① 創業公司的股權規劃要如何做才比較好
人一生中最難找的兩個角色：婚姻對象與創業合夥人，這兩個角色或多或少都可能會影響你半輩子的修為。婚姻對象是家庭的合夥人，找對了，家庭幸福就實現了一半；創業合夥人是事業的合作者，找到了，事業成功也就實現了一半。最近幾年，中國的離婚率續年攀升，中國的合夥制企業撕逼也頻頻發生，這些案例的上演，有可能是當初沒找對人，也有可能是彼此在合夥過程中沒經營好，比如初創企業的股權設計，以下僅供參考，具體可根據企業實際情況定製。
我們中國人創業的股權分配傳統原則，一般都遵循以出資比例為主進行股權分配，辦理工商注冊的中介公司或工商注冊表格填寫中，一般也以「出資比例分配股權」引導創業者。具體以注冊資金100萬為例，常規默認的股權分配如下表：
這種完全「以資定股」的分配方式，讓我想起之前葛優說過一句非常經典的台詞「21世紀什麼最貴?人才！」雖然是一句很搞笑的話，但也道出了一個不爭的事實，如近兩年樓市經濟的走勢、城市發展潛力的預測，都以人才流入為基準。所以，在知識經濟主導的今天，無論是企業還是國家，人才是決定盛衰的關鍵指標。但我們看到以上的股權分配，對人才的定價是「0」。
當然，企業在股改中，大部分創始人對團隊後續發展引進核心人才都很重視，初創企業對後續核心人才的引進，大多都以「期權或股權+低於市場值工資」 的薪酬組合模式去吸引核心人才。我通常會問創始人的問題「你們預留了多少股權用於後續人才引進? 或者從原股權設計中，我沒看到對人才激勵的股權，你們是否用稀釋股權的方式去完成這次股改?」通常得到的答案都是之前有想過，但沒具體到細節化上，然後會讓我給個專業建議，又或者說這個問題他們幾個合夥人得開會商量一下，看每人拿出多少合適，之後就沒下文了，股改也就做不下去了。
在公司創業初期，創業者有時太把錢和股權當一回事，不懂得杠桿的重要性。有時候，股權、錢、人才、產品、資源、流量等是互通的，比如：股權可以換錢，錢可以換股權，人可以換錢，錢也可以換人，流量可以換錢，錢也可以引流量。如果為了節省那幾個錢，或捨不得那百分之幾的股權，放棄了一個優秀的人才，很有可能就會拖慢了整體項目的進展，因此而錯失良機，而競爭對手的市場佔有率一下子就甩掉我們幾條街，瞬間就被秒殺下來，這就好比我們還沒完全開始，就已經輸在起跑線上了。
創業公司股權設計應重點考慮三個維度的角色：創業者角色（早期核心創業團隊轉型股東）；事業者角色（職業經理人轉型股東）；資本者角色（出錢的投資人轉型股東）。我們盡可能地讓這幾個角色本色出演，發揮最大的價值杠桿。
那麼，我們要如何定位三個角色的價值，我認為有三個原則：
1、 誰創造主價值，誰分配主利益；
2、 誰創造次價值，誰分配次利益；
3、 誰不創造價值，誰不分配利益。
遵循這三個原則，舉例，如創業公司前期有計劃留20%用於核心團隊，留10%用於早期融資，則股權應提前分三部分按7：2：1的比例規劃：創業股權70%、事業股權20%、資本股權10%，或在原來股權上通過稀釋的方法折算，調整如下：
事業股權，可提前與職業經理人約定激勵及退出機制，激勵機制：比如在什麼時間內，達到什麼條件，給予多少激勵股權；退出機制：比如按公司發展階段劃分，國內一般為三至五年。如定為三年的，可參考2：3：5規劃（第1年20%，第2年30%，第3年50%），定為五年的，可以參考1：2：2：2：3規劃（第1年10%，第2-4年各20%，第5年30%）。退出機制中還應涉及到股權的回購價，一般回購價可參照：購買價的溢價，或按照公司凈資產的溢價，也可以按最近一輪融資估值的折扣價。而資本股權的退出，一般都在融資時都有約定，按約定執行即可。股權回購，需要平衡好企業的發展經營關鍵時節及現金流的壓力。
來源：雲算盤（vsupa）
② 如何設計公司的股權激勵方案
根據您的提問，華一中創在此給出以下回答：
設計因素，可以參考下：
1.激勵對象：既有企業經營者（如CEO）的股權激勵，也包括普通雇員的持股計劃、以股票支付董事報酬、以股票支付基層管理者的報酬等。
2.購股規定：即對經理人購買股權的相關規定，包括購買價格、期限、數量及是否允許放棄購股等。上市公司的購股價格一般參照簽約當時的股票市場價格確定，其他公司的購股價格則參照當時股權價值確定。
3.售股規定：即對經理人出售股權的相關規定，包括出售價格、數量、期限的規定。出售價格按出售日的股權市場價值確定，其中上市公司參照股票的市場價格，其他公司則一般根據預先確定的方法計算出售價格。為了使經理人更多地關心股東的長期利益，一般規定經理人在一定的期限後方可出售其持有股票，並對出售數量做出限制。
4.權利義務：股權激勵中，需要對經理人是否享有分紅收益權、股票表決權和如何承擔股權貶值風險等權利義務做出規定。
5.股權管理：包括管理方式、股權獲得來源和股權激勵占總收入的比例等。股權獲得來源包括經理人購買、獎勵獲得、技術入股、管理入股、崗位持股等。股權激勵在經理人的總收入中占的比例不同，其激勵的效果也不同。
6.操作方式：包括是否發生股權的實際轉讓關系、股票來源等。一些情況下，為了迴避法律障礙或其他操作上的原因，在股權激勵中，實際上不發生股權的實際轉讓關系。在股權來源方面，有股票回購、增發新股、庫存股票等。
③ 剛成立的公司的未來五年股權規劃要怎麼做
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一、橫向設計：側重經營團隊
對創業公司而言，啟動資金固然重要，但更重要的是創始經營團隊的穩定性。從世界著名企業在創業階段的股權分配來看，他們都強調創業經營團隊的控股權，這是穩定創業企業中核心骨乾的關鍵因素。
蘋果公司起始階段的股權比例是喬布斯和沃茲尼亞克各45%，韋恩10%;
網路最初股份分成三部分：一部分為創始人持有，一部分由風險投資者持有，還有一部分是員工持有的股票期權，其中，團隊核心人物李彥宏50%與徐勇16%，佔有絕對控股地位;
奇虎360創建初期，董事及高管持股佔比高達86.55%，而資本方股份則相對較少;騰訊2002年經營團隊也佔59.8%的絕對控股地位……
這些成功的企業在創業初期無一不是經營團隊持大股，天使投資的資本方佔小股。所以，一般行業單一天使投資方原則上不超過20%比例。這種股權結構設計既是創業團隊責任承擔的需要，更是與資本方共同合作的需要。
原因在於，一方面，創業企業在起步階段能否發展比較好，主要依賴於創業團隊的貢獻，資本方的作用相對有限。經營團隊能否全身心投入到創業事業中，是創業初期能否成功的重要保證。而且，後面融資時，許多資本方投資創業項目，往往會把團隊骨幹放在首要的考察要素，可見經營團隊對於創業企業的核心作用不容小視。
另一方面，經營團隊更多的是看重長期的價值回報，而不是短期的利益。所以，更要調動經營團隊把創業當成自己的終生事業，把創業企業做到極致。與資本的目的不同，經營團隊作為項目發起人，必須關注整個過程，只有堅持到IPO才能算是創業企業初步成功。
因此，對於創業企業在初期股權結構設計中應更關注經營團隊控股權，而不是資本方的控股權設計。反之，如果過於偏向資本方控股，創業團隊就難以規避為資本方「打工」的定位，也可能難以真正全身心投入到創業當中，影響公司的持續發展。
二、縱向設計：考慮多輪股權融資
隨著創業公司逐步成長，其發展可能會遇到幾種情況：有些資本方會在種子期、成長期等不同時期退出，從而更換新的資本方;公司需要通過多輪股權融資解決公司發展過程中的資源與能力不足問題;需要再吸納核心人才和其他資源。因此創業企業在股權設計時要考慮到未來股權結構，一方面要給未來人才預留新增股份，另一方面也要考慮多輪融資新資本方進入帶來的股權結構變化。
從一般創業企業的股權結構變化規律來看，創業公司一般會經歷五個股權融資階段：起始→獲得天使投資→獲得風險投資(通常不止一輪)→Pre-IPO融資→IPO。因為資本進入、員工持股等因素，往往初始經營團隊的股權比例隨著公司進展、規模擴大而逐步下降，而資本方的股權比例在逐步增加。
京東創業團隊從70%的股權降至20%的股權比例，2007年獲得第一輪天使投資是1000萬美元，代價為30%左右的「A類可贖可轉優先股」。2009年初，B輪風險投資為2100萬美元，2010年9月C輪風險投資為1.38億美元，後續騰訊12.4億美元進行了上市前的最後融資。當發現創始團隊股權稀釋軌跡後，方知原始股的珍貴。所以，創業公司在IPO之前都要考慮股權的多輪融資，不能輕易分配股權，創業公司在未來股權結構上應留有更多的變動餘地。
三、靜態設計：股權與投票權適度分離
在多輪融資後，創業團隊的股權在不斷稀釋，如何保障在企業內的話語權?創業企業在股權結構設計時需要適當把股權與投票權分離。
分離方式可以採用AB股雙層股權結構，即AB股投票權與實際股權比例不一致，其中B股投票權往往是A股投票權的多倍設計方案，一般為A股的10倍投票權。如，京東經營管理團隊盡管上市前股權比例只有23%左右，但是投票權高達56%，而上市後更是由於經營團隊有5.56億股B股，其投票權相對其他A股的10倍，加上其他股東放棄的部分，經營團隊投票權達到了83.7%。
四、動態設計：合理的進退機制
由於創業企業具有高風險、高收益的特點，除了經營團隊外，資本方進與退都與各自的風險承擔能力、期望利益回報比例相匹配。有些資本方是長期持有者，有些資本方是短期利益追求者，僅為過客。這就需要經營團隊在對外融資時，給予不同投資者、不同時期的進退機制。初始階段每股出資少，資方風險也相對少，但是越接近IPO，每股出資增多，資方風險也逐步加大。
當然，在此過程中還有相當資本方獲利退出或者追加投資，這些都要隨公司的發展而設計合理的股權進退機制，從而滿足創業企業在不同時期安排合理的資本進退方，從而達到充分利用社會資源，實現公司可持續發展目的。
總之，創業企業股權設計不可能一蹴而就，也不可能一勞永逸。股權設計將是一個在發展中不斷完善的過程。創業公司的特殊成長模式決定了其股權結構設計往往不可能完全按照初期設想推進，需要根據公司實際的發展速度、發展規模、資本投入、外部人才資源等各方面綜合考慮，利用發展來解決發展過程中的問題。
同時，還要考慮社會資本市場的綜合發展態勢來設計合理的上市時期。既要為未來的股權設計奠定基礎，又要考慮股權設計不至於影響經營骨乾的內部團隊合作，更要考慮適合資本市場的融資與上市需要，最終形成不同時期創始人、經營骨幹、資本方默契但又可變的股權合作模式，使得創業企業獲得超出常規的價值與利益，進一步帶動公司的持續發展。
④ 公司的股權應該如何設計
不用設計，股權分配都是按出資比例分，或者按約定分多少
⑤ 在公司股權設計中，老闆到底該拿出多少股份分配
確定股權激勵數量，需考慮兩個層面的問題，一是總量，二是個體數量。前者解決的是股東與激勵對象之間公平性的問題，後者解決的是激勵對象之間公平性的問題。
先談公司股權設計總量
在這一步驟中，我們應當考慮如下幾個因素：
1、資本戰略
如果考慮未來要引入戰略投資者，一般創始人經過3-4輪的融資，個人股份持有比例降低到個位數是很正常的。
2、控制權
如果只是虛擬股份的小夥伴可以無視這一條，但如果是涉及到注冊股，也就是要去工商局進行注冊變更的話，那就可要慎重了，公司股份的幾條生死線是每個企業家要時刻牢記的：67%-51%-34%-10%。
3、薪酬組成
這一點說白了就是看激勵對象當前拿多少，如果本身就已經是高薪了，那麼再給予高額的股權激勵，實在是有錢任性的做法；但筆者估計大部分情況應該是之所以股權激勵，實際上很多時候激勵對象的薪酬並不是非常的令人愉快，因此，這個時候就要考慮到激勵對象預期創造的價值和收入是否成正比，那麼就要常規薪酬+股權激勵收入的總和來進行計算。
4、未來的人才預留
隨著公司發展，勢必要不斷的有新鮮血液進來，因此，很多企業在進行股權激勵的時候，實際上是首先預估了未來3-5年大致的企業發展思路，預計可能會有多少精英的加入，然後從總體上進行股權的規劃，再從這裡面拿出一部分，作為本次股權激勵計劃。
5、人力資本依賴性
意思就是你這個企業的發展，是因為人才，還是因為占據了某些資源（前些年的山西煤老闆），如果是前者的話，相應的激勵總量也會大一些（少了人家不來啊）。
最後，對於激勵對象來講，關心的是分紅收益，而並非是控制權，因此，與其強調比例，更重要的是要計算股份數量，因為如果從ROE的角度（凈資產回報率）的角度，激勵對象更容易明白一件事情：到底手上的這些股份（虛擬股份）能換來多少真金白銀。
再看公司股權設計個量
1、崗位
大家要始終記得一件事情，進行股權激勵（儲蓄-股票參與計劃之類的除外），絕大多數的目的，都是希望激勵對象在拿到股份之後，能夠想股東之所想、急股東之所急，從而為企業創造出更大的價值，實現企業與個人的共贏。別忘了，很多時候，這個人能夠做出多大的貢獻，有一個前提條件，那就是要處於相應的崗位之上，因為崗位代表了職責、代表了許可權、代表了資源，就好比廚師要做出好的菜，首先你要讓他當廚師的道理一樣。這就意味著，如果激勵對象的崗位出現了調整，相應的持股數據也應有所調整。（具體要看激勵方式和相應的持股約定）。
2、個人不可替代性
有一些人，在的時候，我們並不去珍惜，直到失去後才追悔莫及，如果能夠再給我們一個機會，我們一定回去挽留，不是么？身為老闆，可以在腦海里盤點一下，有哪些崗位，一旦人員流失，至少在三個月之內無法找到合適頂替的人員，或者是能力，或者是對本企業的了解，或者是在企業內的威望，那麼這些人一定是要被納入到股權激勵的范圍當中的。
3、個人破壞性
對，你沒看錯，就是個人破壞性。擔心客戶資源流失、擔心核心秘方泄露、擔心核心技術被山寨、擔心公司的黑幕被曝光（最好沒有黑幕，或者不那麼黑），在股權方案中都應該考慮到有可能「點火」的人，並不是說股權激勵是萬金油，但如果股權計劃處理不好，有可能會成為「導火線」。
4、競爭對手給出的條件
我們思考一個問題，很多情況下，產品的市場定價，其實是由競爭對手給制定出來的。因為對於消費者來講，他有的是需求，而在可以選擇的條件之下，自然是選擇性價比較高的產品和服務了，這個時候，你想定高價也不可能——除非是兩桶油。因此，如果你企業的幾名關鍵性人才，在市面上有著公認的價格，那你就要給予或者至少許諾在未來有相應的價值回報（大家可以看看馬雲「忽悠」蔡崇信加盟阿里巴巴的案例）。
5、工齡
俗話說，沒有功勞有苦勞，沒有苦勞有疲勞。其實，對於這部分激勵來說，與其說是發放給激勵對象的，不如說是發給老闆自己良心的和給其他員工看的。
6、個人職稱與學歷
大多數人都理解的是，是騾子是馬，拉出來遛遛，但對於一些高新技術企業，很多時候，學歷、職稱從概率上來講，還是能夠代表著一定的個人水平的，特別是當企業內部組織、薪酬、評價機制不是很完善的情況下，這個時候，國家給出的這個「評價標准」可以作為參考。
7、老闆的視野和格局
一個股權激勵計劃實行的成功與否，其源頭來自於大股東，也就是老闆的初心。如果是本著利益分享，將蛋糕做大的初衷，那麼在整個方案的設計過程中，一定會站在激勵雙方的角度來思考問題，最終的效果一定不差，如果出現問題，也只能是技術上，但如果一開始就動機不良，或者勉為其難，那麼最後的結局很可能不歡而散或者是對簿公堂。因為，股權激勵只是第一步，對於很多公司來說，尤其是非上市公司來說，激勵對象真正能拿到多少分紅，還要看賬目是否清晰、透明，稅後利潤中拿出來分紅的比例有多少，因此，股權激勵方案的執行只是第一步！
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⑥ 易蘭（北京）規劃設計股份有限公司怎麼樣
簡介： 公司前身系北京易地規劃設計咨詢有限公司,於2004年6月3日成立;2005年9月更名為北京易蘭建築規劃設計咨詢有限公司;2010年7月更名為北京易蘭建築規劃設計有限公司;2015年3月25日,公司名稱變更為易蘭(北京)規劃設計股份有限公司。
法定代表人：陳躍中
成立時間：2004-06-03
注冊資本：5617萬人民幣
工商注冊號：110000009315454
企業類型：其他股份有限公司(非上市)
公司地址：北京市密雲區經濟開發區恆通路25號