㈠ IBM 歷史上有那些著名的收購案例
答:IBM收購LOTUS是一次震驚全球的大型並購案，當時吸引了世界的注意力，從某種意義上說，這次並夠的全過程是資本運營歷史上的典型。從以下幾個角度上分析，可以明確其成功要點：
第一、並購機會，國際資本運營特別是在上市公司里帶來的威脅在公司的困難期，無論是財政困難還是經營困難或是品牌災難都容易造成被並購的機會。這個時期是企業風險時期，資本投資本身就有風險性，所以在這個角度上講資本運作本身大都屬於風險投資。蓮花公司被並購的機會同樣不具備特殊性。
第二、並購行為的發生應該是一個長期醞釀和短期完成的行為，本案就有這個特點，對於並購本身也需要考慮到價值本身，與產品不同的是他的買賣關系是一個整體企業，所以IBM應該通過醞釀後，立刻採取行動的收購行為在並購歷史上也是典型方法。一是快速達到預期，一是避免並購競爭，一是消除價值縮水的麻煩，甚至是規避其他方面形成的威脅。
第三、並購是價值交換並非資本交換，從IBM收購LOTUS案來看反映了這點，為了達到預期，價格不停的提升，最終是超高價格完成，但就收購前來說IBM已經做好了高價收購的准備，說明收購和反收購是一場戰爭，甚至是市場競爭。
㈡ 能否給出幾個用股票換取資產式並購的案例，最好能說說交易結構。謝謝！（除去聯想並購IBM的案例）
您好！
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㈢ 新上市公司股票什麼時候可以拆分
是一樣分拆,比如一股分拆成十股,則之前有一股變成十股,所有在登記的股民都應該享有的。 在股票市場上，以往的很多上市公司，在一個母公司名下，都有幾個子公司。為了適應證券投資市場的發展趨勢，特別是適應創業板的需求，證監會允許母公司將其子公司分拆出來，成立新的上市公司發行新股上市。因此，近來一個新概念，即分拆上市概念便應運而生了。 分拆上市概念是指一個母公司通過將其在子公司中所擁有的股份，按比例分配給現有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經營從母公司的經營中分離出來，成立一個新的上市公司的一種概念。 股票分拆上市的常見兩種情況: 1.即一家母公司出售一家子公司的少數權益（一般為20%或以下），以進行子公司的首次公開上市或供股發行 2.一家非中國絡實業公司與創業投資者與新的管理隊伍聯合實行互聯中國業務分拆上
㈣ IBM公司的激勵體制現狀
個人業務承諾計劃(PBC)
每年，IBM的所有員工都要圍繞「力爭取勝、快速執行、團隊精神」的價值觀制定各自的「個人業務承諾」(PBC，Personal Business Commitment)。每個員工都要在年初制定自己的PBC，並列舉出在來年中為了實現這3個方面的目標所需要採取的行動，相當於立下了一個一年期的「軍令狀」。制訂PBC時，需要個人與其直屬經理共同進行商討，這樣可以使個人計劃與整個部門計劃相融合，以保證其切實可行。PBC的考察主要從業績完成情況、執行力度和團隊精神這三個方面進行，每個季度經理會協助員工對PBC的完成情況進行考察，到了年末直屬經理會給下屬的PBC打分，下屬也會對直屬經理的PBC打分。要想在PBC上取得高分，就必須確實了解自己部門的運作目標，掌握工作重點，發揮最佳團隊精神，並徹底執行。IBM每一名員工工資的漲幅，都會以PBC的實現情況為關鍵的參考指標。
「藍色激勵」
IBM是一家不斷在改革中前進的優秀公司。以前的IBM的激勵機制有著以下特點：工資差別小；過於強調福利，醫療福利、養老金、終身就業承諾、教育機會等眾多福利措施使IBM的福利在美國公司中沒有第二家可以媲美。郭士納「再造」IBM之後，這一切已經發生了徹底的變化。
以下是郭士納在他的《誰說大象不能跳舞？》中對IBM前後工資待遇的描述：
舊新
平均有差別
固定獎金活動獎金
內部標桿外部標桿
津貼績效
(引自：《誰說大象不能跳舞？》，中信出版社)
如今的IBM施行的完全是一種績效工資制，是一種浮動工資，一切一員工的績效為准，而不論員工的忠誠度或資歷如何。IBM績效工資制的最大特點就是差別化，完全根據市場的變化與員工各自的工作績效而確定。以績效和個人貢獻為基礎，員工得到的獎金也是靈活而不是固定的。與之相適應，IBM將股權作為激勵員工的重要手段。在福利上，經過改革之後，IBM的福利待遇在總部位於美國的跨國公司中，仍舊是最慷慨的公司。總之，通過浮動工資計劃、認購公司股票和期權計劃、建立在績效基礎上的加薪計劃、福利計劃等一系列科學的工資激勵手段，IBM的員工的積極性與聰明智慧被最大限度的挖掘出來。
IBM公司為每一名「藍色精靈」提供富有挑戰性的發展空間，提供具有競爭力的浮動薪資、獎金，完善、周到的福利，以及公司股權。
在職業發展上，IBM通過「接班人計劃」、「師傅徒弟制」等幫助員工的成長與發展，公司的晉升制度靈活而透明，激勵他們成為出色的「藍色精靈」、「深藍」甚至「深深藍」。
「國際藍」培訓是造就具備全球化工作能力「深藍」的必經之路，也是對「藍色精靈」們的最有力的激勵方法之一。
除此之外，IBM公司在經營過程中對員工的獎勵種類多種多樣，以下是其中幾種：
Bravo
Knowledge Advantage
Execute Now
One Team
Win IBM
這些獎勵都以物質獎勵或物質獎勵與精神獎勵相結合的形式表彰貢獻突出的員工。如，One Team Award是一個一年一度的獎項，在每年的員工大會上，公司會以這種方式獎勵去年在成功項目或重大事件中表現突出的所有員工。
根據經濟發展形勢與行業動態，IBM公司的人力資源管理體制也一直在不斷發展，而並非一成不變。拿IBM的薪資體系來說，IBM公司委託專業的咨詢公司通過調查來為公司的薪金制定提供參考標准，以保證公司薪資標准制定的科學性。
㈤ 「大象也能跳舞」指的是IBM公司的故事還是通用公司的故事
《誰說大象不會跳舞》是IBM前任董事長路·葛斯納（郭士納）寫的一本自傳，講述了IBM成功轉型的過程。
以下為您提供一些相關的資料，供您參考！
郭士納在IBM的成功經歷體現的是一個成功的公司重組、轉型的過程，在這個過程中，變革管理是至關重要的。
IBM公司是計算機行業的領頭羊，然而上個世紀80～90年代個人電腦的風靡，微軟、因特爾等公司的崛起，對IBM提出了正面挑戰，從此IBM的業績逐步下滑，1992年IBM的虧損額達50億美元，業內傳言IBM不久將會倒閉。
在這種情況下，IBM於1993年3月請來了郭士納。郭士納曾成功地任職於麥肯錫公司、美國運通公司、RJR納貝斯克公司，接手IBM對郭士納來說是一個很大的挑戰，然而不曾想到的是郭士納在IBM一呆就是9年，在他2002年3月離職時，IBM又成為IT服務、硬體、企業軟體（不包括個人電腦）以及定製設計和高性能電腦晶元行業中的老大。那麼郭士納是如何完成IBM的戰略轉型，從而讓「大象」跳舞的呢？
IBM的變革管理進程
郭士納知道，作為一個外來者，在一個根深蒂固的大企業中推行變革管理需要魄力，更需要藝術，因此，他的首要任務就是讓IBM的員工及管理層接受自己。在他上任之初，他就聲稱將重用原有的老員工，並頻頻走訪各分部與分公司，與員工進行面對面的交流與溝通。其實，這不僅是一個摸底排查的過程，而且是一個穩定軍心的舉動，並為以後的改革做了充分的准備。
改革意味著不確定性和潛伏的痛苦。郭士納認為，CEO的工作就是把危機找出來與員工進行溝通與交流，告訴員工危機的范圍、嚴重性以及如何終止危機。之後，郭士納按優先順序對改革過程進行了規劃。他先是著手解決了IBM的財務問題，確定了上任後的5個優先任務，即：暫時凍結流動資金；確保能在1994年實現贏利；開發和實施1993～1994年的關鍵客戶戰略；在第三季度開始的時候完成精簡裁員的任務；開發一個中期商業戰略。
開源節流是郭士納上任之初的工作重點。首先，他實行主導產品降價措施，大幅度地降低成本，使銷售額和銷售利潤迅速上升，其次，他出售了非生產性資產，再者就是適時地實施裁員策略，從而使公司的財務狀況有了根本性的改善。
郭士納的戰略思考
在《誰說大象不會跳舞》一書中，郭士納更多地講述了他對IBM轉型的戰略思考。
1.分拆還是保持完整性。在公司內外主張分拆IBM的形勢下，郭士納堅持保持公司的完整性。他認為雖然IT行業專業性發展暫時居於上風，但提供多樣化的產品與服務是IBM的競爭優勢所在，分拆IBM其實是自斷臂膀的舉動。
2.集權與授權。在郭士納上任時，IBM存在著兩股重要的勢力：海外分部與產品事業部。為了順利地推行改革措施，他對公司機構進行了改革，打破了地域分割、各自為政的局面，並廢除了管理委員會，設立了執行委員會，從而改變了IBM內部的基本權力結構。同時，他主張招聘財務總監、人力資源總監等高級管理人員，並給予他們充分的授權，從而為改革奠定了堅實的基礎。
3.以產品為導向還是以客戶為導向。IBM雖然引領IT行業多年，但它的主要收入卻來自主機、伺服器業務及相關的服務產品。由於一直以來在市場中占據壟斷地位，使其所謂的客戶服務成了空話，上個世紀90年代初，IBM的經營策略實際上是以產品為導向。郭士納力主一切以客戶為導向，把IBM變成一家以市場為驅動力的公司，而不是一家只關注內部的、以流程為驅動力的企業，同時，他將服務的定義變為「從主要產品業務的一種輔助和延伸到代表客戶利益、為顧客提供一攬子解決方案」。
4.戰略方向是獨立計算還是讓位於網路化計算。雖然當時個人電腦風頭正勁，但郭士納卻認為，一個非常快速和高寬頻的網路將實現個人電腦的眾多功能，所以他堅決放棄與微軟、因特爾的正面競爭，放棄對OS/2操作系統的開發與推廣，轉而重點開發網路計算設備及相應的被他稱為「中間構件」的軟體。另外，郭士納還作出了一個賭博性的決策，他決定出售其技術構件，並將其原有的不兼容的軟體全部重寫。這是一個非常明智的舉措，出售其技術構件不僅可以彌補研發經費的不足，留住關鍵人才，而且可以提高其技術構件的影響力和普及率。
企業文化的變革
IBM公司原有的企業文化深受創始人老沃森的影響，其基本信仰是：精益求精、高品質的客戶服務、尊重個人。
郭士納發現，IBM原有的企業文化已逐漸轉化成教條，並逐漸失去了其原有的意義。以著裝文化為例，IBM公司原來給人印象最深刻的就是其員工那一身黑色正裝和白色襯衫，該制度的初衷是傳遞一種信息，即尊重客戶。但隨著時間的流逝，著裝規范保留下來了，但沃森所發出的與客戶相關的信息卻被遺忘了。郭士納在入主IBM之後，於1995年廢除了這項著裝制度，轉而強調根據時間和場合以及你要會見的人來決定你的著裝。郭士納逐漸發展了IBM公司新的企業文化理念：1.實質重於形式；2.以原則而不是以規則來引導；3.由員工自己來改變文化。從某種意義上說，企業文化方面的成功變革極大地促成了IBM的成功轉型。
薪酬機制的改革
IBM原來實行的是家長式的薪資福利制度，實行平均工資制、固定獎金、內部標桿和津貼。這種薪酬機制是與IBM當時的市場地位與經營狀況相適應的，但1993年IBM的經營已經很困難，銷售不暢，業績下滑，當初的福利制度已不再適應公司的發展，因此郭士納著手進行了薪酬機制的改革，他實行了以外部為標桿、以績效為基準的績效工資制，員工的浮動工資與公司的整體績效直接掛鉤。同時，他放開了股票期權，首次向數萬名員工授予股票期權，用期權留住重要的員工。新的薪酬機制的實施從另一方面再次推進了公司戰略決策的實施。
IBM的成功轉型可以說是一個奇跡，而這個奇跡的創造者就是郭士納。傑出的管理者不在於其所從事的是本行還是外行，而在於他能有策略、有步驟地推行自己的管理思想與戰略思維。
希望上述回答對您有所幫助！
㈥ IBM公司1992年的經濟危機是怎麼回事
交易簡介
根據收購交易條款，聯想已支付予IBM的交易代價為 12.5億美元，其中包括約6.5億美元現金，及按2004年12月交易宣布前最後一個交易日的股票收市價價值6億美元的聯想股份。交易完成後，IBM擁有聯想18.9%股權。此外，聯想將承擔來自IBM約5億美元的凈負債。
IBM將錄得大約10億美元的稅前收入。這筆收入將在IBM發布的 2005年第二季度財務報告中披露。
此次收購的最終協議於2004年12月8日公布，於2005年1月27日獲聯想股東批准通過。收購完成表示最終協議中的所有重要條款完成。
在2005年3月31日宣布的另一項交易中，聯想引入全球三大私人股權投資公司：德克薩斯太平洋集團、General Atlantic及美國新橋投資集團，同意由這三大私人投資公司提供3.5億美元的戰略投資。根據協議，聯想將向這三家私人投資公司共發行價值3.5億美元的可換股優先股，以及可用作認購聯想股份的非上市認股權證。有關這項交易需要召開的股東大會將在2005年5月13日舉行。
在獲得香港聯合交易所審批及聯想股東投票通過後，IBM之最終交易代價預期將為約8億美元現金及價值4.5億美元的聯想股份，此安排將按照目前建議的方案由聯想向IBM回購股份達成。
㈦ 聯想收購了IBM，那為什麼說IBM擁有聯想多少多少股份，而不是聯想擁有IBM100%股份呢
他並沒收購IBM公司……他也沒那能力
他只是收購了IBM的筆記本生產線和銷售權而已
也就是買斷了IBM的筆記本專利而已
IBM只是割掉了自己一個賠錢的子公司罷了
而聯想所購買的也並非是IBM公司的股份，他只是買了一些廠房生產設備以及銷售權等無形資產。
而這並不影響IBM購買聯想股份的能力
㈧ ibm公司0幾年被收購的
IBM沒有被收購的
聯想2004年開始和IBM洽談購買IBM移動筆記本事業部的事宜，於04年12月交割，05年開始歸於聯想運營ThinkPad。
14年2月聯想收購IBM X86伺服器事業部，
但是IBM的市值依然是聯想的10倍以上所以說IBM被收購不準確，其實只是出售了兩個虧損的部門而已
滿意請採納
㈨ IBM公司的創辦人是誰
提起電腦，人們就會聯想到IBM。IBM——即美國國際商用機器公司，從20世紀20年代一個不足千人的小公司，發展到70年代一躍而上升為美國最大的企業之一，是當今不僅在美國，也是在世界上最大的電子計算機公司之一。
IBM以其出色的管理、超前的技術和獨樹一幟的產品，領導著全球信息工業的發展。從阿波羅宇宙飛船登上月球，到哥倫比亞太空梭飛上太空，無不凝聚著IBM無與倫比的智慧。1986年，IBM公司年銷售額高達880億美元，雄居世界100家最大公司的榜首。
IBM公司的創辦人老托馬斯·沃森出身貧寒，早年曾挨家串戶推銷縫紉機，屢遭磨難與挫折，但最終創下了大業。兒子小托馬斯·沃森繼承父業，抓住機遇，率先將企業投身於新興的計算機行業，使IBM有了突飛猛進的發展，躋身於世界最大企業之林，從而就有了「龍父虎子」之美譽。
龍父——從著名推銷員起家
1874年，老托馬斯·沃森出生於美國紐約州北部一個普通農民家庭。17歲時，沃森便趕著馬車替老闆到農產家推銷縫紉機、風琴和鋼琴。他不辭辛苦地奔波在崎嶇的鄉間小路上，一家一家地上門兜售。開始，他對老闆付給他每周12美元的工資還挺滿意。後來，他偶然得知，推銷員通常拿的是傭金，而不是工資，如果按傭金計算，他每周應得65美元。
次日，他就向老闆提出了辭職，然後乘上火車，到大城市布法羅，希望能找到按傭金付酬的銷售工作。當時正趕上經濟蕭條，城裡工作也不好找。兩個月過去了，他又進了一家公司，當上了推銷縫紉機的推銷員。後來，他又推銷股票。好不容易積攢一筆錢，開了一家肉鋪。可人心難測，他的合夥人在一個早上把他的全部資金席捲一空，逃之夭夭了。肉鋪倒閉，沃森也破產了，他只好重返老本行搞推銷，在國民收銀機公司當一名推銷員。由此，沃森踏出了他時來運轉、邁向成功的關鍵一步。
國民收銀機公司的總裁約翰·亨利·帕特森是一個卓越的企業家，也是現代銷售術的鼻祖。沃森在他手下幹了18年，他的經營之道和推銷藝術對沃森產生了不可磨滅的影響。在收銀機公司，沃森如魚得水，大顯身手。僅用3年時間，沃森就成了公司的明星推銷員，其傭金破紀錄地達到一星期1225美元。1899年，沃森被提升為分公司經理。到1910年，他已經成為公司中的第二號人物，地位僅次於帕特森。但是，在這之後，厄運又一次向他襲來。帕特森性格專橫，總是解僱雖有功績但可能會對他造成威脅的下屬。1913年夏天，帕特森聽信讒言，認為沃森拉幫結伙、扶植親信，便決定辭退他。沃森努力為自己申辯，但毫無結果，無奈於次年4月憤而辭職。
他在走出公司辦公大廈時，大聲地對一位好友說：「這里的全部大樓都是我協助籌建的。現在我要去另外創一個企業，一定要比帕特森的還要大！」可是，該怎樣重新創業呢？雖然帕特森給了他一筆5萬美元的分手費，但沃森失去了工作，丟了飯碗，年齡也快40歲了。他帶著新婚不久的妻子和一個嗷嗷待哺的兒子，去紐約尋找機會。兩個月後，沃森遇上了IBM前身的奠基者弗林特——號稱「信託大王」的弗林特，是當時華爾街最紅火的金融家，他早就聽說了沃森的才幹，馬上聘任他為計算製表記錄公司的經理。這家弗林特屬下的公司，主要生產磅秤、天平、製表機和計時鍾等，由於經營不善，瀕臨倒閉的邊緣。
沃森上任伊始，就借貸5萬美元，作為開發研究新產品的經費，使製表機得到極大改進，很快在市場上成了暢銷貨。沃森運用從帕特森那兒學到的一套方法，在1915年夏末發起了大規模的推銷運動，使公司銷售額從1914年的420萬美元，增至1917年的830萬美元，幾乎翻了一番。
沃森在此紮下了根，一干就是幾十年，到1940年，他擔任了公司的總裁。
㈩ 一家公司可發行幾次股票。何種情況增發。再發。
一家公司只能發行一次股票，增發可根據需要提出申請，沒次數限制