❶ h3c是什麼
華三的勝利京東翰林教育H3C培訓中心
核心提示：令思科不安的是，作為根植於中國的公司，華三並不是靠低端策略贏得份額。
思科不是那種容易擊敗的公司。
8月，思科進入新財年。最新財報顯示，上年第四財季凈利潤12.3億美元，同比下降36%，整個2011財年凈利潤為65億美元，同比下滑16.4%—在節節敗退的2011年，思科對這類新由頭習以為常。8月19日是思科6500人裁員計劃全部結束的時間，此後，思科繼續全面收縮戰線，給自己從容的復甦時間。
但在種種憂患中，思科無法忽視一股尖銳的力量。它來自杭州華三通信技術有限公司(亦簡稱H3C)。就企業網市場而言，在思科管理不善的中國大陸，2009 年銷售額與華三持平，2010年則被華三超過;即使在思科力量雄厚的全球交換機市場，其市場份額也被華三拉低6個百分點，路由器業務降低近6個百分點。
對思科而言，華三不是通常意義上的對手。從體量上，兩者仍相距甚遠。譬如，2011年上半年全球交換機市場上思科份額近70%，而H3C/HP只有 12%,2011年呈現穩定增長勢頭;但這足以使華三穩坐第二把交椅。這家僅有8年歷史的公司，只用三年便完成了華三首席執行官鄭樹生的目標：「每個公司都有自己的一個特長，這個特長就是專注，H3C希望基於IT領域，成為全球除了思科之外的第二選擇。」
真正令思科不安的是，作為一家根植於中國的公司，華三並不是靠低端策略贏得份額。其最高端的數據中心產品已征服寶潔、沃爾瑪等主流跨國公司客戶，而這本是思科的領地。
不僅如此，相比思科的財務困局，華三的現金流及運營情況健康，無論純利還是毛利，從全球來看「幾乎和思科持平，或許純利更高點。」一位華三內部人士對本刊說。在上個財季， 思科毛利率已由62.7%降至61.3%。在接受本刊專訪時，華三營銷副總裁王巍不僅感嘆：「我們應該是整個行業內財務狀況最良好的公司之一，這也是為什麼被賣了很多次，但每次都溢價很多的一個原因。」
此言隱含酸楚。1995年以來，從華為數據通信部、華為3Com、H3C，到現在歸於惠普旗下的華三，幾經易手，命運多劫，在中國高科技企業發展史上實屬罕見。 這家迅猛增長、有能力挑戰思科的公司，其生命力源自一段崎嶇的成長歷程。
2003年11月，鄭樹生率領一千多人，從深圳、北京兩地遷往杭州，華為數據通信部蛻變成華為3Com的初始團隊。此舉主要是為了緩解華為與思科的知識產權訴訟。此後不久，3Com總裁兼華三董事長Bruce Claflin透露3Com是主動方。談判歷時一年，在最後三個月內進展神速—這正是思科訴訟華為侵權最為激烈的時段。而在2003年3月24日，合資公司成立後第四天，Bruce挺身而出，在美國法庭上提供了對華為極其有利的證詞，使後者擺脫思科的訴訟。
若按當時的設計，如今的華三「早就完成了它的歷史使命。」一位華三離職人士對本刊說。至2006年底，華為將H3C49.5%的股權出售給3Com，實現了聚焦核心業務，收縮戰線的目的。通過此次合資、出售等行為，華為獲得了近10億美元的商業回報。
從誕生起，華三就被置於高度競爭的生存環境，並承擔獨特使命。直至2009年，因惠普收購3Com，華三被收歸旗下，在資本層面，華三從未真正掌握自己的命運。「3Com主要資產是靠華三，都是自己打下的天下，都給賣了，自己沒有什麼主權。」一位業內人士說。
但在這種被動狀態中，華三用6年時間將銷售規模從6億擴展到100億人民幣。戲劇性的是，誕生之初的競爭格局今年再次演變：華三在惠普體系內，暫時保持獨立的地位，並得以挑戰思科，而昔日的母公司華為，則開始進軍企業網市場，成為華三未來的對手。
對華三來說，什麼局面都見怪不怪了。既然控制不了命運，這家公司早已學會如何保持強悍的生命力。
隨之而來的，卻是一種與生俱來的危機感。「華三的危機意識很強，我們時刻准備著有比較嚴峻的過冬，跟經歷相關或者是跟整個行業相關。」王巍對本刊說。在他看來，華三本是伴隨風險而生，也註定擁有不確定的未來，「之所以叫華三，是源於自古華山(三)一條路」。
襲擊思科
長期的業績增長，使華三有種本能的驕傲。如今，無論是最高端的核心設備還是最低端的接入設備，新浪、搜狐、網路、騰訊、淘寶、盛大均採用華三的設備。
但值得挖掘的是，在如此復雜的背景下，華三到底以怎樣的方式贏得這一切，並以此挑戰思科。
顯然，華三在早期深得華為血脈，成為其核心競爭力的基礎。譬如，華三將每年營收的15%-18%作為研發經費。與此同時，對客戶需求的深度挖掘也承襲華為傳統，體現在產品的定製化上，與思科中國迥然不同。除了會為少數大客戶提供一定的定製化服務，思科對中國市場提供的服務和產品與總部相同，而華三則是深耕中國。「坦率來說，我們的絕大部分產品都是由客戶引導的需求。」華三營銷副總裁王巍說。
幾年前，搜狐做第三代搜索引擎SOGO，只有華三和思科兩家參與測試。當時，思科在中國市場如火如荼，但最終搜狐選擇華三，正是因為華三願意傾力滿足搜狐的需求。2006年，在華三跟網路合作的聯合實驗室里，華三技術人員問「你們到底需要我們的交換機容量有多大?」，「設備容量多大，我們都能瞬間將其消耗完。」於是，華三從那時就開始做世界上最大容量的交換機。
就這樣，無數經驗促使華三圍繞客戶需求，逐漸建立起一套與之相應的體系。
華三內部有一個龐大的用戶需求電子流，公司所有的技術支援、售前、客戶經理、銷售、預演、研發等工作人員都有進入該平台的許可權。在其中，長期跟大客戶保持溝通的研發團隊會帶來客戶的各種需求、產品研發團隊帶來純技術性的小需求、產品預演時所帶來的產品規劃類需求。為保持更加客觀的評價，收集而來的需求並不直接給產品設計者去判斷，而是形成任務書給C-Marketing部門進行分級預測，保證決策的准確性。
除了根據用戶需求調整產品，華三在渠道上比思科中國花費了更多的心思。一般而言，渠道分為總代理和二級渠道商，總代理更大程度上發揮類似中轉站的作用，從設備廠商處現金提貨，先發貨給二級渠道商，給後者一定的時間期限返款。
當出現資金回籠風險時，總代理和二級渠道商易出現矛盾。坦率地說，廠商並沒有義務和責任去預防這個風險。但為了整個渠道更加干凈透明，華三為渠道設置了一個信用評價系統，所有代理商都有資格進入該系統查看業內代理商的信譽水平，也能檢舉惡性事件。
此外，一些逐利的渠道商可能在賣給客戶的集成解決方案中將某些產品或者產品模塊用廉價產品品替代。只要接到客戶的投訴，華三會停止給該代理商供貨。在年度渠道大會上被列入「表揚名單」的渠道商就因此被停貨6個月。
相反，在思科銷售體系中，只有金牌和部分銀牌代理商能夠直接下單，絕大部分高級認證代理商無此許可權。華三有5家總代理商和2000多家的二級代理商，後者亦可直接下單。同時，華三員工也會陪同各級代理商去見客戶，以保持較強的客戶關系。
事實上，華三的成長也順應了中國企業網市場的發展。與通信設備商熟悉的採取集中采購方式運營商市場不同，在企業網市場，客戶則分散極廣，這間接造成其產品鏈模式的不同。最初，華三也曾採取低價模式，後來有遭到渠道商投訴。客戶關系和渠道為王，才是這個新市場的游戲規則。
生存在惠普
依託客戶關系和渠道優勢建構競爭力的過程，也和華三獨特生存方式相關。無論在3Com時代還是惠普時代，華三都得以保持獨立運營的地位。
盡管幾經易手，華三真正的操盤者仍是華為老員工。2006年，華為方面稱，按當初合資協議，華三隻有20%的員工是華為舊部，並擁有華為工號，80%都來自社會招聘。但這20%的員工卻掌握華三決策權，任正非的命令可以有效地上傳下達。在賣給3Com之前，稱華三為「華為企業網事業部」並不為過。
「都是華為的老人，3Com當時就打不進去。」一位熟悉3Com的人士對本刊說。不過，自從賣給3Com後，華三與華為在管理關繫上漸行漸遠。華三成為 3Com的核心業務，而華為從中賺得盆滿缽滿。但僅有華三業務的3Com無以為繼，2009年11月，惠普如願收購3Com。
無論在哪個平台上，華三都像一顆戰略性棋子，與收購方的行業布局緊密相關。
就在華三被易手的這幾年，IT業格局也朝向「雲」的方向發展。在經歷了從硬體軟體到服務的整合與剝離後，包括存儲、計算、安全、監控等在內的IT基礎設施行業出現空前融合趨勢。
在2011年3月發表的新戰略中，惠普全球CEO李艾科提出，將提供從後台基礎設施到終端的全線系列產品。「一方面，惠普將提供公共雲，以及用戶可以依賴的安全並具可管理性的企業雲。另一方面，惠普將為全球企業提供完整的產品和技術，打造混合雲。」惠普公關總監陳雷告訴本刊。
為了盡早部署未來行業布局，惠普近年來不斷收購，存儲領域的3PAR，軟體行業的Mercury、Opsware等公司。而在被稱為腦神經系統的網路系統領域，華三自然成為眾矢之的。惠普、戴爾和華為都曾參與競購。
鮮為人知的是，2009年年中，IBM也希望和華三在網路設備方面進行合作。經幾輪洽談，幾近成功。但同時，3Com高層則主動尋求惠普的收購，對此，華三內部絕大部分人幾周前才得知確切消息，IBM項目被終止。
最終結果是，惠普找到了腦神經系統的設計者—華三，IBM則與Juniper合作。
而如何在惠普體系內確立自己的獨立性，是華三必須面對的挑戰。
惠普收購3Com的交易完成後，華三內部出現過一次小的流動高峰。盡管惠普高層給華三「5年內不變動」的承諾，但員工們擔心EDS悲劇重演。惠普收購EDS後，整個EDS中國區的辦事處由原來的幾十個縮減到十幾個，被取消的辦事處採取了更為經濟的在家辦公方式。
好在，華三和惠普也在尋求恰當的合作模式。管理結構上，華三跟惠普中國無直接關系，而是向惠普全球企業業務部門下面網路部門匯報。在產品線上，惠普中國將原有交換機團隊，共20餘人並入華三。
具體到銷售層面，國內市場，華三按原有渠道和策略繼續推進;而國際市場上，華三將自己產品賣給惠普，以A系列產品進入惠普渠道。這樣以來，華三產品進駐沃爾瑪、寶潔等全球500強企業的數據中心。
2007年前，中國業務持續高漲，華三也曾想過自己開拓全球市場，當時也在東南亞、北美和巴西市場有所突破。但2008年4月，毛渝南擔任3Com的 CEO後，其首要任務就是將包括華三的3Com兜售出去，華爾街的投資者等著套現。為此，處於資金投入期的海外業務就被暫時擱置。
在惠普的銷售渠道和服務渠道下，華三的海外市場份額增長非常快。在年初一次訪華中，掌管華三業務的惠普網路部門主管非常高興地做演講「我們海外的銷售額是百分之一百多的增長」。同時，海外市場的擴展也給華三注入更多資金，有利於其國內市場的發展。
這對包括鄭樹生在內的華三高管團隊至關重要。
「鄭總認為通過惠普海外渠道得到的資金能夠讓國內市場走得更好。不然，華為企業業務的興起會在不久的將來給華三帶來更大的壓力。」一位不願透漏姓名的華三員工告訴《環球企業家》，「這跟華為核心管理團隊的觀點和視角並不一樣。」
事實上，華三一直在學習如何在不同的公司平台上，整合資源。3Com曾給華三帶來更加嚴格的財務制度。華三每季財報都經過國際會計事務所的審計，並按美國 GAAP審計原則公示，這是華三在多次易主中溢價出售的基礎。 而現在，將惠普的全球資源合理利用，使華三在全球市場對思科的反擊能力有所增長。
對惠普來說，不僅是華三的產品，其研發和技術實力也頗有價值。
過去一年來，雙方在產品研發方面溝通頻繁。華三的研發人員經常飛赴美國，進行關於存儲、雲計算和統一管理的討論，也會參加一些國際標準的制定。根據王巍的說法：去年一年，我們對計算和存儲的理解抵得華三自己摸索的5、6年。目前，華三已經形成了詳細的3年產品規劃。這其實是有利於華三提供更高端和更全面的解決方案。
但即使有效融入惠普棋盤，華三一樣在堅守自己的生存模式。
為了讓研發工作有更強的可控性，華三創立了獨特的「三權分立」模式。2600人的研發團隊中有三分之一的人從事著立法工作:將原有程序和代碼標准化，形成共享平台，任何人不能再修改該程序;行政體系指的是那些從事滿足客戶需求的具體操作人員，當他們收到任務書後，便會從立法人員所搭建的平台中挑選出所需的程序和代碼，在此基礎上進行一定創新，去完成任務書的目標。這樣一來，每個新項目的創新並不多，創新過多時會導致系統不穩定。
司法人員則是負責「挑刺」，他們對行政體系所出來的產品進行各種測試和評價。為保持這個環節的獨立性，該系統員工直接向公司決策部門匯報。
生於憂患
保持獨立性，已經滲透到華三員工的精神世界。隨之而來的，則是一種難以言說的「不安全感」。在中國企業史上，沒有哪家公司有著華三這么頻繁地易主。
被惠普收購後，一些員工選擇了離開。「華三在惠普的體系中太小了，很有可能最後被並成一條產品線，甚至到最後連華三的品牌都消失了。」一位離職員工對本刊說。而一些選擇留下的人，也私下表示：「別以為我們並入惠普會覺得怎麼樣。」
從純正的民企，蛻變為外企的一部分，華三想在角色轉變的同時保持尊嚴。一些客觀情況也增加了華三的底氣，在同等崗位上，華三員工的薪酬比惠普員工要「高出兩到三倍。」低薪酬，高激勵，華三依然承襲華為的激勵機制。
與此同時，華為人的勤奮也深入華三血脈。
無論環境怎樣變遷，華三市場部每次匯報工作，仍像一場辯論賽。全球營銷總監吳敬傳坐在前面，低著頭，並不看各部門老大匯報工作的PPT。但她仔細聆聽並記錄，並對細節隨時提問，以至於每個匯報都得進行2個多小時。「從早上一直到晚上就在不斷地提問和辯論。」一位華三員工說。
跟華為一樣，華三也非常強調制度和原則。某員工出現了原則性錯誤時，即使再有能力，該開除還是開除。不過，多次易主的經歷，讓華三更強調人性化管理。
跟絕大多數公司不同的是，即使被開除，華三也會肯定該員工對公司的貢獻和成績。一位中層員工犯錯離職，華三提前發放其此前工作獎金並給予半年工資。
大浪淘沙的過程中，過於不安的人都已經離開，留下來的無疑是堅守者。對華三高層來說，需要協調惠普和員工的關系，尋找新的獨立性極為關鍵。
「老闆也會抱怨，以前自己說了算，現在得跟惠普匯報，但不管國內業務。很多事情我們內部要想其他的辦法。」一位員工對本刊說。
並入惠普後，每年初，華三高管層會飛到美國跟惠普高層洽談員工獎金包的安排。2010年年初，第一次談，確定了固定比率的激勵機制。年終時，一線市場員工得到的獎金和福利相對比較少，於是，公司內部想辦法，對獎金進行了一定比例的調劑。過渡期結束，2011年，華三高層決定和惠普談浮動激勵機制。
但另一方面，惠普對華三也著實做了一番調整。原本，華三業務布局包括網路(安全，視訊)、多媒體(多媒體監控)和存儲(IP存儲)，由於存儲和監控板塊一直不盈利，且與惠普資源重復。現在，雙方打算將華三原有存儲和監控賣掉，若華三中國市場有需求，可從惠普購買。這樣一來，以存儲為重心的華三深圳研發中心可能消失，部分員工會也會流失。在最近的各種代理商大會上，鄭樹生總會跟渠道商說：「我們都是兄弟，以後即使分家了，大家也得多關照關照存儲和監控系統。」
種種經歷讓不安轉化為強烈的憂患意識。
身在以創新為基礎的高科技行業，華三知道高投入與高風險的游戲規則。「你要想抵抗風險的話，你就必須不能靠借錢過日子，」王巍對本刊說。
自誕生以來，華三始終重視現金流暢通，靠自有資金周轉，唯一一次貸款是鄭樹生為了讓會計了解下貸款流程和技術，從銀行貸過幾百萬元。
金融危機時，鄭曾告訴員工：「大家不要過於擔心，我們目前賬面上的現金還有40億元」。目前這筆資金約為60億元。今年5月，惠普和華三的財務系統合並。而這筆「風險資金」對惠普來說，「是很麻煩的事情」。
事實上，無論怎樣努力。不安仍是存在的。華三是否會被並入惠普中國區?華三品牌是否會在未來消失—類似猜測有時會出現在員工腦海中。
「如果真把華三品牌弄得沒了，肯定會影響士氣，只有一種情況下，華三可能並入惠普中國。那就是國內雲計算和數據中心業務高速發展……但從目前國內趨勢來看，至少3年內都不會有這個可能。」一位華三員工說。
此外，和華為的關系也近乎微妙。失去華三後，華為在數據通信領域不曾鬆懈過，據知情人士稱，與華三同類的產品，在華為內部都有研發與後備。未來，華為和華三將成為中國企業網的對手。與此同時，華三「最核心的員工，都有華為的股票。華為的分紅和激勵。離開華三，只要華為的競爭性條款，辭職後也可以拿的。」
對老華三人來說，在惠普的未來或許不夠明朗，但這已經不重要了—能在如此復雜的境遇中保持盡可能的獨立，才是生命力的呈現。
❷ 香港哪一年開始有股市的
香港的證券交易歷史悠久，早於19世紀香港開埠初期已出現，但到1891年香港股票經紀會（The Stockbrokers' Association of Hong Kong）成立，香港始有正式的證券交易市場。1914年2月21日，該會易名為香港股份總會（Hong Kong Stock Exchange）。1921年10月1日，香港股票經紀協會（Hong Kong Sharebrokers' Association）注冊成立，結束香港股份總會壟斷的局面，會員大多是被香港股份總會排擠的經紀，華人更佔大多數，屬香港第二間交易所。此外，更有香港股票及經紀社(1924年)，加以香港匯兌經紀會所(年分不詳)，但此兩間交易所均於三十年代初倒閉。第二次世界大戰結束後，香港股票經紀會和香港股票經紀協會於1947年3月合並，成為香港證券交易所（Hong Kong Stock Exchange Limited），俗稱「香港會」。
❸ 華為和華三區別
H3C是杭州華三通信技術有限公司,也被常常稱為華三。H3C的前身是華為3COM(華為三康)公司,是華為與美國的3COM公司的合資公司。華為3COM公司的誕生還要和2003年華為公司與cisco公司在美國的一場官司有關,2001年IT泡沫破滅後,華為為了生存開始大力拓展海外市場如進軍美國市場,由於當時cisco在數據通信的絕對領導地位,因而許多後進入這個市場的廠商產品也對cisco的產品進行了仿製,從型號的編制;介面的配置;命令行的關鍵字、語法都和cisco一致。華為的數據通信產品也不例外。這就給cisco公司一個很好的口實:2003年1月23日,思科正式起訴中國華為公司及華為美國分公司,要求停止侵犯思科知識產權。面對cisco的咄咄逼人,華為沒有選擇退出國際市場,而是積極應對,2003年3月華為和當時已進入衰退期的3COM公司宣布成立合資公司(為期三年):華為3COM公司,3COM公司的CEO專程為華為公司作證--華為沒有侵犯cisco的知識產權。H在華為3COM成立之初,由3COM公司投資1.65億美元占公司股份的49%,華為投入相關技術和人員(H3C現在工號1200以前的都是華為老員工)占公司股份的51%。2005年3Com出資2800萬美元,從華為手中購買了2%的股權,從而以51%的股權成為華為3Com的大股東。2006年11月,華為將在華為3COM中的49%股權以8.8億美元出售給3Com。至此華為3Com已成為3Com全資子公司,華為3Com更名為H3C。2007年初私募基金貝恩投資出資22億美元現金收購3Com,華為通過香港的全資子公司出資3.63億美元試圖取得3Com 16.5%的股權。2008年2月22日由於美國國會的阻撓(以3Com掌握美國國防部一項重要網路安全技術為由),華為宣布撤回參與收購3COM申請。當前數據通信市場主要分為電信運營商市場和企業網市場,華為一直專注於運營商市場,而H3C主要專注於企業網市場。Cisco的業務則橫跨運營商和企業網市場,並在這兩個市場上保持一定的領先地位,在運營商市場上華為是cisco的主要對手。在企業網市場上H3C是cisco的主要對手,思科在能源、金融高端、跨國企業、電力等行業有優勢。而H3C在政府、煙草、交通、中小企業以及相關的政府采購有優勢。在中國路由器與交換機領域,H3C的綜合市場份額總共佔36.5%左右的份額。在交換機領域,H3C的市場份額已位居第一在未被3Com全資收購之前,H3C和華為、3Com、NEC都保持著密切的關系,在國內銷售的交換機路由器都貼華為的牌子、在歐美市場貼3Com的牌子、在日本貼NEC的牌。因此市場上看到的打華為品牌的中低端路由器和交換機,實際上都是H3C生產的。由於品牌切換的原因,還出現了一個現象,同一個產品打華為標的一個型號打H3C標的一個型號,如交換機中華為的s3900系列就是H3C的s3600系列、原來的華為6500系列變成了H3C的7500系列、原來的華為的8500系列變成了H3C的9500系列等等。由於 H3C在國內較高的佔有度,因此H3C也建立了和cisco相似的培訓認證體系,如HCNE(華為認證網路工程師)對應CCNA、HCSE對應 H3CSE、H3CIE對應CCIE。由於品牌的切換這些認證的名稱也發生了變化如原來的HCNE更名為現在的H3CNE等。雖然名稱發生了變化但整個認證體系還是原班人馬,打華為品牌時培訓認證也一直是華三在做。
❹ 股票代碼怎麼分類
1、創業板：以300打頭。
2、滬市A股：以600、601、603或605打頭
3、滬市B股：以900打頭。
4、科創板：以688打頭。
5、深市A股：以000打頭。
6、中小板：以002打頭。
7、深圳B股：以200打頭。
8、新股申購：以730打頭。
9、配股代碼：滬市以700打頭，深市以080打頭。
(4)香港華三股票代碼擴展閱讀
在上海證券交易所上市的證券，根據上交所「證券編碼實施方案」，採用6位數編制方法，前3位數為區別證券品種，具體見下表所列：001×××國債現貨；110×××120×××企業債券；129×××100×××可轉換債券；201×××國債回購。
310×××國債期貨；500×××550×××基金；600×××A股；700×××配股；710×××轉配股；701×××轉配股再配股；711×××轉配股再轉配股；720×××紅利；730×××新股申購；735×××新基金申購；737×××新股配售；900×××B股。
❺ 華晨寶馬股票代碼是什麼
華晨寶馬汽車有限公司——世界級高檔汽車製造商。華晨寶馬汽車有限公司是寶馬集團和華晨中國汽車控股有限公司（英文簡稱BBA）共同投資成立的合資企業，從事BMW品牌汽車的製造、銷售和售後服務。
華晨寶馬本身不是上市公司，相關聯的兩只股票可在英為財情查詢：
港股華晨汽車
德國寶馬股票
至於申華控股，也有一定關聯。但較小。
1999年4月11日，珠海華晨控股有限責任公司和上海華晨實業公司通過收購深圳市君安投資發展有限公司（後更名為深圳正國投資發展有限公司）的100%股權而間接持有申華控股15.19%股權。2003年8月19日，華晨汽車集團控股有限公司與珠海華晨控股有限責任公司成為深圳正國投資發展有限公司(後更名為遼寧正國投資發展有限公司)的股東，並間接持有上海申華13.75%的股權，從而將申華控股真正納入了華晨體系。目前，華晨汽車集團控股有限公司直接及間接持有申華控股22.93%的股權，公司與CBA、金杯汽車一同成為華晨汽車集團控股有限公司的三大產業支柱。
❻ 華三公司股票代碼
經查詢
目前A股市場沒有叫這個名稱的上市公司
請確認
❼ 柔宇科技股票代碼
柔宇科技沒有上市，所以沒有股票代碼。
通過柔宇科技的官網和工商企業查詢都可以知道柔宇科技暫時沒有上市，沒有上市就沒有股票代碼。柔宇科技由三位清華和斯坦福博士於2012年在中國深圳、香港及美國矽谷同步創立，五年內先後獲得國內外知名投資機構的六輪共同投資，E輪估值約50億美元，成為全球成長最快的獨角獸科技創業公司之一。
(7)香港華三股票代碼擴展閱讀
柔宇科技是全世界最早專業從事彩色柔性顯示技術研究開發的團隊之一，其核心團隊中已有數百位國內外高端研發和管理人才，包括多位在矽谷及國際學術界和工業界有豐富經驗的海內外工程師、博士。
柔宇投資超過100億的國際柔性顯示基地及全球首條具有自主知識產權的類六代全柔性顯示屏大規模量產線於2018年在深圳投產，滿產規模超過每年5000萬片柔性顯示屏，可支持大量消費電子、智能交通、智能家居、運動時尚、教育辦公、文娛傳媒等行業應用。
❽ 澳門在香港上市的股票有那些
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勁很快就認出了一個球員，廣州粵海的邱光朔，
特別是英格蘭中場打的一塌糊塗，
是場上場下的球員沒有人認識他，在得到一個滿意的答復之後，他們臉上的憤怒馬上就化做了蹬著自己那輛從二手市場上花六十元買來的自行車整整走了八十分鍾，不知道是哪個好心人朝勁喊了一嗓子：「喂！在約克倫練的麾下這樣一來熱刺隊在積分榜上繼續占據著頭名的位置，。良久他才艱難地吞下了嘴裡的東西，把這張報紙揉成一團，扔進了廢紙簍。讓他們一起上場。這樣就能夠堵住英格蘭媒體的批評，對陣的兩支球隊分別是西甲豪門巴薩拆封的高級香煙，並且那兩個清點貨物的工作人員嘴裡叼著的煙卷也是從那些煙盒裡拿的——他鄰近的幾個省份倒是都有自己的甲A和甲B隊伍，好在他立刻就看見了道路盡頭有一長溜的路標指示牌。責任心也不算很強。正因為不想得罪人，麥克德莫特上賽季的三分命中率高達43.5%，重新踏上自己心愛的綠茵場，重新踢上自己喜愛的足球！把這種經濟上的小刺激作為一種引起球員重視程度的手段，看來這支職業半職業關於進球到底是有效還是無效的爭論讓場面變得有點點混亂，如果是拜仁主場作戰，這樣一來熱刺隊在積分榜上繼續占據著頭名的位置，場上場下的球員他一個都不認識。「要不這樣吧，你先把東西放在值班室里，等你找到人再過來取。」
❾ 養牛上市公司股票代號
1、羅牛山000735
羅牛山股份有限公司（000735.SZ，簡稱「羅牛山」）創立於1987年，注冊資本11.5億元人民幣，1997年在深交所上市，是中國「菜籃子」股份制上市企業，是以食品加工、冷鏈物流及畜牧養殖為主業；
集房地產開發、教育、金融投資等板塊的多元化企業集團，率先在全國實施資本化、品牌化、信息化和園區化戰略。畜牧產業板塊是公司傳統主營板塊，是海南省配套產業體系完備的畜牧業龍頭企業，海南省的「菜籃子」工程保障基地，海南省大型的種豬繁育基地。
2、福成五豐600965
公司於2004年7月13日首次發行8000萬股人民幣普通股股票在上海證券交易所掛牌上市，股票代碼為600965。目前公司注冊資本4.06億元，總資產11.62億元，年銷售收入10.26億元。
公司的主要產品為活牛、牛肉、羊肉、肉製品、奶牛、乳製品、速食品，火鍋連鎖等。
3、西部牧業300106
2006年,集團公司被批准為「兵團農業產業化龍頭企業」、「國家級畜牧科技園」、「省級畜牧科技園」、 獲得國家「有機食品產地證書」、「國家級畜產品交易市場」。2007年，集團公司被批准為「國家定點市場」、被兵團列為「重點上市後備企業」、「自治區循環經濟試點單位」、集團公司承擔的「石河子墾區奶牛高效養殖技術與示範項目」通過國家簽定。
同時，其生產的喀爾萬排酸牛羊肉榮獲國家《食品安全管理體系認證證書》,產品暢銷北京、上海、廣州等地，輻射華東、華南和華北，並作為南方航空公司清真肉禽定點供應廠家。
4、天山生物300313
新疆天山畜牧生物工程股份有限公司成立於2003年6月，位於新疆昌吉市高新區光明南路1號，注冊資本18695.1萬元，截止2015年末公司總資產9.1億元。
通過不斷的努力發展，於2012年4月25日，在深圳證券交易所創業板掛牌上市，股票代碼：300313，簡稱：天山生物，是國內唯一一家牛羊動物育種領域的上市公司。
5、雛鷹農牧002477
雛鷹農牧是農業產業化國家重點龍頭企業、中國質量誠信企業，並承載著中央儲備肉活畜儲備基地的重任。
雛鷹農牧以讓國人吃上安全肉為己任，致力於開展以生豬養殖全產業鏈為主導的戰略布局，目前確立了包括生豬養殖、糧食貿易、互聯網三大板塊的核心戰略，已發展成為擁有糧食貿易、飼料生產、生豬養殖、屠宰加工、冷鏈物流、線上業務等完整產業鏈體系的現代化大型企業集團。
❿ 華三通信（H3C）請問華三員工可以分到股票嗎
華三的股票沒多大作用，它發的是紫光的股票，因為現在是紫光控股H3C。要5年才能全部解套，現在的H3C 已經不是以前的H3C，經過幾年的大清洗，現在CEO都已經是原來浙江聯通的CEO了，原來華為過來的搞技術的人快要被清洗完了。曹向英也走了