無往而不勝。2006年，沃爾瑪相繼撤出韓國、德國。在日本市場雖經多年拓展也業績不佳。
1996年進入中國的沃爾瑪，在華業務一直是非常沉鬱的。與家樂福、好又多相比，它的擴張速度是很慢的。2007年，沃爾瑪收購好又多時，沃爾瑪的門店數才73家，而同期進入中國的好又多，卻是101家門店。
2007年2月接掌沃爾瑪（中國）的陳耀昌，一改沃爾瑪的傳統風格，大刀闊斧開始革命性的大轉折。陳耀昌的革命大體上包括三個方面內容：
一是高層大換血，中層裁員瘦身；二是改變過去的「天天平價」為經常性的打折促銷，推「特惠商品」，打價格戰；三是擴張步伐提速。
2005年，沃爾瑪在華開店13家，2006年15家，2007年速度大幅提升，達到23家，2008年又新開20家。有消息說，未來幾年，陳耀昌的目標是每年開店50家，總銷售額達到1000億。
2007年，沃爾瑪在華的銷售額（含好又多）為213億人民幣。可以想見，沃爾瑪（中國）要達到它的目標，未來新開門店和收購兼並的舉動會非常頻繁。
沃爾瑪（中國），刀鋒上的舞蹈？
毫無疑問，沃爾瑪給中國帶來了先進的營業模式與經營理念，它給中國的2萬多家供貨商帶來的管理支持，培養訓練了一大批中小企業。企業只有在成本控制、質量管理、物流供應鏈管理等等方面都得到提升，才有可能成為沃爾瑪的供貨商。而沃爾瑪不是採用國內企業通常的結果管理，而是採用基於數據分析的過程管理，它總是在幫助它的供貨商、物流合作者提供改進流程的建議。
問題在於，陳耀昌高速擴張、大打價格戰的基礎在哪裡？
相對於香港人陳耀昌，我更欣賞他的前任——美國人鍾浩威（Joe Hatfield）。也許，鍾浩威才真正恪守了沃爾瑪的核心理念和基本價值觀。
陳耀昌作為空降兵2006年11月空降沃爾瑪，次年2月接替鍾浩威，主掌沃爾瑪中國業務。之前，陳在香港牛奶集團做高管。
鍾浩威在退休前曾經坦承，沃爾瑪中國業務擴張落在家樂福後面，原因有三個：一是供貨商，二是物流系統，三是人才。
以物流成本來說，沃爾瑪在美國的物流成本是4%，而中國的物流成本高達16%。
沃爾瑪（中國）如何來有效降低成本，支持它的價格戰？這才是事關沃爾瑪核心價值的大問題！
沃爾瑪的中國風險
平心而論，沃爾瑪（中國）降低成本的路徑很多。對供貨商壓價、拖款、收場租等等，都可以是預選手段。就像國美、好又多所做的那樣。
以國美為例，它2008年對科龍的應付款累積達7000萬之多，對創維的拖款大體也接近這個數。
以沃爾瑪的強勢品牌，供貨商根本沒有多少議價能力，完全可以佔用供貨商的資金來低成本擴張，實現沃爾瑪（中國）的高速成長。
沃爾瑪這類連鎖零售，優勢在於三方面：一是賣場（單店）規模，二是連鎖規模（連鎖店的量足夠多），三是高效的物流配送系統。這三個優勢，最終造就低成本、低價格。但這是在美國。
在中國，本土連鎖零售業絕大部分是負債經營，用銀行貸款和供貨商的資金來維持虛假繁榮的。如果把銀行貸款與應付款全部還請，它很可能一天也維持不下去。
所以，沃爾瑪在中國想通過價格戰來促進行業洗牌，根本就是錯誤的。中國的這條價值鏈非常有特色，強勢渠道商拖欠製造商的貨款，強勢製造商拖欠零部件供貨商的貨款，那些中小型部件製造商拖欠工人的工資與社保金。
當沃爾瑪的價格戰持續下去，你還發現，有許多同行能以低於成本的價格跟你血拚到底。堅持不下去，恰恰是沃爾瑪自己。
未來，核心價值的回歸
沃爾瑪的成功，國內評論界把它的原因歸結於成本控制能力。這是不全面的。事實上，沃爾瑪的成功是由兩大因素相互作用而造就：第一是它的卓越的業務模式，第二是它忠實履行企業社會責任的核心價值觀。
我們通常都以為沃爾瑪在價格談判上非常苛刻，但不怎麼注意它還有一個企業社會責任考察機制、驗廠制度。價格低廉的勞改產品、童工產品，無論會給沃爾瑪帶來多少利潤，它絕對是不敢沾的。它的驗廠指標包括環保、勞動保護、作業安全等等。
一旦牽涉血汗工廠、童工產品、勞改產品之類問題，強大的NGO、媒體、教會將會發起抵制運動，而國會也有可能召開專門的聽證會，你就等著被譴責吧。
事實上，沃爾瑪、惠普、蘋果、耐克等等企業，都需要在業績與社會責任之間走鋼絲。
我毫不懷疑陳耀昌的運營能力，他完全能做到低成本高速擴張，也完全有條件發動價格戰，獲得漂亮的短期業績。他能把價格戰產生的額外成本轉嫁給供貨商。當供貨商不堪成本壓力，而又不想丟掉沃爾瑪訂單的時候，往往最容易出事。
也許，這就是鍾浩威保守的原因吧。
今天，當業績壓力巨大之時，阿肯色的山姆們需要的是營業額與利潤。而當NGO行動如火如荼的時候，山姆們會發現，該回歸核心價值了。
⑷ 沃爾瑪2009年銷售額及其店鋪數量
這個問題其實吧，很簡單，你要出個100萬，我幫你算出來
⑸ 請問哪裡可以找到09年和08年沃爾瑪的財務報表
沃爾瑪的年報裡面有財務報表http://investors.walmartstores.com/phoenix.zhtml?c=112761&p=irol-reportsannual
這個是國美的http://hk.jrj.com.cn/share/00493/cwzb.shtml
⑹ 沃爾瑪2000年股價大幅下跌的原因，經營狀況出現哪些重大變化
現在的競爭日益增大，能者勝，經營狀況出現變化很正常，
感受資產累積的愉悅，體驗深謀遠慮的滿足。游俠股市，智慧與謀略的虛擬股市，讓您的智慧不再寂寞。
⑺ 沃爾瑪股票的歷史漲跌幅度
抱歉我這里的數據只到1999年11月，當時的價格是57.5美元。昨天的收盤價是71.59美元。
⑻ 沃爾瑪股價上漲逾3%，這是什麼原因引起的
目前，沃爾瑪作為美國零售業的業巨頭，在近幾個月來，股票漲幅達到了27%，每股131美元，並且，按照現有的趨勢，沃爾瑪的股價還會繼續飆升。具體原因如下：
3、沃爾瑪對雜貨店電商模式常態化逐漸適應，市民對網上消費也開始接受。沃爾瑪之前對電商銷售的模式並不感冒，遲遲沒有推出相應的網上銷售模式，一直都是採取傳統線下的模式，而新冠病毒肺炎疫情的影響，將沃爾瑪推向了網路下單的必修路，沃爾瑪正好抓住了這個機遇，大力發展雜貨鋪+快遞模式，市民也很理解，可以說是這場戰斗的雙贏。