A. 介紹一下CISCO公司
在互聯網出現的前五年裡，它的用戶比電話發明後30年的用戶還多，每6個
月加入互聯網的人數等於英國的總人口，而幾乎所有網上的信息都在一家公司
的設備上傳輸.成立於1985年的思科公司生產了全球80％以上的網路主幹設備
路由器.從容不迫地於1995年到現在，思科公司的股票價格上漲了800％，公
司市值達到1000億美元，這是比微軟還快的增長速度。
對於思科公司來說，它所面對的是一個2000億美元的網路設備市場。現在他的經營范圍幾乎覆蓋了網路建設的每個部分：組成互聯網和數據傳送的路由器、交換機等網路設備市場現在幾乎都由思科公司控制。由於網路信息每四個月就增加一倍，需要更新、更快的網路傳輸設備支撐，這意味著思科的市場還在不斷膨脹，從而使思科的市場成了最受歡迎、增長最快的公司。
有人形容網路發展的迅速是人間方一日，網上已千年，作為設備供應商，必須掌據高新技術，不斷創新，然
而誰也無法一一發明所以的技術，思科公司總裁錢伯斯認為，獲得發明的最佳途徑是花錢去買。他認為最理
想的做法是買下正在研製新產品的新公司，它能在未來的6至12個月推出一個傑出的新產品，然後通過思科公司現有的分銷渠道，迅速推向市場。1996年，思科公司就是通過這種方法，成為網路交換機市場的佼佼者。
作為專門提供網路技術的公司，思科本身對網路的應用也很全面，遍布全球的2萬多名職員全部通過網路進行
管理，公司的生產、財務、客戶服務等項業務職能都可以通過網路系統完成。
全方位的使用互聯網使得思科公司提高了運作效率，降低了成本。現在思科78％以上的銷售額是通過網路完成的。公司在網上接到訂單後，在網上通知各個合作廠家分別生產、組裝，然後直接送到客戶手中。這種網上供應鏈每年為公司節約成本5.5億美元，人均年產值高達68萬美元。
培育市場，養雞下蛋，是思科公司的另一個發展戰略，思科公司專門設立了有優秀的業務顧問、信息技術專家組成的商業解決方案組，結合自身的技術優勢和網路化經營的經驗，免費幫助客戶設計網路建設和應用方案。幾年來，成千上萬的公司、學校、政府部門在建設網路之初採納了思科的設計方案，並從而成為購買思科設備的客戶。
1997年10月，思科公司推出了網路技術學院計劃，由公司提供教材和資金，在全球有條件的高校建立培訓基地，培訓高水平的網路技術人才。從1997年開始，思科已經在14個國家建立了1000多所 網路學院，去年9月，上海建立了第一所思科中國網路學院，到去年底，我國已經有90多所學校開設了思科網路學院的課程。
思科公司自己掏錢推廣網路知識，對他自己看起來不會有立竿見影的效益，但是了解網路，應用網路的人多了，思科公司的市場自然會水漲船高。現在思科已經是納斯達克股票市場上的第三大上市公司，在美國《商業周刊》前1000家公司中排列第40位。然而，思科公司的發展模式並不是網路經濟的全部，網路作為一種載體，他還會創造其它更多的經濟模式。
B. 雲計算股票龍頭股票有哪些
雲計算股票龍頭股票:
1、大唐電信【600198】：大唐電信擁有信息通信相關自主知識產權、安全技術、晶元設計、軟體平台、集成應用和一站式解決方案的產業優勢，同時在可信識別晶元、汽車電子晶元、智能終端晶元、物聯網連接性晶元、信息安全與服務、智能終端整體解決方案、基於雲計算/大數據技術的物聯網和移動互聯網應用核心平台、智慧城市、行業信息化等領域具有豐富的技術積累和競爭優勢。
2、三六零【601360】：雲計算龍頭股。2017年11月6日消息，周鴻_公布了360公司的未來業務發展計劃，一是進一步提升三六零的研發能力。建設網路空間安全研發中心，升級及拓展系統安全、網路安全、IOT(萬物互聯)安全的研發，並且緊跟當前雲計算、人工智慧、大數據及工業互聯網的發展趨勢，提升三六零在安全方面的自主創新能力和研發實力；二是拓展360公司在安全業務涉及的領域。
3、TCL科技【000100】： TCL集團擬與思科成立一家商用雲服務平台公司，在雲計算、下一代視頻通訊和交互技術進行合作。新公司初始投資8000萬美元，TCL集團控股的永富投資投資6400萬美元。新公司將推出基於雲端的視頻通訊和協同辦公系統，向中國中小企業和行業用戶提供具有優質互動體驗的多方視頻會議、遠程協作等商用雲服務及相關終端產品。
4、深信服【300454】：目前已初步完成桌面雲、超融合、私有雲、專屬雲、混合雲的業務布局，向企業級用戶提供雲終端、桌面雲一體機、超融合一體機、雲管理平台、私有雲、專屬雲、混合雲、分布式存儲等多款產品、服務和解決方案，為政府單位、教育機構、醫療機構、金融機構、各類型商業企業等單位提供從桌面到數據中心，從本地到雲端，從私有雲、行業雲到混合雲的完整雲計算解決方案及服務，致力於讓用戶的關鍵業務上雲更簡單、IT服務更高效、IT更具價值創造力。
此外還有：
神州高鐵【000008】、深科技【000021】、神州數碼【000034】、中興通訊【000063】
C. cisco股票自2005年至2022年除權幾次
cisco股票自2005年至2022年除權8次 ，2000年3月27日，思科超過了微軟，成為全球價值最高的企業，其市值高達5310億美元，雖然現在通用處於霸主地位。
D. B2B市場的品牌建立——「思科」
思科系統公司是全球領先的網路設備供應商。該公司銷售互聯網的大部分產品，包括硬體(路由器和交換機)軟體和服務。思科於1984年由一對曾在斯坦福大學計算機操作部門工作過的夫妻創建。他們將公司命名為「 CISCO"，其中字母「c」小寫，是「舊金山"(san Francisco)的簡稱，並設計了一個像金門大橋的標識，因為他們經常去那裡游覽。
思科於1990年上市，此後不久，兩位創始人離開了公司。在接下來的十年時間里，該公司規模以指數方式增長。這種增長主要依賴路由器、交換機、平台和數據機這些專利新產品的成功開發，這些產品為互聯網興起做出了巨大貢獻。1991年，思科在倫敦和法國開設了第一批國際辦事處，現在辦事處的數量已經擴大到超過165個國家。在20世紀90年代，思科收購了49個公司並成功地把它們整合到自己的核心業務當中，它的市場價值增長速度超過 歷史 上的任何企業，即從1991年的10億美元增姿棚長到1999年的3000億美元。2000年3月，思科成為了世界上最有價值的公司，股票市值一度達到5820億美元或每股82美元。
到20世紀末，思科公司雖然非常成功，但品牌知名度卻很低。許多消費者和投資者都知道思科的股價，但行業外的人很少知道它做什麼業務。為了建立品牌認知和品牌價值，思科與索尼、松下和美國西部公司(US West)建立了夥伴關系，向市場提供標有思科標識的聯合品牌數據機。此外，它推出了公司的第一個電視節目，名為「你准備好了嗎"( Are You Ready?)的廣告是這個節目的組成部分。在這些廣告中，來自世界各地的兒童和成年人談論自己感受到的互聯網的力量，激發觀眾深度思考：「你准備好了嗎?」
思科在互聯網泡沫破滅中倖存下來。在2001年，它被重組為11個新技術部門和一個營銷部門。成立營銷部門的目的是計劃比過去更好地傳播公司的產品和企業的競爭優勢。2003年，思科推出了至今為止最大的營銷活動，它的廣告口號是：「現在，這就是網路的力量。」( This is the Power of the Network.Now.)這項國際性的活動瞄準企業高管，使用軟銷售的方法突出思科在復雜的高技術系統領域數絕內的關鍵地位。電視廣告解釋思科系統如何改變世界范圍內人們的生活，值得一提的是，它的一則8頁的印刷品廣告直到第3頁才提到思科的名字。瑪麗蓮·莫瑟魯( Marilyn Mersereau)在當時是思科公司的營銷副總裁，她解釋說：「聰明的廣告應當刺激讀者在某種情況下進行深度思考，所以廣告的第1頁就沒有提到品牌名稱。」
思科收購了一家名為 Linksys的家庭和小型辦公網路設備製造商，藉此進入了消費品市場。在一年之內，思科提供了幾個家庭 娛樂 解決方案，包括音樂、印刷和視頻的無線功跡畢則能。2006年，思科在向消費品市場滲透的過程中啟動品牌再造活動，目的是提高消費者的認知，提升思科品牌的整體價值。
思科的「人類網路」運動試圖重新定位技術巨頭形象，它不僅僅是交換器和路由器的供應商，而且在使人們通過技術而建立起聯系方面也發揮了重要作用。這項活動演變成「為人類建造網路」運動，目標受眾包括普通消費者和專業人員。思科公司最終開發了一個新的營銷戰略，運用互動 游戲 、視頻和虛擬事件將其品牌塑造為有趣的和易理解的形象。
思科與 體育 和 娛樂 領域的企業合作，創造機會來展示其技術與人們的志趣相投的方式。 Cisco Connected Sports平台把 體育 館變成數字化連接的互動場所，即終極粉絲體驗」。通過視頻會議系統，粉絲幾乎可以直面運動員，而整個 體育 館的數字展示允許粉絲在比賽記錄、 游戲 、點餐，甚至查看當地交通之間進行轉換。這種靈活的平台也可以為商業會議和音樂會服務。
思科的終極目標是提高整體網路流量，最終推動對各類產品的需求。該公司最近將產品范圍擴展到消費電子產品、商業協作軟體和計算機伺服器。它的收入在2014年達到470億美元，股票市值超過1180億美元。思科在其官方網站上宣稱：「我們幫助世界上最具創新精神的公司去做它們做不到的事情。
E. 思科股票上市時間
思科睿(688053。SH)發布公告稱，公司股票將於2022年7月8日在上海證券交易所上市。
思科系統公司思科系統是全球領先的互聯網銀頌團設備供應商。它的網路設備和應用方案將世界各地的人、計算設備和網路連接起來，使人們可以隨時隨地使用各種設備傳遞信息。思科為客戶提供鋒橘端到端的網路解決方案，使他們能夠建立自己的統一信息基礎設施或與其他網路連接。思科提供業界最廣泛的網路硬體產品、互聯網操作系統(IOS)軟體、網路設計和實施等專業技術支持，並與合作夥伴合作提供網路維護和優化方面的技術支持和專業培訓服務。
思科總部位於美國加州聖何塞，位於馬薩諸塞州切姆斯福德和北卡羅來納州研究三角園的分公司負責思科的一些重要業務運櫻笑營。
思科及其客戶每天都在努力推動互聯網的發展。思科認為，互聯網的發展將極大地改變企業的運作模式，產生「全球網路經濟」模式。這種模式使任何規模的企業都能夠使用信息交換技術來維護強大的互動式業務關系。
思科本身就是「全球網路經濟」模式的受益者。通過跨Internet和intranet的網路應用，大大降低了運營成本，增加了直接收入。這使思科每年的收入增加了8.25億美元，同時也提高了客戶和合作夥伴的滿意度。思科在客戶支持、產品預訂和交付時間方面的競爭力也有了很大的提升。思科目前擁有世界上最大的互聯網商務網站，其90%的全球商業交易都是在網上完成的。
思科是美國最成功的公司之一。自1986年生產第一台路由器以來，思科在其進入的每個領域都占據了第一或第二的市場份額，成為市場的領導者。自1990年上市以來，思科的年收入從6900萬美元增長到2001財年的222.9億美元。該公司在全球擁有超過36，000名員工。
F. 揭秘美國思科是一家怎樣的公司
揭秘美國思科是一家怎樣的公司
引導語：思科公司擁有全球最大的互聯網商務站點，製造的路由器、交換機和其他設備承載了全球80%的互聯網通信，成為矽谷中新經濟的傳奇。下面是我為你帶來的揭秘美國思科是一家怎樣的公司，希望對大家有所幫助。
過去20多年，思科幾乎成為了“互聯網、網路應用、生產力”的同義詞，思科公司在其進入的每一個領域都成為市場的領導者。
1994 年初，任正非的同事清華的李星教授說當時教育部副部長韋鈺提出要教育科研機構建立互聯網，這便是中國互聯網的開始。很快中國派了一個代表團包括吳建平、李星等中國最早研究互聯網的學者到美國考察互聯網、並且考察生產互聯網設備，主要是路由器(Router)的公司。當時很快就定下了美國思科(Cisco)公司的設備，並且很快到了貨。
很短的時間，中國自己最早的互聯網就在大學里誕生了(雖然高能所更早連到了互聯網上，但是那實際上是美國斯坦福大學線性加速器實驗室的一個子網)當時，幾乎沒有人知道這個思科公司，即使今天由於思科公司的產品不直接面向用戶，知道它的人也遠不如知道麥當勞的多，盡管思科有麥當勞的三倍大。但是，如果告訴大家，沒有思科和同類公司生產的路由器就沒有今天的互聯網，那麼大家就知道思科在我們生活中的作用了。思科是一個標準的網路時代弄潮兒，隨著互聯網的出現而興，隨著其泡沫的破碎而一度衰落。
在 2000 年，思科曾經在一瞬間超過微軟，成為世界上股值最高的公司(五千四百億美元)，那時思科股票一天的交易額超過當時整個中國股市。911 以後，它的股票一度縮水 85%。那年，思科的 CEO 錢伯斯宣布了思科歷史上唯一一次大裁員，同時他將自己的工資降到每年一美元，成為世界上工資最低的 CEO。這種做法一度被傳為佳話，並紛紛為那些願意和公司同甘共苦的老闆們效仿。幾年後的今天，思科已走出低谷，並且成為世界最大的設備製造公司。
1.好風憑借力
和惠普、太陽、雅虎、谷歌等公司一樣，思科是一個標準的斯坦福公司。斯坦福各個系都有自己聯網的計算中心，網路之間通過一種叫路由器的設備連接。八十年代初，斯坦福兩個不同系的計算中心主管里奧納多•波薩克(Leonard Bosack)和桑迪•勒納(Sandy Lerner)戀愛了。上面是事實，下面則是廣泛流傳的謠言。兩個人要在計算機上互相寫情書，由於各自管理的網路不同，設備又是亂七八糟，什麼廠家的、什麼協議的都有，互不兼容，情書傳遞起來很不方便，於是兩人乾脆發明了一種能支持各種網路伺服器、各種網路協議的路由器。於是思科賴以生存的“多協議路由器”便誕生了。
聽到這個謠言的人絕大多數都信以為真，因為它不僅夾雜著很多事實，而且合情合理。雖然，網路早有了，美國很多大學、公司和政府部門從七十年代起就開始使用區域網了，連接網路的路由器也早有了。但是，由於不同網路設備廠家採用的網路協議，每個公司都要推廣自己採用的協議，沒有公司願意為其它公司做路由器。在互聯網還沒有普及時，這個問題不大，因為一個單位內部的網路基本上會採用相同的協議。在 1984 年，互聯網還沒有興起，因此各個網路公司如 IBM 並沒有注意到這種多協議路由器的重要性。
波薩克和勒納後來結為了夫婦。夫婦兩人非常聰明而勤奮，但是更非常幸運。在他們創辦了思科公司的一年前，即 1983 年，美國自然科學基金會(NSF)剛剛投資建設了連接各個大學和美國幾個超級計算機中心的廣義網 NSFNet，即今天的互聯網雛形。當時建設 NSFNet 的目的是讓科研人員不需要出差到超級計算機中心就能通過遠程登錄而使用那些超級計算機。而思科創建的一年後，即 1985 年 NSFNet 就開始和商業網路對接。
由於各大學、各公司的網路採用的協議不同，使用的設備也不同，因此對多協議路由器的需求一下子產生了。正在這時，1986 年思科推出第一款產品，連市場都不用開拓，就用於了剛剛起步的互聯網。思科 Cisco 是舊金山英文名字 San Francisco 的最後五個字母，思科公司的圖標正是舊金山的金門大橋，創始人的意思是要建起連接不同網路的橋梁。這對夫婦恐怕開始也沒有想到以後思科能變成世界上最大的設備製造商。倒是矽谷著名的風險投資公司紅杉風投(Sequoia Capital)看中了這個市場將來的潛力，給這對年輕夫婦投了資。紅杉風投投資喜歡投給年輕的窮人，因為越是窮人越有成功的慾望和拼搏精神。紅杉果然沒有看錯，到 1990 年，思科就成功地上市。
和我們前面介紹過的從 AT&T 到微軟的各公司相比，思科的發展是最一帆風順的。思科早期成功的關鍵在於它的兩個創始人在最合適的時機創辦了一個世界上最需要的公司。假如思科早創立兩年，它可能在市場還沒有起來時就燒完了它的投資而關門了，反過來也一樣，如果它遲了兩年，就可能被別的公司佔了先機。在思科還是一個小公司時，各大計算機公司各自有自己很大的市場，它們首先想的是在網路市場上打敗對手們而不是研製包容各公司網路產品的路由器，因此，沒有公司和思科爭奪多協議路由器的市場。而等到互聯網興起時，思科已經占據了路由器市場的領先地位。
思科的幸運正好和以朗訊為代表的傳統電信公司的不幸互補，互聯網的興起，使得世界上數據傳輸量急劇增加，而語音通話量下降。下圖是從 1996 年到 2002 年世界數據通信量和語音通信量的對比，單位是 Gb/s。
在中國，固定電話市話的通話從 2005 年起甚至出現了下降。據中國信息產業部發布的統計數據，2005 年 1-11 月，固定電話本地通話時長比 2004 年同期增長 0.1%。信產部方面同時表示，固定本地電話通話量的增長中，小靈通通話量比去年同期增長 22.0%，所佔比例從去年同期的 20.5% 上升到 25.0%。這實際上意味著傳統的固定電話本地通話量實際上為負增長。而 2006 年對比 2005 年，市話的通話量進一步下降。這當然一方面是因為手機得以快速普及，另一方面數據傳輸搶了語音傳輸的市場。
浪潮之巔第一章“帝國的余輝”登出來後，有一些朗訊的朋友和我爭辯認為他們公司還在發展，並不只有餘輝。我講，你們是在發展，而且從語音通信量上看，不到十年增加了一倍多也不算慢，但是語音通信在整個世界通信量中的比重從占統治地位降到一個附庸地位。全世界能花在通信設備上的錢數幾乎是一個常數(以每年幾個百分點增長)，而越來越多的錢花在了數據通信設備例如思科的設備，而不是傳統的程式控制交換機上，(更何況思科也在搶交換機的市場)。雖然朗訊也可以做類似思科用於互聯網的產品，但是，它們在技術上已經沒有了優勢，在資金上嚴重短缺。思科扣除債務擁有一百六十億美元的現金，而其他電信設備製造商如阿爾卡特/朗訊、北電等等，扣除債務後是零現金或者是負數。因此，思科自從誕生，就處在了一個想不掙錢都難的行業，而朗訊則進入一個神仙也沒辦法的時代。
思科幸運地站到了互聯網革命的浪潮之巔，在互聯網革命大潮的推動下，思科上市後仍然能保持強勁的增長勢頭。當然，思科能坐穩網路設備供應商的頭把交椅，很大程度上取決於它非常特殊的文化。
2. 持續發展的絕招
思科上市後，兩個創始人馬上成了億萬富翁。思科今天的股價，是上市時的500倍。它早期的員工，只要在理財上不要太冒險，比如在互聯網泡沫時代買了很多網路垃圾股(當時叫網路概念股)，也成了千萬富翁或者百萬富翁。這些人在富有了以後很多會選擇離開公司去創業或者乾脆退休。事實上，思科的兩個創始人自己已經選擇了這條路，離開了公司。
一個成功的公司的早期員工是非常寶貴的財富。他們一般是一些非常愛冒險的人，否則他們不會選擇加入新開辦的甚至是還沒有投資的小公司，他們技術和能力非常強，常常每個人可以獨擋一面，因為早期的公司要求員工什麼都得能幹。他們同時對新技術非常敏感，否則他們在眾多新興公司中就不會挑選中那些日後成功的。但是，他們也有他們的弱點。他們雖然善於開創，但不善於或者不願意守成，而後者對於一個大公司發展至關重要。他們做事快，但是不夠精細，因為在公司很小時，搶時間比什麼都重要。因此在公司發展到一定階段，他們會和新的管理層發生沖突 —— 新的主管會覺得他們不好管。這就如同打江山的人未必能治理江山。這些員工很可能自己出去開公司。而即使留在公司的這些早期員工已經腰纏萬貫，原先的動力也要大打折扣。因此，如何留住早期員工，並且調動他們的積極性，便成為了每一個上市的科技公司的難題。
另外，一個公司大到一定程度後，每個人的貢獻就不容易體現出來，大鍋飯現象幾乎是全世界的通病。一些員工雖然有很好的想法，也懶得費功夫去推動它，因為自己多花幾倍的時間和精力最多能多得百分之幾的獎金。偶爾出來一兩個人試圖推動一下，又會發現在大公司里阻力很大。因此，有些員工一旦有了好的想法，寧可自己出來創業，也不願貢獻給自己的公司。這兩個問題在矽谷普遍存在，而思科是這些問題解決得最好的公司。
思科的辦法很像在大航海時代西班牙和葡萄牙國王對待探險者的做法。那時，包括哥倫布和麥哲倫在內的很多航海家都得到了王室的資助。這些冒險者，很多是亡命之徒，其航海的目的並不是為了名垂青史，而是為了實實在在的利益。他們和王室達成一種協議，一旦發現新的島嶼和陸地，則以西班牙或者葡萄牙王室的名義宣布這些土地歸國王所有，同時國王封這些發現者為那個島嶼或者土地的總督，並授予他們征稅的權力。
這樣一來，西班牙和葡萄牙王國的疆土就得以擴大。思科具體的做法是，如果公司里有人願意自己創業，公司又覺得他們做的東西是好東西，就讓他們留在公司內部創業而不要到外面去折騰，而思科會作為投資者而不再是管理者來對待這些創業的人。一旦這些小公司成功了，思科有優先權把它們買回來，思科的地盤就得到擴大。而這些獨立的小公司的創辦者和員工，又可以得到很高的回報。這樣本來想離開思科出去創業的人也就不用麻煩了，接著上自己的班，只是名以上換了一家公司。當然，如果這些小公司沒辦好關門了，那麼思科除了賠上一些風險投資的錢，沒有額外的負擔。這種做法不僅調動了各種員工尤其是早期員工的積極性，也避免這些員工將來成為自己的對手或者加入對手的陣營。
思科自己公布的從 1993 年起的收購超過百起，這沒有包括很多小的收購。以 1999 年思科七十億美元的天價收購 Cerent 公司為例。後者本身就是由思科前副總裁 Bhadare 創辦的，從事互聯網上數據傳輸設備製造的公司，並且在早期得到思科一千三百萬美元的投資。Cerent 的技術和產品顯然是思科所要的。
事實上，從思科分出來的這些小公司比其它創業的公司更容易被思科收購。因為，一方面這些創始人最清楚思科要什麼技術和產品，也最了解思科本身的產品以便為思科量身定做。另一方面，他們容易得到風險投資的支持，因為風投公司能看的清它們投的公司將來出路在哪裡 —— 賣回給思科。所以，在矽谷一些想通過新興公司發財上市和收購財的人，當看不準哪個公司有發財相時，簡單的辦法就是加入那些思科人，尤其是思科高管和技術骨幹開的小公司。這一招在千禧年的前幾年頗為靈驗，當然這些弄潮兒還得讓人家公司看得上。
在思科，人們經常會遇見自己“二進宮”甚者“三進宮”的同事。一個員工因為轉到思科支持的小公司，從名以上講暫時不算思科員工了，但是隨著思科收購回那個小公司，這個員工再次“加入”思科了。這個員工出去轉了幾年，回到原來的位置，但是卻腰纏萬貫了。
思科通過這種做法，基本上壟斷了互聯網路由器和其它重要設備的技術。因為一旦有更新更好的技術出現，思科總是能有錢買回來。如果說微軟是赤裸裸地直接壟斷市場，那麼思科則是通過技術間接壟斷了互聯網設備的市場。在一般人印象中，硬體生產廠家的利潤不會太高，但是思科的毛利卻高達 65%。不僅在整個 IT 領域大公司里排第二位，僅次於微軟的 80%，而且遠遠高於一般人想像的高利潤的石油工業(35%)。這種高利潤只有處於壟斷地位的公司才能做到。
大家也許會問，既然思科這種辦法證明有效，為什麼別的公司學不來。當然這一方面因為並非所有公司的領袖都有思科 CEO 錢伯斯(John Chambers)的胸懷和遠見卓識，更重要的是思科的基因使然。思科自己的創建就是用到了兩個創始人的職務發明。斯坦福大學當時雖然很想獨占“多協議路由器”的發明，但是最終很開明地和兩個發明人共享了這項技術。當然思科上市後，波薩克和勒納為斯坦福捐了很多錢，除此以外斯坦福還擁有很多思科的股票，因此斯坦福和波薩克和勒納通過思科的到了雙贏。正是如此，思科能做到寬容員工用自己職務發明開辦公司。另外，思科員工的發明，一般很難單獨成為一種產品，而必須應用到現有網路通信系統或設備中，因此它們最好的出路就是賣給思科。所以，思科倒是不怕這些小公司將來反了天。
托爾斯泰講，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。在信息工業中，這句話要反過來講，成功的公司各有各的絕招，失敗的公司倒是有不少共同之處。思科這種成功的做法，一般的公司是抄不來的。
3. 競爭者
如果說微軟是善於便市場優勢為技術優勢，思科則是反過來，它通過自己的研發和收購，變技術優勢為市場優勢。雖然華爾街把阿爾卡特-朗訊和加拿大的北電也算做了思科的競爭者，其實這兩個以程式控制交換機見長的公司和思科不完全處在同一個領域，基本上威脅不到思科。而且思科一家的市值超過其它傳統通信設備公司的總和。
思科真正的競爭對只有一假一真兩個。讓我們先來看看假的—Juniper Networks。這個公司基本上是思科的影子公司，相當於 AMD 對英特爾的地位。Juniper 的產品定位在高端，而不像思科從小到 IP 電話機，大到高端路由器都做。雖然 Juniper 是在產品上和思科最相似的公司，但是它的營業額只有思科的 7%，2006 年分別為二十五億和三百五十億美元。這還是在 Juniper 並購了和它規模同樣大的防火牆廠商 Netscreen 公司以後，而它的市值現在還不到思科的 5%，分別為八十億美元和一千九百億美元。思科留著這個競爭對手主要是處於反壟斷的考慮。因為有了 Juniper，思科省了很多反壟斷法帶來的麻煩。而且，美國很多政府部門和大公司在采購時要求必須從兩個以上的廠家中挑選，因此，思科為了做生意以必須允許 Juniper 的存在。否則，以思科手上的現金，就可以把 Juniper 買三次了。雖然 Juniper 宣稱自己存在的理由是技術好，但是，它這些年增長並不比思科更快，因此更深層的原因是思科必須放它一馬。
思科真正的對手是中國的小弟弟華為。作為中國民族工業的代表，華為在中國幾乎家喻戶曉，雖然大部分人並不關心它做的路由器產品。因此，在這里也就不用贅述華為的故事和成功經驗了。作為一個民辦企業，華為雖然得到了政府的一些幫助，但是，它能夠發展起來它一開辦就定了一個高起點、還靠私營企業的高效率和員工的勤勞。
華為公司比思科成立晚四年，早於 Juniper 八年。華為創辦時起點就很高，當時郵電部下面的一些研究所還在和 AT&T 等跨國公司談二流技術的轉讓和合作，任正非直接就定位當時國際上最先進的技術，並且短短幾年就開發出了當時具有國際先進水平的 08 程式控制交換機。2006 年，華為的銷售額已經到達 650 億人民幣，大約 90 億美元，是 Juniper 的兩倍。值得一提的是華為銷售額的三分之二來自海外，這和房地產銷售因泡沫經濟的虛高有很大的不同，因為前者是實實在在的業績。因此，華為已經成為思科在世界上主要的競爭對手。
雖然目前華為的市場佔有率按營業額計算只有思科的四分之一，但是前途不可限量。這不僅因為華為以比思科更快的速度發展，更重要的是華為將思科拖入了“中國製造”效應的陰影中，這是後者極不願意的。我們在以後會專門討論“中國製造”的效應。它基本的影響是，當一個原本只能在美歐生產的產品，經過一段時間則可以過渡到日本和韓國，進而落腳於中國。美歐公司能賺錢的時間只有從美國到中國這段時間差，以前這段時間可以長達數十年，現在只有幾年。
一旦一項產品可以由中國製造，那麼它的利潤空間就會薄到讓美歐公司退出市場。現在，思科和華為的競爭就是在這種陰影籠罩下。因為華為已經可以生產和思科匹敵但是價格便宜許多的低端網路設備，因此，思科相應產品的利潤已經被華為封頂。思科內部存在一個和 IBM 類似的問題，一些部門雖然毛利率相比整個行業並不低，但是扣除研發、市場和管理等費用，就成為虧損部門。在華爾街的壓力下，它不得不放棄這些低利潤的產品。當然，思科在高端產品和新產品上的優勢是華為短期內無法相比的，但是，如果一個公司只剩下高端產品，那麼它就在也不能成為全行業的壟斷者。
令思科煩惱的是，華為這個“小公司”追趕自己的速度快的驚人，這主要是因為華為比思科靈活得多。在思科，一個產品從立項、設計、開發到測試然後上市，每一個過程都嚴格而復雜，而華為相對簡單得多。這種現象不僅存在於思科和華為的競爭中，反映在很多跨國公司和中國本土公司的競爭中，包括在互聯網行業。跨國公司採用相對保守的策略是合理的，它們只要做到比其它跨國公司發展得更快就可以了，但是千萬不能出錯，這樣，華爾街最滿意。但是，當它們遇到不按常規出牌的公司，以前是日本的，現在是中國的公司時，就顯得節奏跟不上了。
華為可能是中國目前在 IT 行業唯一可以和世界上的行業老大競爭的公司，這很大程度上因為華為從公司結構和經營上已經和美歐上市公司沒有什麼差別，同時華為有一位了不起的統帥任正非。任正非，作為一個創造者和巨人(Builder and Titan)2005 被時代周刊評為世界上 100 個最有影響的人物。它不僅是中國唯一作為創造者和巨人上榜的人，也是全世界除美國以外絕不僅有的幾個人之一。華為唯一要注意的是避免亞洲家族企業從興到衰的宿命。
當然，華為近期還不可能動搖思科的根本。這一兩年得益於以互聯網公司的興起，已經走出了 2001 年的谷底銷售直線上升。這里，我們在一次看到安迪-比爾定理的作用。在互聯網行業，服務型公司谷歌和雅虎等會先起步，然後帶動網路設備公司的業績。從股票表現看，從 2003 年到去年，谷歌的股票率先增長，思科和 Juniper 公司有個滯後，從去年起開始恢復。我們從圖中可以看到，思科的股票走勢和谷歌吻合的非常好。
目前，互聯網的發展依然方興未艾，只要思科不做蠢事，今後幾年它完全可以乘著互聯網第二次革命的'浪潮順利地發展。但是，再往後會怎麼樣呢?
4. 諾威格定理的宿命
谷歌研究院院長彼得.諾威格博士說，當一個公司的市場佔有率超過 50% 以後，就不要再指望在市場佔有率上翻番了。這句話在信息工業界廣為流傳。這是一個很樸素的道理，但是常常被一些公司領導者忽視。在互聯網泡沫時代，太陽公司佔有了覺得部分工作站市場，市值一度超過一千億美元。但是，它還在盲目擴大試圖在工作站和伺服器上進一步開拓市場，結果，一旦經濟進入低谷，工作站和伺服器市場迅速收縮，即使它佔到 100% 的市場份額也無濟於事，事實上，太陽公司的市值蒸發了 90% 多。
思科公司現在面臨同樣的問題。即使它占據了全部路由器市場，它也很難使公司在成長一倍。而且，由於反摩爾定理的作用，它的營業額並不能因為多買了一些設備而常比例的提升。因此，除非它能開拓出新的市場，否則會成為下一個朗訊。要擺脫諾威格定理的宿命，就必須找到和原有市場等規模甚至是更大的新市場。
思科的舵手錢伯斯很早就未雨綢繆了。思科大強度投入 VoIP(Voice on IP)，即用互聯網打電話的業務，包括收購了這個領域頗有名氣的 Linksys 公司。同時，思科進軍存儲設備和服務業務，並且也收購了一些相應的公司，為它的 VoIP 戰略做策應。以前，在電話時代，世界上的信息通信主要依靠電話線，每個人或者家庭在那個時代的標識符就是電話號碼。當然這些電話線不是亂七八糟攪在一起的，而是通過交換機連接的。到了互聯網時代，更多的信息是通過互聯網傳播的，正如像在前面語音通信和數據通信量對比圖中所反映的那樣。這時，每個人和家庭的表示是 IP 地址，當然，網路路由器代替了原來程式控制交換機的地位。思科也代替了朗訊的地位。
事實上，由於現在互聯網的帶寬遠遠超過了過去電話網路的帶寬，因此，通過互聯網傳遞語音完全有可能。這樣世界上就不需要傳統的電話網了，一切可以通過互聯網進行。思科公司自己已經使用 IP 電話多年來，但是在全世界普及還需要時間。同時，有一些技術問題要解決，比如電話通過互聯網上傳播的延時問題，雖然這個問題隨著網路速度越來越快而變得不是很明顯。Skype 公司已經提供了全球的免費通過互聯網的電話服務，但是和思科要做的真正的取代傳統電話的 IP 電話還有很大差距。Skype 為了保證一個電話語音數據包能及時地傳遞到對方，它會將該包復制多份通過互聯網上的多條線路進行傳送，這種霸道的做法效率其實非常低，比傳統電話的傳輸效率還低得多。只是 Skype 濫用了互聯網免費這樣點，實際上是讓鋪設互聯網的電信公司變相為它買單。
電話能在互聯網上傳，有線電視也可以通過互聯網傳播。事實上，很多家庭已經使用了有線電視，其線路完全可以用於打電話和上網，當然要進行一些改造。這其中商業的難度比技術上大，因為這些聯入家庭的電纜控制住在有限電視公司手裡。但是不管怎樣，從技術上講一條高速電纜線完全處理電視、電話和上網三件事，這一切則通過類似於 VoIP 的技術來實現。讓我們不妨來看一看思科為大家設計的遠景。
張家是個典型的四口之家，晚上上高中的兒子要看橄欖球賽，但是他回家時球賽已經開始了半小時，但是他還是想從頭看起。上小學的女兒要看今天同學介紹的最近電視台不會播放的卡通片，父母要看玩昨天看來一半的斯皮爾伯格的電影。這些要求以前是做不到的。現在好了，兒子在電視機前設置了一下比賽的進度，電視台按晚半小時的進度專門為他傳來橄欖球比賽。女兒在電視機前搜索到那個卡通片，在遙控器上選擇了播放按鈕，電視機中就開始播放她想看的卡通了。中間有幾個害怕的場面，她採用快進功能就跳了過去，以前她必須捂著眼睛等這些畫面過去。
父母看電影時從昨天看來一半的地方開始，中間接了朋友的一個電話，他們就讓電影停了五分鍾，五分鍾後，電視台從他們中斷的地方繼續播放。張家已經很久沒有買 DVD 了，因為它們想看的東西在互聯網上都有，而且影像效果完全是電影院的效果。張家接電話時，沒有用現在的那種固定電話，而是用一個藍牙耳機通過家裡的網路路由器實現的。看完電影後，女兒要把自己度假的 100 張一千萬象素的照片傳到網上去和同學們共享，她只等了兩分鍾就完成了。
這件事，以前想都不用想，現在由於寬頻互聯網的飛速發展和 VoIP 以及類似技術的出現，在十年以內應該能成為現實。當每個家庭上網的速度達到現在 DSL 的一百倍，即每秒鍾 100 Mbps，那麼每個家庭可以同時收看三部高清晰度電影，每部需要 25 Mbps 的帶寬，剩下來的四分之一可用於電話，瀏覽互聯網，玩游戲，上傳下傳照片等等。 由於每家有自己的 IP，因此傳媒公司可以根據 IP 為每個家庭提供不同的節目。由於互聯網的交互性，用戶可以自己控制影像節目的播放，一個電影今天看不完可以明天接著看，漏掉一段新聞可以重播，一場比賽因為時間不合適可以以後補看。這些節目不需要錄下來存在自己家，而是放在網路存儲伺服器上。
在這樣一個寬頻的互聯網世界裡，一切通信都通過 X on IP 來實現。那麼思科又將在其中扮演一個什麼角色呢?首先，它現有產品的需求量會繼續增長，而且，思科的一些現在市場還不大的產品比如網路存儲伺服器，需求量將大大增加。因為要通過互聯網技術來提供家庭的娛樂服務，必須將影視的內容存儲在本地的一些存儲伺服器上。
在 VoIP 和網路上影視傳輸設備領域，思科最有可能成為這個市場的領頭羊，這樣它就可以在互聯網浪潮之後，再次搭上寬頻通信革命的浪潮。往更長遠看，思科如果能走 IBM 的道路，即不斷淘汰它利潤低的低端產品，將市場主動讓給華為等“中國製造”的公司，保守地開拓新領域的成長點，就有可能做到長盛不衰。否則，如果它一意固守現有的市場，則很難擺脫諾威格定理的宿命，將成為下一個朗訊。
;G. 思科公司在哪一年超過微軟公司，成為全球市值最高的公司
2001年3月24日，思科公司在美國NASDAQ股票交易所的股價達80.06美元，市值為5554億美元，首次超過大名鼎鼎的微軟公司，成為全球市值最高的公司。
H. 財經考古 | 那些被華為賣掉的公司，後來都怎麼樣了
華為在11月17日宣布，整體出售榮耀手機業務資產，不再持有股權，也不再參與任何關於榮耀的經營管理和決策。
如果把視野拉得足夠長，就可以發現，在華為發展的 歷史 上，類似的選擇華為已經做過不只一次，遠的包括剝離安聖電氣、華三，近的還有剝離華為海洋。
在一次次或主動或被動的剝離中，華為保住了最核心的通訊業務，屢屢在危機中化險為夷。而那些被剝離的業務部門，未來甚至可能會成就一條完整的產業鏈。
網路能源界的黃埔軍校，走出了總市值1800億元的10家A股公司
網路上有過這樣一個段子，北大：一半同學在與另一半同學辯論；人大：一半同學在當另一半同學的秘書；復旦：一半同學收購兼並另一半同學的資產；師大：一半同學在輔導另一半同學的小孩；華電—艾默生系：一半同學在PK另一半同學。
對諸多名校的調侃大可一笑置之，但「華電—艾默生系」，確實因為多年來其離職人員組建或加盟了國內眾多能源行業公司，並且成為核心技術或管理團隊成員，被業內人士稱為國內網路能源界的黃埔軍校。
華為賣掉了「大寶貝兒」，收獲了過冬的「小棉襖」
2001年10月份，中國當時最大一起市場並購案終於塵埃落定。華為技術有限公司與美國艾默生集團共同宣布，艾默生一次性出資7.5億美元，收購華為技術有限公司旗下的深圳市安聖電氣有限公司（下稱「安聖電氣」），並承諾收購後將進一步加強安聖電氣對中國客戶的服務支持、技術支持和產品支持，承擔安聖電氣既有的債權債務。
相關資料顯示，安聖電氣作為當時華為最大的子公司，僅2001年的市場銷售總額就達到26億元，擁有48項國家專利。對於這樣一家盈利能力超強、且保持快速增長、有著良好市場規模的企業，華為為何如此「狠心」將其賣掉呢？
據當時媒體的報道，2000年前後，互聯網泡沫破裂，全球電信設備市場深受牽連。而華為當時在國內不僅面臨外資巨頭的全面圍剿，而且在CDMA和小靈通上遭遇雙重失利。正是在此時，任正非發表了著名的《華為的冬天》這篇文章。
華為認為，當時必須轉讓和剝離所有與核心業務、主流設備不相乾的產品線，把主要精力、資源從非核心業務抽出來放在自己核心領域，使華為在網路通信領域的競爭力日益顯現，特別是向數據通信、移動通信領域邁進。而安聖電氣是以電力電子及其相關控制技術為基礎的，與華為的核心發展方向不同，為了安聖電氣的長遠發展，不如把它賣出去。
誠然，安聖電氣的賣價並不便宜，7.5億美元的價格超過了其當時凈資產的400%，但艾默生也因此而收獲滿滿。在收購安聖電氣後，艾默生又將自身旗下能源系統業務，及另一子公司力博特的中國業務整合成一家新公司——艾默生網路能源公司。憑借華為在電源領域過去十餘年的苦心經營，艾默生網路能源迅速崛起，不僅成為不間斷電源（UPS）等領域的霸主，也為母公司持續創造良好的財務回報。2016年，艾默生以40億美元將其旗下子公司艾默生網路能源出售給白金資產管理公司及其合夥投資者。
而華為則依靠這筆錢渡過了難關，同時，在市場普遍蕭條的時候，大舉拓展海外市場。正是這次忍痛割愛，華為賣掉了「心愛的大寶貝兒」，卻收獲了過冬的「小棉襖」，順利熬過了行業寒冬。
成就了10家A股上市公司，總市值超1800億元
華為剝離安聖電氣的影響還遠不止於此。很多安聖電氣原來的技術骨幹，搖身一變成為了外企艾默生的金領。幾年以後，其中一些人又選擇了離職創業，這就是電力電子和工業控制領域里赫赫有名的「華電—艾默生創業系」。
華為電氣（安聖電氣前身，下同）前員工代新社是微信公眾號「電源老代」的運營者，同時也是華電－艾默生系崛起的見證者。這位華為老兵於1997年加入華為電氣，後又進入艾默生網路能源。
據代新社統計，目前已經有10家A股上市公司，創始人或核心技術團隊出自華電－艾默生系這個群體。
相關資料顯示，匯川技術（300124.SZ）創始人為朱興明，創業前曾任職華為電氣產品線總監。該公司將自己定位為服務於中高端設備製造商的技術公司，目前已成長為一家市值超過1300億元的工業自動化巨頭，也是華電－艾默生系走出的市值最高的A股上市公司。2019年，匯川技術變頻器產品在中國市場的份額位居前三名；伺服系統在中國市場份額處於前五名；變頻器、伺服系統產品的市場佔有率均位居內資品牌第一名。
藍海華騰（300484.SZ）於2016年成功登陸創業板，其控股股東、實際控制人邱文淵和徐學海也是來自華電-艾默生系，該公司的產品主要包括變頻器、伺服驅動器和系統、電動 汽車 電機控制器等，目前總市值約37億元。
英威騰(002334.SZ)，目前市值約41億元，是由普傳系的黃申力於2002年發起創立，但其核心技術團隊是2006年從華電-艾默生引進的數位技術人才，這也是英威騰馳騁工業自動化江湖的一把利劍。英威騰專注於工業自動化和能源電力兩大領域，向用戶提供最有價值的產品和解決方案，依託於電力電子、自動控制、信息技術，業務覆蓋工業自動化、新能源 汽車 、網路能源及軌道交通。
僅上述10家A股公司的總市值就超過1800億元。
此外，新三板掛牌公司中有著濃重的華電-艾默生系基因的公司還包括：吉泰科（836023）、愛科賽（832062）、華宿電氣（430259）、艾洛維（835554）、海德森（870945）、科列技術（832432）、龍電電氣（870314）等。
正因為如此，才有媒體評價稱，多年以前華為的一次資產剝離，竟無意中推動了中國一整個產業的發展。
曾經可以挑戰思科的華三，現在是紫光股份的「印鈔機」
新華三，全稱為新華三集團有限公司，是一家擁有計算、存儲、網路、5G、安全等全方位的數字化基礎設施整體能力的公司，目前研發人員佔比超過50%，專利申請總量超過11000件，而且其中90%以上都是發明專利。2020年上半年，新華三營收和凈利潤分別為167.54億元和12.79億元。
就是這樣一家可以在多個領域與思科、浪潮、華為等行業巨頭相抗衡的公司，名字卻略顯怪異，那是因為新華三與華為和3COM公司之間有著很深的淵源。自成立後該公司的控股權幾度易手，最後成為A股上市公司紫光股份（000938.SZ）體系內的重要子公司。
生於憂患，曾是思科的競爭對手
思科（Cisco）曾經是網路基礎設施的代名詞，在互聯網的發展史上有著特殊的地位，一度做到了誰都離不開它的交換機和路由器。在網路泡沫的高峰期，思科是全球最有價值的公司，股票市值最高超過5000億美元。
如此強大的思科，如果說還能有對手讓他感到不安，那麼這個對手非新華三的前身華三（H3C）莫屬。2003年才成立的華三，到2011年已經能夠在全球交換機市場占據一定的份額，且呈現穩定增長勢頭。雖然此時思科仍占據絕對優勢，但當時僅有8年 歷史 的華三，已經完成了其首席執行官鄭樹生的目標：「每個公司都有自己的一個特長，這個特長就是專注，華三希望基於IT領域，成為全球除了思科之外的第二選擇。」
而到了2014年，華三已經擁有8000名員工，多項業務在中國市場牢牢占據第一名的位置。
資料顯示，成立初期，華三是由華為絕對控股，脫胎於華為數據通信部。2003年11月，3Com公司（思科公司主要的競爭對手）通過配股方式，取得了華三49%的股權。
此時也正是華為與思科之間官司打得難解難分的時候。
2004年7月份，雙方達成最終和解協議，終止各自提出的訴訟及反訴訟請求。據媒體報道，華三公司的成立在華為與思科的訴訟和解中起到了不小的作用。在華為與思科的訴訟案中，時任3Com公司的CEO 布魯斯·克拉弗林也曾出庭作證，提供了對華為有利的證詞。
在與思科的官司和解後，華為於2006年年初將華三2%的股份轉讓給了3Com公司，後又於2007年3月份將其所持的華三49%的股權也賣給了3Com公司，轉讓價為8.82億美元。
幾經易手，終成中資控股公司
頗據戲劇性的是，出售華三49%股權所得的8.82億美元資金，讓華為有了更大的資本順利地渡過2008年這場始於美國並席捲全場的金融危機，但3Com公司卻在2009年被惠普以27億美元的價格收購，最終沒能挺過這場危機。收購完成後，華三也順理成章的進入惠普大家庭。
華三在成為惠普體系內的一員之後，仍舊保持著良好的發展勢頭，並且在惠普的銷售渠道和服務渠道下，華三的海外市場份額增長也非常快。
但惠普入主後，與華三的原管理層相處的並不愉快，這才有了後來紫光股份收購華三51%的股權。2015年5月份，紫光股份公告稱，擬以不低於25億美元的價格向惠普公司控股子公司開曼華三（H3C Holdings Ltd）發起收購，主要標的是其持有的香港華三51%的股份。
值得注意的是，此時的「香港華三」不同於此前的惠普子公司華三，前者相比後者多出了惠普伺服器業務等多項資產，按照官方說法是「新華三」。
根據紫光股份當時的公告，惠普將在香港華三51%股權交割前，完成對香港華三的業務整合，將其持有的與伺服器及存儲器硬體產品銷售、技術服務相關的業務及資產、昆海軟體100%股權、天津惠普100%股權轉移至香港華三。
2016年5月4日，紫光股份才公告表示完成對華三通信技術有限公司51%股權的交割手續，華三通信正式整合為「新華三」，納入紫光股份合並報表范圍。紫光股份還表示，新華三將憑借紫光的多元資源、資金實力與科研優勢促進自身發展，同時其在全球企業網路、雲計算、大互聯、超融合架構、存儲等市場具備的領先優勢也能夠助力紫光股份向世界最全面和領先的IT服務平台型企業加速邁進。
新華三也確實沒有辜負紫光股份的期望，迅速成為該公司最主要的利潤來源和業績增長點。
半年報顯示，2020年上半年紫光股份實現營業收入255.5億元，實現歸屬於母公司股東的凈利潤8.81億元，同比分別增長11.66%和4.21%。新華三今年上半年實現營收和凈利潤分別為167.54億元和12.79億元。可見，新華三目前已經成為紫光股份最主要的收入來源，說是紫光股份的「印鈔機」也不為過。
脫胎於華為的新華三經歷了多次身份轉換，終於又成為了中資控股的公司。而最具傳奇色彩的是，雖然控股權幾經易手，但新華三的身價卻越賣越高，而且其業務似乎也沒有受到影響，反而越做越大，直到成為可以在多個領域與思科、浪潮、華為等國內外行業巨頭相抗衡的公司。
世界第四的華為海洋，助力亨通光電「叫板」海外三巨頭
2020年11月初，華為海洋網路有限公司的海纜業務品牌切換為華海通信技術有限公司，並且自2020年11月3日起啟用全新的企業標識形象。
之所以有這次品牌切換，是因為華為海洋網路（香港）有限公司（下稱「華為海洋」）的控制權已經易主，亨通光電（600487.SH）成為了這家世界排名第四的海底光纜企業新任大股東。
而華為在這筆交易中不僅獲得了3.01億元現金，還以4764.13萬股的持股數成為亨通光電的第三大股東。以11月19日的收盤價計算，這部分股票的市值約7.1億元。
華為忍痛割愛，出售華為海洋
中國信息通信研究院研究報告顯示，全球40%的海纜是2000年之前建設的，已經逐步進入了海纜使用生命周期的尾期。未來幾年，隨著全球數字經濟的深入推廣，大數據時代的到來，國際互聯網流量增長還會持續提升，數據中心互聯及互聯網帶寬需求將持續增長，全球海纜將進入一個新舊更替的時期，這將引發又一個國際海纜建設高峰。
華為旗下從事海纜業務的主體是華為海洋，這家成立時間並不長的公司，憑借其先進的技術已經拿下全球超過10%的市場份額，受到客戶的好評。
海底電纜業務市場空間廣闊，華為海洋的前景亦被看好，本該是大有可為的時候，華為卻要忍痛割肉，將華為海洋賣給亨通光電。
華為與亨通光電這筆交易，始於去年上半年。當時，由於國際環境變化，華為海洋海外訂單的執行情況不容樂觀。為應對壓力，華為決心出售華為海洋。
為獲得華為手中華為海洋51%的股權，亨通光電在2019年6月份啟動了通過發行股份和支付現金的交易方式收購華為海洋股權的計劃。據亨通光電披露，本次交易價格為10.04億元。其中，亨通光電向華為非公開發行4764.13萬股，另向其支付現金3.01億元。
隨著交易標的資產在今年年初過戶完成，亨通光電也通過資產收購把自己「買」成了「華為概念股」。
值得注意的是，亨通光電並不滿足於只持有華為海洋51%的股權。
2020年5月14日，亨通光電的關聯方，亨通集團旗下亨通技術（香港）有限公司取得了華為海洋30%股權。
亨通光電接手，挑戰海外三巨頭
相關資料顯示，華為海洋成立於2008年1月份，其海洋業務主要通過其100%持股的天津華海來開展。公司的定位為海纜通信網路建設解決方案提供商，其客戶群體主要為世界各國家/地區的電信運營商、需要進行大容量數據傳輸的互聯網企業或希望對海纜網路進行投資的企業。其2017年、2018年、2019年1-6月的主營業務收入分別為16.5億元、18.25億元、6.16億元。
作為本次交易的另一方，亨通光電是國內規模最大、產業鏈最為完整的信息與能源網路綜合服務商之一，其主營業務涵蓋光通信和智能電網傳輸兩大行業，為客戶提供全價值鏈集成服務。
事實上，亨通光電是從2009年開始投入海纜業務的，其在國際海洋市場上承接海底光纜訂單已突破了1萬公里，進入國際海底光纜市場體系，成為國際知名的海纜製造企業之一。在海纜製造產業上已具有一定規模的同時，公司也積極布局國際海纜運營業務，目前正推進PEACE跨洋海纜通信系統運營項目建設，將產業鏈從海底光纜生產製造向海底光纜系統運營延伸。
亨通光電2019年半年報顯示，其海洋通信和能源互聯板塊核心業務快速增長，有效抵消了通信網路板塊業務收入下滑的影響。
正因如此，在業內人士看來，如果華為不得不剝離華為海洋，那麼亨通光電將是最佳的接盤方之一，通過並購華為海洋，亨通光電可以迅速擴大其在海纜市場的份額，並獲得華為海洋積累了10餘年的海纜建設經驗和產業鏈資源。
目前全球從事海纜通信網路建設的企業主要為SubCom、Nokia/ASN、NEC和華為海洋。Subcom、ASN和NEC進入海纜通信領域的時間較早、具有先發優勢，2008年前的海纜通信市場長期被這三大巨頭壟斷。
在海纜通信領域，中國企業是新生力量。成立於2008年1月份的華為海洋，目前已經是全球第四大的海底電纜工程商，全球市場份額佔比超過10%。因此，有券商研報分析，對於亨通光電來說，華為海洋的加入讓公司的海洋業務板塊如虎添翼。通過整合華為海洋和公司已有的海纜業務，亨通光電已經初步具備了與國際三巨頭一較高下的實力。
責編 | 姚坤
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