『壹』 cisco公司的發展史
1994年08月，思科系統公司北京辦事處成立，隨後在上海（1995年9月）、廣州（1996年3月）和成都（1996年5月）設立了辦事處。
1998年06月，思科系統公司總裁兼首席執行官約翰·錢伯斯先生首次以思科CEO身份訪問中國大陸，並在清華大學做主題演講。
1998年09月思科系統（中國）網路技術有限公司成立，並在北京建立了網路技術實驗室。
1998年09月，思科系統公司董事長約翰·摩格里奇訪問上海，宣布與復旦大學合作建立中國首家思科網路技術學院。
2001年1月，思科系統公司宣布將在中國新建「最後一公里」接入技術實驗室和IP語音技術實驗室。
2003年03月，信息產業部授予思科系統（中國）網路技術有限公司「電子政務推薦企業」稱號。
2003年06月，SARS在中國爆發，思科向衛生部及中國疾病控制中心捐贈價值2150萬元人民幣的設備和服務，協助建設國家、省、市、縣四級防疫專網。
2004年01月，教育部授予思科系統公司「捐資助教特殊貢獻獎」。
2004年03月中國第一個下一代互聯網主幹網CERNET2（第二代中國教育和科研計算機網）在北京宣布開通，此次建成的CERNET2是全球最大的IPv6試驗網，採用思科IPv6設備，連接廣州、上海和北京，總長6000公里，帶寬2.5G。
(1)思科公司股票歷史擴展閱讀
思科公司的企業文化
公司願景
改變現在網路的局限性，讓網路成為最時尚的潮流。
公司使命
為顧客、員工和商業夥伴創造前所未有的價值和機會，構建網路的未來世界。
公司文化
質量第一、顧客至上、、無技術崇拜、節約、回饋、信任、公平、融合、團隊精神、市場轉變、樂在其中、驅動變革 充分授權、公開交流。
成功奧秘
無論何時何地，拿出你的激情來，反復宣傳你的理念。
用電子商務贏得世界。
用網路改革公司內部的運作。
將人的因素置於產品、效益以及其他一切因素之上。
經常聽取客戶的意見。
向你的核心客戶提供「端對端」的解決方案。
在所有的商業領域中尋求領先的機會。
通過正確的並購使自己成為企業巨人。
如果你不收購他們，那麼就加入他們之中吧。
戰勝與成功伴生而來的自滿情緒。
『貳』 思科股票上市時間
思科睿(688053。SH)發布公告稱，公司股票將於2022年7月8日在上海證券交易所上市。
思科系統公司思科系統是全球領先的互聯網設備供應商。它的網路設備和應用方案將世界各地的人、計算設備和網路連接起來，使人們可以隨時隨地使用各種設備傳遞信息。思科為客戶提供端到端的網路解決方案，使他們能夠建立自己的統一信息基礎設施或與其他網路連接。思科提供業界最廣泛的網路硬體產品、互聯網操作系統(IOS)軟體、網路設計和實施等專業技術支持，並與合作夥伴合作提供網路維護和優化方面的技術支持和專業培訓服務。
思科總部位於美國加州聖何塞，位於馬薩諸塞州切姆斯福德和北卡羅來納州研究三角園的分公司負責思科的一些重要業務運營。
思科及其客戶每天都在努力推動互聯網的發展。思科認為，互聯網的發展將極大地改變企業的運作模式，產生「全球網路經濟」模式。這種模式使任何規模的企業都能夠使用信息交換技術來維護強大的互動式業務關系。
思科本身就是「全球網路經濟」模式的受益者。通過跨Internet和intranet的網路應用，大大降低了運營成本，增加了直接收入。這使思科每年的收入增加了8.25億美元，同時也提高了客戶和合作夥伴的滿意度。思科在客戶支持、產品預訂和交付時間方面的競爭力也有了很大的提升。思科目前擁有世界上最大的互聯網商務網站，其90%的全球商業交易都是在網上完成的。
思科是美國最成功的公司之一。自1986年生產第一台路由器以來，思科在其進入的每個領域都占據了第一或第二的市場份額，成為市場的領導者。自1990年上市以來，思科的年收入從6900萬美元增長到2001財年的222.9億美元。該公司在全球擁有超過36，000名員工。
『叄』 思科公司在哪一年超過微軟公司，成為全球市值最高的公司
2001年3月24日，思科公司在美國NASDAQ股票交易所的股價達80.06美元，市值為5554億美元，首次超過大名鼎鼎的微軟公司，成為全球市值最高的公司。
『肆』 華為與思科的差距在哪
華為是一個低調的公司，但華為的老總任正非卻很有名，這很大原因在於他的系列文章和講話，其中有不少廣為流傳，成了業界的名句。比如「什麼叫成功？經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功」；比如「華為沒有成功，只是在成長」；比如「制定一個好的規則比不斷批評員工的行為更有效，它能讓大多數的員工努力地分擔你的工作、壓力和責任」。而最為有名的是他對華為的那句判斷：「華為的危機，以及萎縮、破產一定會到來」。
相比起來，思科就高調多了，它的CEO錢伯斯更是一個在業界可以和韋爾奇比肩的企業家。將錢伯斯找來的思科前CEO這么評價他：「錢伯斯出馬，思科戰無不勝When Chambers took over Cisco never lost a beat。」與任正非經常鼓吹危機意識不同，錢伯斯是那種未來導向的鼓吹者：「微軟踏平的只是PC時代，而思科則已經擁抱e時代了」，以至於當思科在去年的網路泡沫中業績下滑的時候，甚至有人向法院起訴思科，指責思科領導層誤導了思科的發展方向，給股東描繪了一個錯誤的前景。
目前的華為與思科似乎正應了一句偉大的話：虛心使人進步，驕傲使人落後。1999年，華為銷售額首次突破百億，達120億元，2000年飆升到220億元，在中國電子百強中雖居第十，利潤卻高居榜首。在電信市場下滑的2001年，華為銷售額卻增至255億，利潤27億，利潤仍穩居第一。與此同時，「驕傲自滿」的思科面臨著網路經濟泡沫破滅之後的業務大幅度退縮，在2001年第三財季報出銷售額嚴重下滑30％後，財務總監拉里•卡特宣布報廢價值高達22億美元的庫存，並裁減了8500名員工。而一向大話掛在嘴邊的錢伯斯也從2001年4月份到目前為止，把自己的底薪降至1美元，表示與公司同舟共濟。思科股票最高時曾達到過82美元，市值一度超過微軟成為世界第一，但日前在納斯達克股市卻只以每股9．8美元價位收市，2001年總共虧損10億美元。
但奇怪的是處於困境的錢伯斯大話依然，在最近的多次演講中，他要求股東相信思科仍然在領導著網路經濟的發展。與此同時，處於事業頂峰的任正非也依然在提醒「華為的危機」，不過，正像我在對比摩托羅拉與波導的差距時指出的那樣，眼前的繁榮並不等於永恆的增長，眼前的困境也並不意味著永遠的掙扎。處於困境中的摩托羅拉員工也許會依然相信十年後摩托羅拉的輝煌，而繁榮中的波導員工卻無法足夠自信地回答十年後波導的未來是什麼。
我相信思科的大部分員工會相信錢伯斯的「狂言」：做網際網路時代的領導者，大部分的思科員工也在為此不懈地努力。但華為能夠回答十年後自己的未來是什麼嗎？任正非不停強調「華為的危機，萎縮、破產一定會到來」，能夠在多大程度上幫助員工增加對華為未來發展的信心？
正是在這樣一個背景下，對比思科與華為的差距能夠再次幫助我們重溫幾個基本的問題：為什麼繁榮不等於持續？為什麼一個偉大的公司之所以偉大，不是因為不會遇到困難或挑戰，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰？在繁榮或危機的背後到底是什麼在支撐公司的持續？
興盛與危機：思科為什麼會在危機中仍然堅信興盛
●思科的四輪驅動是客戶解決方案、戰略兼並、產業標准與戰略聯盟，客戶解決方案與兼並是思科成功的關鍵，也許也是導致思科危機的原因
●高科技產業本身包含的高風險與高收益就像一個賭局，危機最深的時候�意味著一切又將重新開始，機會始終垂青有準備的人
思科的崛起受益於網際網路的大發展，因為網際網路技術，也就是掌握在思科手中的路由器技術，可以將三網（以傳遞聲音為主的電話網，以傳遞數據為主的區域網，以及以傳遞圖像為主的廣播網）合一，通過計算機在一個網上傳遞聲音、數據和圖像，而且費用低，效率更高。所以這家1984年才成立的公司，在1990年上市後，到1997年就進入了《財富》的全球500強，而到1998年7月，它的市值就比1997年翻了15倍，達到1000億美元，並在2000年一度超過微軟，成為市值最高的公司。
能夠在短短十多年就一躍而成為世界首屈一指的公司，這種殊榮只有微軟和英特爾曾經享受過，也正是這三個公司在信息產業這種光彩和相互的呼應，以至於有人將其稱為「Wintelco」聯盟。不過與英特爾、微軟不同的是，思科並沒有將路由器沿著技術的路子「讓顧客適應產品」，也沒有通過建立強大的研發中心或大規模的製造廠來控制「時間節奏」，而是採取了以客戶為中心的「四輪驅動戰略」：
1． 產品（客戶）解決方案：圍繞客戶的需求建立一個完全的產品解決方案，使客戶需求的滿足能夠在思科一步到位。
2． 兼並：思科大約40％的利潤來自於兼並。
3．產業標准：思科是IOS（Internet work operation system）的擁有者，阿爾卡特、愛立信、北方電訊、康柏、HP、3COM、微軟等都需要從思科處得到應用許可。
4．戰略聯盟：如與微軟合作制定網路的產業標准，與MCI合作提供增值的網際網路服務，與HP合作開發和銷售基於網際網路的計算機系統等。
在思科的四輪驅動戰略之中，客戶解決方案與兼並是思科成功的關鍵。思科客戶解決方案的核心是思科連接在線CCO（思科Conenection online），依靠CCO客戶可以自己回答遇到的問題，診斷網路出現的故障，提供解決方案或提供專家咨詢，思科對客戶的技術支持目前已經有90％是通過CCO系統來完成的。通過CCO系統，不僅可以大大節省開支（每年大約節省2500萬美元），而且及時的服務增加了客戶滿意度。思科的調查顯示，接受CCO系統服務的客戶對思科服務滿意度，超過沒有接受這一系統的客戶的25％。
比如在中國，神州數碼的銷售系統與思科的網路是對接的，在神州數碼發生的交易會實時地傳到思科，思科馬上就可以知道這個交易賣給誰，它的產品的序列編號，賣到什麼地方去，多少價錢。
然而，正是這一將供應商與合同生產商聯系起來的網路系統，支撐了思科快速擴張，但在網路經濟下滑時卻出了問題。原因出在這套系統的管理是高度自主的，思科每年年初都會在總目標下協商確定下一年每個人或小組的目標，一旦目標定下，需要什麼樣的資源，怎麼調動這些資源都將是個人或小組自己的事。同樣，客戶可以在任何地方通過網路下一個訂單，這個訂單會傳到美國，同時把相關部件的生產或發貨指令送到工廠或供應商那裡。這樣其中55％的產品沒有經過思科，而是直接從供應商送到用戶手裡。
有了這一套系統，思科產品生產的周期因此縮短了一周至三周，利潤率也要比競爭對手高大約15％，庫存少45％，新產品到達市場要比對手快25％，返修率下降到2％。但是由於這個系統中的供求雙方並不完全受思科控制，一旦發貨時間漫長，用戶有時會進行兩三次重復訂購，而系統會自動接受訂購，結果在短時間會形成整個供應鏈和生產鏈中的重復采購和生產，造成零件和產品的積壓，導致庫存增長超過銷售額增長。
所以�當網路經濟下滑，購買幾乎近於停滯時，思科發現竟然有數十億美元的庫存。2001年4月，思科決定把其中的22億美元庫存進行銷賬處理，並裁員18％，但即使如此，思科的庫存在2001年10月，仍然相當於公司26天的產量，比4月銷賬時還要多3天�這說明思科以網路為中心的運營體系在制度結構上存在著重大的缺陷。
2001年8月23日，思科宣布公司重組計劃，一改以往按事業部建立的公司組織結構，決定建立基於工程和市場的組織形態，採取集權式的技術開發和市場整合。為了更准確地預測生產和銷售情況，重新制定新的檢查和結余制度，新制度不僅向承包生產商提供更多的積壓產品信息，而且向處於承包商下游的幾百個供應商提供這些信息，以防止出現過多的庫存。思科同時還宣布了與新的組織結構有關的高級管理人員的調整。新的組織結構採取集權化管理的「一點式決策」，由首席發展官馬里奧•馬佐拉統領，並直接向錢伯斯報告工作。思科的解釋是：「可以更好地針對實時市場，充分利用工程資源，消除產品和資源的重復規劃，將資源投向利潤快速增長的市場領域，從而瞄準更強勢的競爭地位。」
從這里我們看到思科又重新回到了它的原點，令思科欣慰的是，此次重組得到市場的肯定和歡迎，在思科今年8月6日公布的第四財季業績中，盡管網路設備需求仍下滑，但因削減成本見效，思科第四財政季度凈利潤迅猛增長，並且還表示將股票回購額增加一倍以上。
摩托羅拉總裁高爾文在回應如何振興陷入低谷的摩托羅拉時，講了一段話�他說：現在產品的生命周期大致只有18個月，這既是一個挑戰，也是一個非常好的超過對手的機會，只要你選擇對了，你就能再次成功。
高科技產業本身包含的高風險與高收益就像一個賭局�危機最深的時候�意味著一切又將重新開始，機會始終垂青有準備的人，當錢伯斯與思科在為新的賭注准備的時候，他沒有理由不相信自己是勝利者。
危機與興盛：華為為什麼總在興盛中提醒危機
●理解華為的關鍵點在於首先要懂得中國以手機基站或程式控制交換機為中心的產品市場，在這場爭奪政府采購單的戰斗中，決定的因素除了產品之外，還有諸多的考慮因素
●中國掙錢而又保持警惕「坐享其成」，並如飢似渴地去借「洋槍洋炮」武裝自己，從而希望有一天與跨國公司一決高下，具有這等雄才大略且苦練心智的，恐怕也只有任正非領導下的華為
CEO風格的不同並不是我研究的重點，我對比中國著名企業與世界優秀公司差距的重點，在於回答一個基本的問題：為什麼大部分世界優秀公司能夠長盛不衰，而太多中國著名企業會曇花一現？但當我對比研究華為與思科的差距時，任正非始終是一個繞不過去的門檻。我從自己在跨國公司的工作經驗中總結過一個結論：一個好的公司要想獲得高速增長，沒有一個好的企業家是不可能的，但一個好的公司不可能通過企業家能力獲得持續發展，企業持續發展的動力源在於制度與文化。
華為在業界是以注重製度和文化而著名的，華為的基本法開創了業界通過「路線」整合思想的先河，華為的老總任正非更是擁有眾多的贊譽，在如此眾多的「美譽」面前，接下來一個十分自然的問題就是：為什麼任正非卻認為「華為的危機，以及萎縮、破產是一定會到來」？
從比較競爭優勢的角度看，華為的成功是專注於通訊設備市場的成功。盡管華為很自豪地宣稱在SDH光傳輸、接入網、智能網、信令網、電信級Internet接入伺服器、112測試頭等領域開始處於世界領先地位；密集波分復用DWDM、C&C08iNET綜合網路平台、路由器、移動通信等系統產品已進入了世界先進的行列，但在我看來，華為在技術上的成功遠遠比不上它在戰略定位上的成功，或者說是商業操作上的成功。
所以，理解華為的關鍵點在於首先要懂得中國的通訊市場，不是通訊產品（比如手機、呼機、電話機）市場，而是通訊設備，也就是以手機基站或程式控制交換機為中心的產品市場。我在到美國之前，從摩托羅拉的手機部的戰略經理位置，轉到系統部，也就是所謂的設備部戰略經理位置，我發現做手機與做設備完全不在一個層面上。在手機部關注的是消費者，而在設備部主要關注的是政府和電信部門。前者是我們所說的市場運作，而後者是產品和關系運作。可以想像的是，在這場爭奪政府采購單的戰斗中，決定的因素除了產品之外，一定還有諸多的考慮因素。華為是本土公司，華為的老總對中國商業文化和政治文化的理解是「思想家級」的，在這方面應當更懂中國國情，所以，當華為的老總說「華為和西方公司的差別，就是我們每層每級都貼近客戶」，這種貼近，與消費品市場意義的貼近當有不同，可以想像得出，華為一定會想方設法與地方當局結成利益共同體，「什麼是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力！」這不是一句玩笑，所以，我相信華為的營銷隊伍一定很「龐大而富於戰鬥力」，也正是藉助在程式控制交換機上建立起的關系網和銷售網，華為在互聯網接入上相信也會收獲不小。
即使如此，華為仍然是值得尊重的，因為通訊設備畢竟是西方公司的天下，華為能夠成為今天的華為，能夠將產品做到海內外，世界權威電信咨詢機構Dittberner公司在1999年度報告中，將華為的C&C08交換機在全球網上運行量排名第九位，將華為推出的iNET綜合網路平台稱為「世界少數幾家能提供下一代交換系統的廠家」，這很大程度上要歸結於華為管理團隊，特別是總裁任正非清醒的認識。中國通過各種辦法掙到錢的公司很多，但掙錢而又保持著一份對「坐享其成」的警惕，甚至將這種警惕上升到「綱」的地位，並如飢似渴地去借「洋槍洋炮」武裝自己，從而希望有一天與跨國公司一決高下，具有這等雄才大略且苦練心智的，目前看得見的恐怕也只有任正非領導下的華為。
所以，當任正非說，華為面對的跨國公司不僅是競爭者，更是老師與榜樣：「他們讓我們在自己的家門口遇到了國際競爭，知道了什麼才是世界先進。他們的營銷方法、職業修養、商業道德，都給了我們啟發。我們是在競爭中學會了競爭的規則，在競爭中學會了如何贏得競爭。」
我相信這番話出自他內心，也相信這是任正非與華為在中國遠遠超出一般公司的重要原因�他在這一點上不僅是一個商人，更像一個眼光長遠的戰略家或政治家。
持續的商業邏輯之道： 「中學為體，西學為用」的終結與後華為時代的開始
●就像《華為基本法》中的許多表述或任正非的不少高論一樣，華為將管理定義為它的核心競爭力，看起來似乎很到位，其實離核心競爭力的真正內涵還差了相當一截
●中國的管理體系和管理規則及適應這種管理的人才的心理素質和技術素質，都不足以支撐中國產生一個大產業。我們只有靠自己進步，否則一點希望都沒有了，這種摸石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而知
●企業的發展並不是領袖人物的「創造史」，它的背後有著基本的商業邏輯，而這一點需要華為認真品味，因為任正非激動人心言論的背後，更多的是「中學為體，西學為用」的現代版
在我看來，所有的高科技公司基本上處於一種商業邏輯的壓力之下：「功能主導」的產品領先戰略，否則高科技就要變得消費化，成為「消費者主導」的分權化解決方案。微軟和英特爾是典型的集權化的產品領先戰略，通過對「摩爾定律（CPU的計算能力每18個月就會翻一番）」的遵從，英特爾20多年來一直按這一節奏推出CPU，將對手遠遠地拋在後面。在這里，你完全看不到什麼對消費者的尊重，英特爾所做的一切似乎只是在實現它的總裁摩爾的預言�摩爾定律�，它的CEO甚至可以說：「我們常常會提前兩年准備好所需的生產廠，甚至在對行業發展前景沒有充分肯定前就作好生產的准備。」現在，英特爾每隔九個月就建造一個生產晶元廠，每座工廠建造成本高達20億美金。
微軟更是這方面的另一個典型。從windows操作系統開始，通過視窗95、98到2000，乃至XP的版本升級，微軟將消費者帶入了一個別無選擇、只能跟從的天地。在這里，你可以清楚地看到高科技產品真實的一面，那就是顧客適應產品，而不是產品適應顧客。微軟在XP中聲稱的人性化設計，只不過是它對跟從者的一種獎勵，視窗XP所強調的仍然是功能本身：你不是追求更多的功能嗎？那就犧牲你的選擇吧。
華為作為一個高科技公司�要想當領導�就必須做「產品功能」的領先者�但這絕非一日之功�出路仍然是「聯想道路」——在高科技產品的消費化或者在營銷上獲得「核心競爭力」。我始終強調一個觀點：核心競爭力是組織內部集體的學習能力，而不是某一技術或技能，更不是資產或規模，在這一點上，華為也要比那些將核心競爭力等同於「規模」或「品牌」等資源的公司高出一截。華為將管理定義為核心競爭力，至少在強調人的能力而不是物的能力。
但是，就像《華為基本法》中的許多表述或任正非的不少高論一樣，華為將管理定義為它核心競爭力，看起來似乎很到位，其實離核心競爭力的真正內涵還差了相當一截，道理很簡單，無法真正操作。因為核心競爭能力必須能夠融入組織行為之中，一直融到每位員工具體行為這么基礎的層面為止，這才能形成其它公司即使知道也無法模仿與復制，進而形成真正的持續競爭優勢。籠統地談「管理」只會陷入一種模糊而不可操作的「核心競爭力誤區」之中，在這一點上，我建議華為花一些力氣去研究一下世界優秀公司的核心競爭力。比如花旗銀行的信用評分知識、迪斯尼在動畫業務領域的創造能力、佳能公司的光學知識和縮微能力，比如索尼公司的精密技術小型化、思科的客戶溝通能力等等，相信會給華為很多啟發。
所以，在一些發展道路的探索上，在企業經營中，創造性的東西並不像我們想像的那麼多，企業無論發展多大，基本的商業邏輯底線你是一定要遵循的，只有過了底線之後才是真正持續性的創造。思科的興盛與危機即是一個很好的例證，思科的成功很大程度上得益於它將競爭優勢從技術轉移到客戶服務上，也就是所謂的客戶要什麼思科就提供什麼，客戶實際成了決策者。可當市場發生巨大變化的時候，思科便馬上發現自己處於一種很尷尬的境地：是回到產品技術領先戰略還是繼續沿著客戶戰略的軌道走下去？網路經濟衰退時期，微軟、英特爾的持續興盛與思科的衰落，似乎表明集權化的產品領先獲得了暫時的勝利，而在這時，思科也在開始向微軟和英特爾靠攏。
但是，當思科向微軟和英特爾道路靠攏，最重大的挑戰是它的核心競爭力可能並不一定支撐「產品領先戰略」，集權化管理的「一點式決策」也將影響到原有思科的運營基礎，這才是思科面臨的最大矛盾。由此我相信思科在重振道路上還有相當一段路要走，因為「消除產品和資源的重復規劃，將資源投向利潤快速增長的市場領域，從而瞄準更強勢的競爭地位」並不是簡單的一句話，其中內在的沖突也許是前段時間風傳錢伯斯要下台的另一注腳。
思科戰略受制於商業邏輯的制約說明的是一個簡單的道理：企業的發展並不是領袖人物的「創造史」，它的背後有著基本的商業邏輯，而這一點需要華為認真品味。因為我在研讀業界流傳的任正非言論時，感到在這些激動人心言論的背後，更多的是「中學為體，西學為用」的現代版。這也許意味著，在華為企業文化的骨子裡，對「洋老師」的學習是基於「競爭性的功利」目的，而不完全是對商業化邏輯的遵從。任正非將他的員工稱為「同志」，將他的經理稱為「幹部」，華為的核心價值觀中將「愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活」作為「我們凝聚力的源泉」（你怎麼在國際化道路中凝聚你的外籍員工？），都表明華為在對基本商業邏輯的遵從上需要做的，可能比許多偉大道理或言論更為基本。
不管怎樣，思科在面對危機所做的組織與戰略調整，盡管不是很自願，但市場與股東壓力使錢伯斯與思科最終選擇了「自我否定性的改造」——放棄客戶定製的網路運營方式，轉而強調思科產品的領先能力，以產品為中心而不是以客戶為中心建立思科的競爭優勢。為什麼這么急劇的自我變革能夠順利地通過組織調整與裁員的方式完成？我認為這才是真正值得華為這類優秀的中國公司花大力氣思考和學習的地方，這一點任正非也是清楚的，因為「中國的管理體系和管理規則及適應這種管理的人才的心理素質和技術素質，都不足以支撐中國產生一個大產業。我們只有靠自己進步，否則一點希望都沒有了，這種摸石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而知。」
作為一傢具有「理性思維」的中國優秀公司，華為的發展與任正非的思考給世紀之交的中國企業提供了無數值得思考和品味的思想與經驗，尤其是在目前中國缺乏真正的管理學家隊伍的情況下，更是如此。聽說華為在准備上市了，我們不知道成為公眾公司後的華為會有些什麼新的戰略變化，但我們相信也許這是後任正非時代開始的先兆，畢竟在商業邏輯上中西企業的運作並不存在差別，「中學為體，西學為用」與現代商業邏輯完全不在一條線上，當華為真正按照公眾公司的標准去經營的時候，華為的危機和萎縮也許一定會到來，但那已經意味著華為長大了。
『伍』 錢伯斯的思科公司
最近，錢伯斯倡導了幾項重要的全球性計劃，包括與約旦國王阿卜杜拉二世以及全球經濟論壇共同舉辦的約旦教育計劃。2004年3月，《巴隆》和《投資者關系》雜志第二次授予錢伯斯「CEO最佳投資者關系獎」，4月份，錢伯斯榮獲Scholars of the Smithsonian研究院Woodrow Wilson國際中心頒發的著名「企業公民Woodrow Wilson獎」。最近，Institutional Investor雜志和Telecom雜志分別授予錢伯斯電信行業「最具影響力的CEO」和「通信行業最具影響力的人物」稱號。此外，他還獲得了許多其他的獎項，包括Smithsonian終身成就獎和Ron Brown總統獎，這是商業委員會專門針對企業領導在促進員工、社會，商業利益發展等方面的創新成就而頒發的獎項。
公司上市使博薩卡夫婦一夜暴富，但也加劇了他們與摩格里奇的分歧，半年後，他們雙雙退出思科。姍蒂曾不留情面地批評瓦倫丁和摩格里奇：「他們只是一對生意人，只想借思科來賺錢獲利，而我們之所以引進外部資金，原是希望研發更好的網路技術，提供使用者更先進的網路產品。我與他們的理念，南轅北轍。」 在幾次激烈沖突後，夫婦二人變賣了自己2/3的股票，帶著1.7億美元，不無悵然地離開了一手創辦的公司。然而事實證明摩格里奇並不是姍蒂評價的那種只會靠公司榨錢的糊塗蟲。摩格里奇清楚地認識到思科已不再是一個光靠技術研發就能發展壯大的小科技公司，它勢必要從家庭作坊式的經營管理中脫離出來才能成為一家制度化的業績高速增長的上市公司。這個目標絕不是光注重技術的博薩卡夫婦可以想像和達成的。當原來的小船成長為一艘巨輪，就需要為它找一個能駕馭它、帶領它乘風破浪的新舵手。摩格里奇選中的人就是錢伯斯(John Chambers)。
1976年，揣著西弗吉尼亞大學法學和商業學以及印地安納大學金融和管理MBA的學位證，26歲的錢伯斯隻身來到加利福尼亞創業。他先在IBM的營銷部門工作了6年，然後進入王安電腦公司擔任市場銷售主管，後來躍升為美洲與亞太地區的資深副總裁。由於一直從事第一線的銷售與客戶服務工作，他深刻體會到滿足顧客需求的重要性，這一點與思科「以客戶為中心」的企業文化不謀而合。經過多年在IBM、王安等大公司的歷練，錢伯斯積累了豐富的市場銷售經驗，也形成了他獨到的經營管理哲學。而思科目前需要引入的正是這種既懂市場運作又具備大公司管理經驗的領導人才。
John Chambers
摩格里奇慧眼識英，抓住錢伯斯離開王安公司賦閑在家的時機，讓他以繼承人的身份加盟思科。從1991年開始，錢伯斯擔任思科的高級副總裁，他與摩格里奇親密協作，將公司的業績由500萬美元增長至1億美元，員工人數由34人擴充到幾千人。3年後，錢伯斯躍升為執行副總裁，全面負責研發、製造、行銷、管控等業務。1995年1月，他正式接替摩格里奇，成為思科新任CEO。
有趣的是，錢伯斯和摩格里奇有很多驚人的相似之處：兩人都在郊區長大，都與自己的高中女友結婚，都擁有MBA學位，都干過銷售。其中最關鍵的是，兩人的專長都不是技術。正因為如此，他們也都不迷信技術。錢伯斯在這問題上有過慘痛的教訓：在王安公司供職時，由於公司依賴過時的技術，最終導致公司業績滑坡，為此他被迫領命裁掉5000名員工。事後，錢伯斯更加堅定「無技術崇拜」，這在後來也衍變成思科企業文化的另一內核。
秉承這種理念，錢伯斯不再滿足於公司自身對本領域技術的研發，他和思科的骨幹們密切關注市場上的風吹草動，隨時准備用從股市賺來的巨大資本來購買任何代表未來技術走向的新公司。「很明顯，這種收購可以使思科少走彎路，減少未來的不確定性，並且在長期的市場發展中節省資金。」錢伯斯說。
除了幫助公司節約自身研發的資金和時間，並購還擴大了思科在各領域的市場份額，加速了思科市場領先地位的確立。錢伯斯解釋道：「進入市場不是目的，重要的是要在每個市場佔到第一名或第二名。如果思科自己做不到這一點，比如說，處於第六名，那就或者與這個市場中的前五名結盟，或者進行收購，一定要達到目標，否則就退出。」
從1993年思科首度為進入區域網轉換器市場而收購Crescendo公司開始，錢伯斯在全世界范圍內掀起了一場「並購風暴」。他帶領思科斥資400多億美元，並購了不下百家大大小小的企業，一步步牽引著它從單一提供路由器產品的小企業走向一家提供「端到端」聯網方案的行業巨頭。思科的股票在幾年內躥升了80倍；營業額在1997年突破60億美元，打入《財富》500強，成為全球最具競爭實力的十大公司之一。由此他也當之無愧地獲得了「世界並購第一人」的稱號。
Leonard Bosack近照
在危機中興盛
然而錢伯斯掀起的並購風暴再猛烈也沒能抵擋住互聯網泡沫的破滅。2001年股市崩跌，蒸發掉思科5000多億美元市值中的80%。先前大舉擴張也帶來產品線過於繁雜、經營成本高居不下、技術方向條理不清等問題。習慣於為並購「一擲千金」以享受戰利成果的錢伯斯嘗到了錢財化水、物極必反的滋味，「那是我生命中最黑暗的時刻」，他如此描述當時的境況。
痛定思痛後，錢伯斯大幅刪減投資項目和營業費用，宣布要在全球砍掉8000個職位，並把思科員工的工資削減18%。他本人和摩格里奇主動帶頭將自己的年薪降到1美元。而且錢伯斯發誓，他會一直拿這樣的報酬，直到市場承認思科的業績有了根本性的扭轉。
慘痛的經歷讓錢伯斯意識到，單純依靠並購刺激成長，只能炮製出一顆股市明星，而絕不能造就一家他想要的基業常青公司。他逐漸轉變了「收購取代內部創新」的單一策略，把公司的工作重心移到發展技術上。
正像當初摩格里奇大膽啟用自己一樣，錢伯斯任命了查爾斯·詹卡洛(Charles H.Giancarlo)擔任公司的CTO，讓這一職務在空缺了四年後，終於有人填補。從某種意義上，此舉也象徵著思科對技術的回歸。
查爾斯上任後的第一把火就是推出運營商路由系統CRS-1。這款投入5億美元、由500名員工歷經4年時間研發出的新產品具有前所未有的性能、可擴展性和靈活性， 可以為全球規模最大的電信服務供應商的網路提供支持，因而被錢伯斯譽為「思科在20年前首次推出路由器以來最重要的創新」。
John Morgridge
思科在大力推進技術革新的同時，也沒放棄「並購」這柄利器，只是用得更為謹慎。當2003財年，思科創下凈銷售額189億美元、凈收入達36億美元、比上年將近翻一番的佳績時，人們終於打消對它大量收購導致消化不良的猜想，理解了它斥資4.8億美元收購佔全球Wi-Fi家庭網路市場份額37%的Linksys公司的舉動，因為Wi-Fi設備銷售和其它新業務的銷售收入正是純利潤增長的主要原因。
在查爾斯的眼裡，並購與研發工作並不沖突，因為聰明的思科人已經將之有機地納入到創新策略中。「思科的技術創新主要通過三種手段，一是自主研發，二是與合作夥伴合作開發，三是通過並購。」查爾斯如是說。
憑借「技術革新」和「並購」的合力，思科在沉寂了3年後，再次給世人交出一份漂亮的成績單，而且比以前的更扎實：2004財年凈銷售額達220億美元，比上年增長16.4%。錢伯斯興奮地說：「2004財年是思科真正實現突破的一年。」他也理直氣壯地拿回35萬美元的年薪，結束了三年多1美元年薪的歷史。
回首思科的歷程——在競爭成本尚低的創業初期迅速壯大規模，利用上市獲取進一步擴張的資金，通過並購進行優勢互補，發揚完善優秀的企業文化——許多大公司走了幾百年才摸索出的成功之路，思科只用20年就完成了，作為舵手，錢伯斯當然應該有信心率領這艘巨輪駛出逆境。只是前面的路還很長，華為、Juniper等競爭對手也在虎視眈眈，對思科將面臨的考驗，錢伯斯將如何應對？
『陸』 介紹一下CISCO公司
在互聯網出現的前五年裡，它的用戶比電話發明後30年的用戶還多，每6個
月加入互聯網的人數等於英國的總人口，而幾乎所有網上的信息都在一家公司
的設備上傳輸.成立於1985年的思科公司生產了全球80％以上的網路主幹設備
路由器.從容不迫地於1995年到現在，思科公司的股票價格上漲了800％，公
司市值達到1000億美元，這是比微軟還快的增長速度。
對於思科公司來說，它所面對的是一個2000億美元的網路設備市場。現在他的經營范圍幾乎覆蓋了網路建設的每個部分：組成互聯網和數據傳送的路由器、交換機等網路設備市場現在幾乎都由思科公司控制。由於網路信息每四個月就增加一倍，需要更新、更快的網路傳輸設備支撐，這意味著思科的市場還在不斷膨脹，從而使思科的市場成了最受歡迎、增長最快的公司。
有人形容網路發展的迅速是人間方一日，網上已千年，作為設備供應商，必須掌據高新技術，不斷創新，然
而誰也無法一一發明所以的技術，思科公司總裁錢伯斯認為，獲得發明的最佳途徑是花錢去買。他認為最理
想的做法是買下正在研製新產品的新公司，它能在未來的6至12個月推出一個傑出的新產品，然後通過思科公司現有的分銷渠道，迅速推向市場。1996年，思科公司就是通過這種方法，成為網路交換機市場的佼佼者。
作為專門提供網路技術的公司，思科本身對網路的應用也很全面，遍布全球的2萬多名職員全部通過網路進行
管理，公司的生產、財務、客戶服務等項業務職能都可以通過網路系統完成。
全方位的使用互聯網使得思科公司提高了運作效率，降低了成本。現在思科78％以上的銷售額是通過網路完成的。公司在網上接到訂單後，在網上通知各個合作廠家分別生產、組裝，然後直接送到客戶手中。這種網上供應鏈每年為公司節約成本5.5億美元，人均年產值高達68萬美元。
培育市場，養雞下蛋，是思科公司的另一個發展戰略，思科公司專門設立了有優秀的業務顧問、信息技術專家組成的商業解決方案組，結合自身的技術優勢和網路化經營的經驗，免費幫助客戶設計網路建設和應用方案。幾年來，成千上萬的公司、學校、政府部門在建設網路之初採納了思科的設計方案，並從而成為購買思科設備的客戶。
1997年10月，思科公司推出了網路技術學院計劃，由公司提供教材和資金，在全球有條件的高校建立培訓基地，培訓高水平的網路技術人才。從1997年開始，思科已經在14個國家建立了1000多所 網路學院，去年9月，上海建立了第一所思科中國網路學院，到去年底，我國已經有90多所學校開設了思科網路學院的課程。
思科公司自己掏錢推廣網路知識，對他自己看起來不會有立竿見影的效益，但是了解網路，應用網路的人多了，思科公司的市場自然會水漲船高。現在思科已經是納斯達克股票市場上的第三大上市公司，在美國《商業周刊》前1000家公司中排列第40位。然而，思科公司的發展模式並不是網路經濟的全部，網路作為一種載體，他還會創造其它更多的經濟模式。
『柒』 揭秘美國思科是一家怎樣的公司
揭秘美國思科是一家怎樣的公司
引導語：思科公司擁有全球最大的互聯網商務站點，製造的路由器、交換機和其他設備承載了全球80%的互聯網通信，成為矽谷中新經濟的傳奇。下面是我為你帶來的揭秘美國思科是一家怎樣的公司，希望對大家有所幫助。
過去20多年，思科幾乎成為了“互聯網、網路應用、生產力”的同義詞，思科公司在其進入的每一個領域都成為市場的領導者。
1994 年初，任正非的同事清華的李星教授說當時教育部副部長韋鈺提出要教育科研機構建立互聯網，這便是中國互聯網的開始。很快中國派了一個代表團包括吳建平、李星等中國最早研究互聯網的學者到美國考察互聯網、並且考察生產互聯網設備，主要是路由器(Router)的公司。當時很快就定下了美國思科(Cisco)公司的設備，並且很快到了貨。
很短的時間，中國自己最早的互聯網就在大學里誕生了(雖然高能所更早連到了互聯網上，但是那實際上是美國斯坦福大學線性加速器實驗室的一個子網)當時，幾乎沒有人知道這個思科公司，即使今天由於思科公司的產品不直接面向用戶，知道它的人也遠不如知道麥當勞的多，盡管思科有麥當勞的三倍大。但是，如果告訴大家，沒有思科和同類公司生產的路由器就沒有今天的互聯網，那麼大家就知道思科在我們生活中的作用了。思科是一個標準的網路時代弄潮兒，隨著互聯網的出現而興，隨著其泡沫的破碎而一度衰落。
在 2000 年，思科曾經在一瞬間超過微軟，成為世界上股值最高的公司(五千四百億美元)，那時思科股票一天的交易額超過當時整個中國股市。911 以後，它的股票一度縮水 85%。那年，思科的 CEO 錢伯斯宣布了思科歷史上唯一一次大裁員，同時他將自己的工資降到每年一美元，成為世界上工資最低的 CEO。這種做法一度被傳為佳話，並紛紛為那些願意和公司同甘共苦的老闆們效仿。幾年後的今天，思科已走出低谷，並且成為世界最大的設備製造公司。
1.好風憑借力
和惠普、太陽、雅虎、谷歌等公司一樣，思科是一個標準的斯坦福公司。斯坦福各個系都有自己聯網的計算中心，網路之間通過一種叫路由器的設備連接。八十年代初，斯坦福兩個不同系的計算中心主管里奧納多•波薩克(Leonard Bosack)和桑迪•勒納(Sandy Lerner)戀愛了。上面是事實，下面則是廣泛流傳的謠言。兩個人要在計算機上互相寫情書，由於各自管理的網路不同，設備又是亂七八糟，什麼廠家的、什麼協議的都有，互不兼容，情書傳遞起來很不方便，於是兩人乾脆發明了一種能支持各種網路伺服器、各種網路協議的路由器。於是思科賴以生存的“多協議路由器”便誕生了。
聽到這個謠言的人絕大多數都信以為真，因為它不僅夾雜著很多事實，而且合情合理。雖然，網路早有了，美國很多大學、公司和政府部門從七十年代起就開始使用區域網了，連接網路的路由器也早有了。但是，由於不同網路設備廠家採用的網路協議，每個公司都要推廣自己採用的協議，沒有公司願意為其它公司做路由器。在互聯網還沒有普及時，這個問題不大，因為一個單位內部的網路基本上會採用相同的協議。在 1984 年，互聯網還沒有興起，因此各個網路公司如 IBM 並沒有注意到這種多協議路由器的重要性。
波薩克和勒納後來結為了夫婦。夫婦兩人非常聰明而勤奮，但是更非常幸運。在他們創辦了思科公司的一年前，即 1983 年，美國自然科學基金會(NSF)剛剛投資建設了連接各個大學和美國幾個超級計算機中心的廣義網 NSFNet，即今天的互聯網雛形。當時建設 NSFNet 的目的是讓科研人員不需要出差到超級計算機中心就能通過遠程登錄而使用那些超級計算機。而思科創建的一年後，即 1985 年 NSFNet 就開始和商業網路對接。
由於各大學、各公司的網路採用的協議不同，使用的設備也不同，因此對多協議路由器的需求一下子產生了。正在這時，1986 年思科推出第一款產品，連市場都不用開拓，就用於了剛剛起步的互聯網。思科 Cisco 是舊金山英文名字 San Francisco 的最後五個字母，思科公司的圖標正是舊金山的金門大橋，創始人的意思是要建起連接不同網路的橋梁。這對夫婦恐怕開始也沒有想到以後思科能變成世界上最大的設備製造商。倒是矽谷著名的風險投資公司紅杉風投(Sequoia Capital)看中了這個市場將來的潛力，給這對年輕夫婦投了資。紅杉風投投資喜歡投給年輕的窮人，因為越是窮人越有成功的慾望和拼搏精神。紅杉果然沒有看錯，到 1990 年，思科就成功地上市。
和我們前面介紹過的從 AT&T 到微軟的各公司相比，思科的發展是最一帆風順的。思科早期成功的關鍵在於它的兩個創始人在最合適的時機創辦了一個世界上最需要的公司。假如思科早創立兩年，它可能在市場還沒有起來時就燒完了它的投資而關門了，反過來也一樣，如果它遲了兩年，就可能被別的公司佔了先機。在思科還是一個小公司時，各大計算機公司各自有自己很大的市場，它們首先想的是在網路市場上打敗對手們而不是研製包容各公司網路產品的路由器，因此，沒有公司和思科爭奪多協議路由器的市場。而等到互聯網興起時，思科已經占據了路由器市場的領先地位。
思科的幸運正好和以朗訊為代表的傳統電信公司的不幸互補，互聯網的興起，使得世界上數據傳輸量急劇增加，而語音通話量下降。下圖是從 1996 年到 2002 年世界數據通信量和語音通信量的對比，單位是 Gb/s。
在中國，固定電話市話的通話從 2005 年起甚至出現了下降。據中國信息產業部發布的統計數據，2005 年 1-11 月，固定電話本地通話時長比 2004 年同期增長 0.1%。信產部方面同時表示，固定本地電話通話量的增長中，小靈通通話量比去年同期增長 22.0%，所佔比例從去年同期的 20.5% 上升到 25.0%。這實際上意味著傳統的固定電話本地通話量實際上為負增長。而 2006 年對比 2005 年，市話的通話量進一步下降。這當然一方面是因為手機得以快速普及，另一方面數據傳輸搶了語音傳輸的市場。
浪潮之巔第一章“帝國的余輝”登出來後，有一些朗訊的朋友和我爭辯認為他們公司還在發展，並不只有餘輝。我講，你們是在發展，而且從語音通信量上看，不到十年增加了一倍多也不算慢，但是語音通信在整個世界通信量中的比重從占統治地位降到一個附庸地位。全世界能花在通信設備上的錢數幾乎是一個常數(以每年幾個百分點增長)，而越來越多的錢花在了數據通信設備例如思科的設備，而不是傳統的程式控制交換機上，(更何況思科也在搶交換機的市場)。雖然朗訊也可以做類似思科用於互聯網的產品，但是，它們在技術上已經沒有了優勢，在資金上嚴重短缺。思科扣除債務擁有一百六十億美元的現金，而其他電信設備製造商如阿爾卡特/朗訊、北電等等，扣除債務後是零現金或者是負數。因此，思科自從誕生，就處在了一個想不掙錢都難的行業，而朗訊則進入一個神仙也沒辦法的時代。
思科幸運地站到了互聯網革命的浪潮之巔，在互聯網革命大潮的推動下，思科上市後仍然能保持強勁的增長勢頭。當然，思科能坐穩網路設備供應商的頭把交椅，很大程度上取決於它非常特殊的文化。
2. 持續發展的絕招
思科上市後，兩個創始人馬上成了億萬富翁。思科今天的股價，是上市時的500倍。它早期的員工，只要在理財上不要太冒險，比如在互聯網泡沫時代買了很多網路垃圾股(當時叫網路概念股)，也成了千萬富翁或者百萬富翁。這些人在富有了以後很多會選擇離開公司去創業或者乾脆退休。事實上，思科的兩個創始人自己已經選擇了這條路，離開了公司。
一個成功的公司的早期員工是非常寶貴的財富。他們一般是一些非常愛冒險的人，否則他們不會選擇加入新開辦的甚至是還沒有投資的小公司，他們技術和能力非常強，常常每個人可以獨擋一面，因為早期的公司要求員工什麼都得能幹。他們同時對新技術非常敏感，否則他們在眾多新興公司中就不會挑選中那些日後成功的。但是，他們也有他們的弱點。他們雖然善於開創，但不善於或者不願意守成，而後者對於一個大公司發展至關重要。他們做事快，但是不夠精細，因為在公司很小時，搶時間比什麼都重要。因此在公司發展到一定階段，他們會和新的管理層發生沖突 —— 新的主管會覺得他們不好管。這就如同打江山的人未必能治理江山。這些員工很可能自己出去開公司。而即使留在公司的這些早期員工已經腰纏萬貫，原先的動力也要大打折扣。因此，如何留住早期員工，並且調動他們的積極性，便成為了每一個上市的科技公司的難題。
另外，一個公司大到一定程度後，每個人的貢獻就不容易體現出來，大鍋飯現象幾乎是全世界的通病。一些員工雖然有很好的想法，也懶得費功夫去推動它，因為自己多花幾倍的時間和精力最多能多得百分之幾的獎金。偶爾出來一兩個人試圖推動一下，又會發現在大公司里阻力很大。因此，有些員工一旦有了好的想法，寧可自己出來創業，也不願貢獻給自己的公司。這兩個問題在矽谷普遍存在，而思科是這些問題解決得最好的公司。
思科的辦法很像在大航海時代西班牙和葡萄牙國王對待探險者的做法。那時，包括哥倫布和麥哲倫在內的很多航海家都得到了王室的資助。這些冒險者，很多是亡命之徒，其航海的目的並不是為了名垂青史，而是為了實實在在的利益。他們和王室達成一種協議，一旦發現新的島嶼和陸地，則以西班牙或者葡萄牙王室的名義宣布這些土地歸國王所有，同時國王封這些發現者為那個島嶼或者土地的總督，並授予他們征稅的權力。
這樣一來，西班牙和葡萄牙王國的疆土就得以擴大。思科具體的做法是，如果公司里有人願意自己創業，公司又覺得他們做的東西是好東西，就讓他們留在公司內部創業而不要到外面去折騰，而思科會作為投資者而不再是管理者來對待這些創業的人。一旦這些小公司成功了，思科有優先權把它們買回來，思科的地盤就得到擴大。而這些獨立的小公司的創辦者和員工，又可以得到很高的回報。這樣本來想離開思科出去創業的人也就不用麻煩了，接著上自己的班，只是名以上換了一家公司。當然，如果這些小公司沒辦好關門了，那麼思科除了賠上一些風險投資的錢，沒有額外的負擔。這種做法不僅調動了各種員工尤其是早期員工的積極性，也避免這些員工將來成為自己的對手或者加入對手的陣營。
思科自己公布的從 1993 年起的收購超過百起，這沒有包括很多小的收購。以 1999 年思科七十億美元的天價收購 Cerent 公司為例。後者本身就是由思科前副總裁 Bhadare 創辦的，從事互聯網上數據傳輸設備製造的公司，並且在早期得到思科一千三百萬美元的投資。Cerent 的技術和產品顯然是思科所要的。
事實上，從思科分出來的這些小公司比其它創業的公司更容易被思科收購。因為，一方面這些創始人最清楚思科要什麼技術和產品，也最了解思科本身的產品以便為思科量身定做。另一方面，他們容易得到風險投資的支持，因為風投公司能看的清它們投的公司將來出路在哪裡 —— 賣回給思科。所以，在矽谷一些想通過新興公司發財上市和收購財的人，當看不準哪個公司有發財相時，簡單的辦法就是加入那些思科人，尤其是思科高管和技術骨幹開的小公司。這一招在千禧年的前幾年頗為靈驗，當然這些弄潮兒還得讓人家公司看得上。
在思科，人們經常會遇見自己“二進宮”甚者“三進宮”的同事。一個員工因為轉到思科支持的小公司，從名以上講暫時不算思科員工了，但是隨著思科收購回那個小公司，這個員工再次“加入”思科了。這個員工出去轉了幾年，回到原來的位置，但是卻腰纏萬貫了。
思科通過這種做法，基本上壟斷了互聯網路由器和其它重要設備的技術。因為一旦有更新更好的技術出現，思科總是能有錢買回來。如果說微軟是赤裸裸地直接壟斷市場，那麼思科則是通過技術間接壟斷了互聯網設備的市場。在一般人印象中，硬體生產廠家的利潤不會太高，但是思科的毛利卻高達 65%。不僅在整個 IT 領域大公司里排第二位，僅次於微軟的 80%，而且遠遠高於一般人想像的高利潤的石油工業(35%)。這種高利潤只有處於壟斷地位的公司才能做到。
大家也許會問，既然思科這種辦法證明有效，為什麼別的公司學不來。當然這一方面因為並非所有公司的領袖都有思科 CEO 錢伯斯(John Chambers)的胸懷和遠見卓識，更重要的是思科的基因使然。思科自己的創建就是用到了兩個創始人的職務發明。斯坦福大學當時雖然很想獨占“多協議路由器”的發明，但是最終很開明地和兩個發明人共享了這項技術。當然思科上市後，波薩克和勒納為斯坦福捐了很多錢，除此以外斯坦福還擁有很多思科的股票，因此斯坦福和波薩克和勒納通過思科的到了雙贏。正是如此，思科能做到寬容員工用自己職務發明開辦公司。另外，思科員工的發明，一般很難單獨成為一種產品，而必須應用到現有網路通信系統或設備中，因此它們最好的出路就是賣給思科。所以，思科倒是不怕這些小公司將來反了天。
托爾斯泰講，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。在信息工業中，這句話要反過來講，成功的公司各有各的絕招，失敗的公司倒是有不少共同之處。思科這種成功的做法，一般的公司是抄不來的。
3. 競爭者
如果說微軟是善於便市場優勢為技術優勢，思科則是反過來，它通過自己的研發和收購，變技術優勢為市場優勢。雖然華爾街把阿爾卡特-朗訊和加拿大的北電也算做了思科的競爭者，其實這兩個以程式控制交換機見長的公司和思科不完全處在同一個領域，基本上威脅不到思科。而且思科一家的市值超過其它傳統通信設備公司的總和。
思科真正的競爭對只有一假一真兩個。讓我們先來看看假的—Juniper Networks。這個公司基本上是思科的影子公司，相當於 AMD 對英特爾的地位。Juniper 的產品定位在高端，而不像思科從小到 IP 電話機，大到高端路由器都做。雖然 Juniper 是在產品上和思科最相似的公司，但是它的營業額只有思科的 7%，2006 年分別為二十五億和三百五十億美元。這還是在 Juniper 並購了和它規模同樣大的防火牆廠商 Netscreen 公司以後，而它的市值現在還不到思科的 5%，分別為八十億美元和一千九百億美元。思科留著這個競爭對手主要是處於反壟斷的考慮。因為有了 Juniper，思科省了很多反壟斷法帶來的麻煩。而且，美國很多政府部門和大公司在采購時要求必須從兩個以上的廠家中挑選，因此，思科為了做生意以必須允許 Juniper 的存在。否則，以思科手上的現金，就可以把 Juniper 買三次了。雖然 Juniper 宣稱自己存在的理由是技術好，但是，它這些年增長並不比思科更快，因此更深層的原因是思科必須放它一馬。
思科真正的對手是中國的小弟弟華為。作為中國民族工業的代表，華為在中國幾乎家喻戶曉，雖然大部分人並不關心它做的路由器產品。因此，在這里也就不用贅述華為的故事和成功經驗了。作為一個民辦企業，華為雖然得到了政府的一些幫助，但是，它能夠發展起來它一開辦就定了一個高起點、還靠私營企業的高效率和員工的勤勞。
華為公司比思科成立晚四年，早於 Juniper 八年。華為創辦時起點就很高，當時郵電部下面的一些研究所還在和 AT&T 等跨國公司談二流技術的轉讓和合作，任正非直接就定位當時國際上最先進的技術，並且短短幾年就開發出了當時具有國際先進水平的 08 程式控制交換機。2006 年，華為的銷售額已經到達 650 億人民幣，大約 90 億美元，是 Juniper 的兩倍。值得一提的是華為銷售額的三分之二來自海外，這和房地產銷售因泡沫經濟的虛高有很大的不同，因為前者是實實在在的業績。因此，華為已經成為思科在世界上主要的競爭對手。
雖然目前華為的市場佔有率按營業額計算只有思科的四分之一，但是前途不可限量。這不僅因為華為以比思科更快的速度發展，更重要的是華為將思科拖入了“中國製造”效應的陰影中，這是後者極不願意的。我們在以後會專門討論“中國製造”的效應。它基本的影響是，當一個原本只能在美歐生產的產品，經過一段時間則可以過渡到日本和韓國，進而落腳於中國。美歐公司能賺錢的時間只有從美國到中國這段時間差，以前這段時間可以長達數十年，現在只有幾年。
一旦一項產品可以由中國製造，那麼它的利潤空間就會薄到讓美歐公司退出市場。現在，思科和華為的競爭就是在這種陰影籠罩下。因為華為已經可以生產和思科匹敵但是價格便宜許多的低端網路設備，因此，思科相應產品的利潤已經被華為封頂。思科內部存在一個和 IBM 類似的問題，一些部門雖然毛利率相比整個行業並不低，但是扣除研發、市場和管理等費用，就成為虧損部門。在華爾街的壓力下，它不得不放棄這些低利潤的產品。當然，思科在高端產品和新產品上的優勢是華為短期內無法相比的，但是，如果一個公司只剩下高端產品，那麼它就在也不能成為全行業的壟斷者。
令思科煩惱的是，華為這個“小公司”追趕自己的速度快的驚人，這主要是因為華為比思科靈活得多。在思科，一個產品從立項、設計、開發到測試然後上市，每一個過程都嚴格而復雜，而華為相對簡單得多。這種現象不僅存在於思科和華為的競爭中，反映在很多跨國公司和中國本土公司的競爭中，包括在互聯網行業。跨國公司採用相對保守的策略是合理的，它們只要做到比其它跨國公司發展得更快就可以了，但是千萬不能出錯，這樣，華爾街最滿意。但是，當它們遇到不按常規出牌的公司，以前是日本的，現在是中國的公司時，就顯得節奏跟不上了。
華為可能是中國目前在 IT 行業唯一可以和世界上的行業老大競爭的公司，這很大程度上因為華為從公司結構和經營上已經和美歐上市公司沒有什麼差別，同時華為有一位了不起的統帥任正非。任正非，作為一個創造者和巨人(Builder and Titan)2005 被時代周刊評為世界上 100 個最有影響的人物。它不僅是中國唯一作為創造者和巨人上榜的人，也是全世界除美國以外絕不僅有的幾個人之一。華為唯一要注意的是避免亞洲家族企業從興到衰的宿命。
當然，華為近期還不可能動搖思科的根本。這一兩年得益於以互聯網公司的興起，已經走出了 2001 年的谷底銷售直線上升。這里，我們在一次看到安迪-比爾定理的作用。在互聯網行業，服務型公司谷歌和雅虎等會先起步，然後帶動網路設備公司的業績。從股票表現看，從 2003 年到去年，谷歌的股票率先增長，思科和 Juniper 公司有個滯後，從去年起開始恢復。我們從圖中可以看到，思科的股票走勢和谷歌吻合的非常好。
目前，互聯網的發展依然方興未艾，只要思科不做蠢事，今後幾年它完全可以乘著互聯網第二次革命的'浪潮順利地發展。但是，再往後會怎麼樣呢?
4. 諾威格定理的宿命
谷歌研究院院長彼得.諾威格博士說，當一個公司的市場佔有率超過 50% 以後，就不要再指望在市場佔有率上翻番了。這句話在信息工業界廣為流傳。這是一個很樸素的道理，但是常常被一些公司領導者忽視。在互聯網泡沫時代，太陽公司佔有了覺得部分工作站市場，市值一度超過一千億美元。但是，它還在盲目擴大試圖在工作站和伺服器上進一步開拓市場，結果，一旦經濟進入低谷，工作站和伺服器市場迅速收縮，即使它佔到 100% 的市場份額也無濟於事，事實上，太陽公司的市值蒸發了 90% 多。
思科公司現在面臨同樣的問題。即使它占據了全部路由器市場，它也很難使公司在成長一倍。而且，由於反摩爾定理的作用，它的營業額並不能因為多買了一些設備而常比例的提升。因此，除非它能開拓出新的市場，否則會成為下一個朗訊。要擺脫諾威格定理的宿命，就必須找到和原有市場等規模甚至是更大的新市場。
思科的舵手錢伯斯很早就未雨綢繆了。思科大強度投入 VoIP(Voice on IP)，即用互聯網打電話的業務，包括收購了這個領域頗有名氣的 Linksys 公司。同時，思科進軍存儲設備和服務業務，並且也收購了一些相應的公司，為它的 VoIP 戰略做策應。以前，在電話時代，世界上的信息通信主要依靠電話線，每個人或者家庭在那個時代的標識符就是電話號碼。當然這些電話線不是亂七八糟攪在一起的，而是通過交換機連接的。到了互聯網時代，更多的信息是通過互聯網傳播的，正如像在前面語音通信和數據通信量對比圖中所反映的那樣。這時，每個人和家庭的表示是 IP 地址，當然，網路路由器代替了原來程式控制交換機的地位。思科也代替了朗訊的地位。
事實上，由於現在互聯網的帶寬遠遠超過了過去電話網路的帶寬，因此，通過互聯網傳遞語音完全有可能。這樣世界上就不需要傳統的電話網了，一切可以通過互聯網進行。思科公司自己已經使用 IP 電話多年來，但是在全世界普及還需要時間。同時，有一些技術問題要解決，比如電話通過互聯網上傳播的延時問題，雖然這個問題隨著網路速度越來越快而變得不是很明顯。Skype 公司已經提供了全球的免費通過互聯網的電話服務，但是和思科要做的真正的取代傳統電話的 IP 電話還有很大差距。Skype 為了保證一個電話語音數據包能及時地傳遞到對方，它會將該包復制多份通過互聯網上的多條線路進行傳送，這種霸道的做法效率其實非常低，比傳統電話的傳輸效率還低得多。只是 Skype 濫用了互聯網免費這樣點，實際上是讓鋪設互聯網的電信公司變相為它買單。
電話能在互聯網上傳，有線電視也可以通過互聯網傳播。事實上，很多家庭已經使用了有線電視，其線路完全可以用於打電話和上網，當然要進行一些改造。這其中商業的難度比技術上大，因為這些聯入家庭的電纜控制住在有限電視公司手裡。但是不管怎樣，從技術上講一條高速電纜線完全處理電視、電話和上網三件事，這一切則通過類似於 VoIP 的技術來實現。讓我們不妨來看一看思科為大家設計的遠景。
張家是個典型的四口之家，晚上上高中的兒子要看橄欖球賽，但是他回家時球賽已經開始了半小時，但是他還是想從頭看起。上小學的女兒要看今天同學介紹的最近電視台不會播放的卡通片，父母要看玩昨天看來一半的斯皮爾伯格的電影。這些要求以前是做不到的。現在好了，兒子在電視機前設置了一下比賽的進度，電視台按晚半小時的進度專門為他傳來橄欖球比賽。女兒在電視機前搜索到那個卡通片，在遙控器上選擇了播放按鈕，電視機中就開始播放她想看的卡通了。中間有幾個害怕的場面，她採用快進功能就跳了過去，以前她必須捂著眼睛等這些畫面過去。
父母看電影時從昨天看來一半的地方開始，中間接了朋友的一個電話，他們就讓電影停了五分鍾，五分鍾後，電視台從他們中斷的地方繼續播放。張家已經很久沒有買 DVD 了，因為它們想看的東西在互聯網上都有，而且影像效果完全是電影院的效果。張家接電話時，沒有用現在的那種固定電話，而是用一個藍牙耳機通過家裡的網路路由器實現的。看完電影後，女兒要把自己度假的 100 張一千萬象素的照片傳到網上去和同學們共享，她只等了兩分鍾就完成了。
這件事，以前想都不用想，現在由於寬頻互聯網的飛速發展和 VoIP 以及類似技術的出現，在十年以內應該能成為現實。當每個家庭上網的速度達到現在 DSL 的一百倍，即每秒鍾 100 Mbps，那麼每個家庭可以同時收看三部高清晰度電影，每部需要 25 Mbps 的帶寬，剩下來的四分之一可用於電話，瀏覽互聯網，玩游戲，上傳下傳照片等等。 由於每家有自己的 IP，因此傳媒公司可以根據 IP 為每個家庭提供不同的節目。由於互聯網的交互性，用戶可以自己控制影像節目的播放，一個電影今天看不完可以明天接著看，漏掉一段新聞可以重播，一場比賽因為時間不合適可以以後補看。這些節目不需要錄下來存在自己家，而是放在網路存儲伺服器上。
在這樣一個寬頻的互聯網世界裡，一切通信都通過 X on IP 來實現。那麼思科又將在其中扮演一個什麼角色呢?首先，它現有產品的需求量會繼續增長，而且，思科的一些現在市場還不大的產品比如網路存儲伺服器，需求量將大大增加。因為要通過互聯網技術來提供家庭的娛樂服務，必須將影視的內容存儲在本地的一些存儲伺服器上。
在 VoIP 和網路上影視傳輸設備領域，思科最有可能成為這個市場的領頭羊，這樣它就可以在互聯網浪潮之後，再次搭上寬頻通信革命的浪潮。往更長遠看，思科如果能走 IBM 的道路，即不斷淘汰它利潤低的低端產品，將市場主動讓給華為等“中國製造”的公司，保守地開拓新領域的成長點，就有可能做到長盛不衰。否則，如果它一意固守現有的市場，則很難擺脫諾威格定理的宿命，將成為下一個朗訊。
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cisco股票自2005年至2022年除權8次 ，2000年3月27日，思科超過了微軟，成為全球價值最高的企業，其市值高達5310億美元，雖然現在通用處於霸主地位。