Ⅰ 國防企業辭職問題
IBM:
新加坡一位資深電腦專欄作家曾經寫道： 「談電腦，不能不談IBM。」另一位日本電腦專家則更明確地斷言： 「電腦的歷史，就是IBM的歷史。」他們的這些議論，雖然有失偏頗，但也不無幾分道理。IBM公司過去和現在都是世界上最大的電腦硬體和電腦軟體公司，它的歷史的確包含著整個前半部電腦史，是現代電腦工業發展的縮影和化身。以電子器件劃分的四代電腦，前三代都明白無誤地以IBM公司的電腦作為「代際」產品標志。
美國《時代周刊》 稱：「IBM的企業精神是人類有史以來無人堪與匹敵的……沒有任何企業會象IBM公司這樣給世界產業和人類生活方式帶來和將要帶來如此巨大的影響。 」就連比爾·蓋茨也不得不承認： 「IBM才是計算機行業的真正霸主，畢竟是它一手栽培了我。」IBM從本世紀初一個僅1300員工、負債400萬美元的小企業起步，多次稱霸，又多次「遇險」；它的成功取決於關鍵時刻敢於銳意創新，它的失誤往往給電腦業界以最深刻的反思。
在網際網路IBM網站里， 他們自己認為，IBM公司的歷史應該從CTR公司創立那天算起，但也可以追溯到霍列瑞斯製表機公司。眾所周知，美國統計學家霍列瑞斯（H.Hollerith）發明了第一台自動製表機，1890年在人口普查中獲得巨大成功，被譽為「數據處理之父」。1896年，他「下海」創辦了製表機公司，但很快便因資金周轉不靈陷入困境。
1911年6月15日，美國華爾街頗具冒險精神的金融投資家弗林特（C.Flent），斥資收購了製表機公司和其它兩家企業——國際計時公司和美國計算尺公司， 拼湊成一個名叫CTR的公司，C代表計算，T代表製表，R代表記時。然而，弗林特本人並非經營企業的行家，CTR被他胡弄得欠下一屁股債務， 幾乎要瀕臨倒閉。弗林特想到要「捕獲」一個新的經理幫他度過難關。
1914年， 四處網羅人才的弗林特，把剛被美國現金出納機公司（NCR）解僱主管經理——托馬斯·沃森（T.Watson）招聘到公司主持業務。出生於貧寒農民家庭的沃森年方40，思維敏捷， 精明強干。 他從17歲開始就挨家挨戶幫人推銷縫紉機等產品，30多歲時才被NCR老闆帕特森收留， 慢慢爬到該公司第二把手的位置。 帕特森是美國商業史里公認的「現代銷售之父」，沃森在他身邊一干就是18年，學會了經營銷售全套策略，後終因「功高蓋主」，被老闆一腳踹出了大門。
沃森走馬上任，手下盡是些口嚼煙葉、只會叫賣肉鋪磅稱和咖啡碾磨機一類的人物。他用「THINK」 （思考） 的口號激勵員工，培養企業團隊精神，頭4年便使公司收入達到200萬美元，業務擴大到歐洲、南美和亞洲。沃森打心眼裡討厭CTR這個「大雜匯」式的名字，幾經周折，終於在1924年，把公司更名為一個很宏偉的字型大小——國際商用機器公司，英文縮寫IBM。
二戰爆發不僅讓IBM度過了美國「大蕭條」 時代的不景氣，而且讓這家公司得以高速擴張。戰爭期間，沃森與美國國防部簽署合同，大量製造機槍、瞄準器、發動機等軍火，公司新屬工廠的2/3全部投入軍需品生產，生產量擴大了3倍。1945年，公司員工達2萬人，銷售額猛增至1.4億。同時，戰爭也使IBM第一次進入到計算機領域。
1944年， 沃森出資100萬， 並派出4名工程師， 協助海軍軍械局霍德華·艾肯 （H.Aiken）博士，在哈佛大學研製成功著名的「MarkⅠ」計算機。MarkⅠ屬於電磁式計算機，又稱「自動序列受控計算機」 ，由3000多個繼電器構成。該機器長約15米，高約2.4米，自重達到31.5噸， 運算速度為每秒鍾做1次加法。然而，這台機器剛出世不久便成為「昨日黃花」，用電子管組裝的ENIAC和UNIVAC等第一代電腦產品相繼問世，使IBM面臨著喪失傳統製表機業務的重大危機。
沃森下令迅速研製IBM自己的「最好、 最新、最大的超級計算機」。1947年，在同樣花了100萬美元後，IBM推出「選擇順序控制計算機」（SSEC）。然而，這台機器屬於傳統與創新的「大雜燴」 ，12500隻電子管和21400隻繼電器不協調地組裝在一起，全長足有120英尺。它雖然代表著IBM從製表機行業邁向計算機領域，但業界卻稱它是「巨大的科技恐龍」，它甚至不是儲存程序的計算機。
70多歲高齡的老沃森聲望太高，以至在《美國名人錄》里創下所佔篇幅最大、詞條長達16英寸半的紀錄。他不願正視IBM掉隊的事實，反而故作鎮靜地把IBM製表機標榜為「窮人的ENIAC」；而IBM工程師幾乎沒有一人懂得電子技術，連總設計師也弄不懂如何安裝電子管。即便如此，老沃森仍然認為：IBM在計算機這種新鮮玩藝上走到這一步已經可以了，他甚至斷言說： 「世界市場對計算機需求大約只有5部。」
（二）
50年代初，老沃森的長子小托馬斯·沃森（T. Watson Jr）臨危受命，在公司發展方向上實施帶根本性的改革， IBM開始跨越傳統。孩提時代的小沃森曾是紈絝子弟，但在二戰的5年裡， 他參軍駕駛轟炸機飛行長達2500小時，官至空軍中校。戰爭使他學會了勇往直前和運籌幃幄，學會了如何組織和團結部屬。
小沃森首先提拔公司僅有的一位麻省理工學院畢業生沃利·麥克道爾任研究主管，聘請馮·諾依曼擔任公司顧問，招聘到4000餘名朝氣蓬勃的青年工程師和技師。當時，美國空軍正在准備實施半自動地面防空工程（SAGE）計劃，小沃森不失時機為IBM爭取到項目，建立自動化工廠， 訓練了數千名製造和裝配工人。在此基礎上，IBM著手研製一種在國防里具有全用途電子計算機。
這是IBM首次冒險行為，僅設計和製造樣機就需要300萬美元，整個計劃費用是這個數目的三四倍。小沃森為這台機器取名「國防計算機」，也就是後來改稱IBM701的大型機，他們放棄了穿孔卡，代以自己過去不熟悉的東西——電子管邏輯電路、磁芯存儲器和磁帶處理機，使機器運算速度達到每秒執行17000次指令。
1953年4月7日，IBM公司的歷史揭開新的一頁：以「原子彈之父」奧本海默為首的150位嘉賓蒞臨IBM701揭幕儀式， 稱贊這台電腦是「對人類極端智慧的貢獻」。此後，IBM仰仗雄厚的人才實力，開足馬力以每年12台的速度組織生產，一舉扭轉了被動局面。
701大型機的成功，把IBM推上了研製電腦的快車道：1954年，推出適用於會計系統的IBM702大型電腦，不僅能高速運算，而且能進行字元處理，銷售14台。緊接著，適應不同需要的IBM704、 IBM705型電腦相繼面世，銷售數達到250多台。當其他公司還在大型機領域競爭時，小沃森又果斷決定開發中型電腦。1954年，IBM650中型商業電腦上市，以優越的性能和便宜的價格，再次贏得了用戶的青睞。這型機器的銷售量竟超過千台以上。
1956年美國再次大選， IBM電腦一舉取代UNIVAC電腦的地位，在電視上獨領風騷。此時，IBM已經佔領了約70％的市場，美國本土只留下以雷明頓·蘭德公司為首的七家公司，新聞傳媒戲稱美國電腦業是「IBM和七個小矮人」。
1956年6月19日， 82歲老沃森離開人世。在此之前僅6星期，小沃森正式接任IBM公司總裁。1958年11月，小沃森為大型電腦IBM709隆重剪綵，這是當時用於科學計算的性能最優秀的一種電腦，也是IBM公司生產的最後一款電子管計算機。
小沃森迅速將IBM的事業擴展到美國西海岸， 下令在加利福里亞聖何塞附近新建實驗室和工廠，委派自己信任的工程師雷諾·約翰遜（R. Johnson）前往主理。中學教師出身的約翰遜是自學成才的發明家，他帶領30多名青年工程師，在不到三年時間內，為IBM創造了引人注目的技術成果——磁碟存儲器。 1957年， 約翰遜在新開發的IBM 305 RAMAC（會計和控制隨機存取計算機）電腦上，首次配置了這種磁碟裝置。大約50張24英寸的磁碟被裝配在一起， 構成一台前所未有的超級存儲裝置——硬碟，容量大約500萬位元組，造價超過100萬美元，存取數據的速度則比過去常用磁帶機快200倍。1958年布魯塞爾世界博覽會上，RAMAC以10種語言為參觀者回答問題，大出風頭。
同年， IBM還推出了世界上第一個高級語言——FORTRAN， 西屋電氣公司幸運地成為FORTRAN的第一個商業用戶。該語言是程序師約翰·巴科斯（J. Backus）的創造，他帶領一個13人小組，包括有經驗的程序員和剛從學校畢業的青年人，在IBM704電腦上設計編譯器軟體，於1954年完成。40多年過去後，FORTRAN仍是科學計算選用的語言之一。
還在小沃森正式擔任董事長的時候， 他就滿腔熱情策劃IBM電腦向以晶體管為元件的方向轉變，向各地工廠和實驗室發出指令說：「從1956年10月1日起，我們將不再設計使用電子管的機器，所有的計算機和打卡機都要實現晶體管化。 」 三年後，IBM公司推出IBM7090型全晶體管大型機， 運算速度達到每秒229000次，成為第二代電腦的標志產品。美洲航空公司為它的訂票系統購買了兩台主機，遠程連接65座城市。
這是IBM公司的黃金季節，它登上了美國《幸福》雜志500家大企業排行榜的榜首；它創造出年銷售額數十億美元的天文數字； 在美國運轉的64部電腦中，有44部是IBM生產；它的企業標志和商品標志「IBM」 三個大寫字母，每個字都由八根藍條拼成；它的銷售人員，一律著深藍色的西裝，以代表公司形象。人們開始把IBM公司稱作「藍色巨人」（BigBlue）。
（三）
50年代末，核能研究、導彈設計和飛機製造等技術發展對計算機提出了更高的要求。美國原子能委員會提出需要一種高速計算機，速度比當時最好的電腦高兩個數量級，洛斯阿拉莫斯核武器實驗室選中了IBM。
小沃森董事長把設計任務交給天才的工程師史蒂芬·唐威爾主持， 為這型電腦取名Stretch，意為「擴展」 新技術的機器。Stretch實際上是一種巨型機，小沃森保證說：「擴展」的速度一定會比IBM現有的機器快100倍。
IBM的設計師為此攪盡腦汁， 急中生智：元件的速度不夠，就在電腦內部結構上打主意， 他們創造了一系列新方法， 如先行控制、交叉存取、同時操作、自動糾錯等等，使Stretch可以同時在幾條流水線上並行工作， 大大提高了機器的效率。然而，1961年，當第一台Stretch巨型機運抵洛斯阿拉莫斯時， 它沒有能達到設計要求，速度只有原設想每秒100萬次的60％。 IBM只得把Stretch價格從1350萬元降低到800萬， 剛夠收回成本。Stretch共生產了5台，又造成2000多萬美元虧損。
幾乎在同一時期，一家規模很小的控制數據（CDC）公司，卻出人意料地宣布研製成功CDC6600巨型機。在西蒙·克雷博士的主持下，CDC6600的研製費只用了700萬，功能卻比IBM的Stretch電腦強大三倍，運算速度達每秒300萬次。
IBM公司上下一片震驚。 小沃森在備忘錄里激動地寫道：「我們是一個資金、人員十分雄厚的大企業， 我實在難以理解，IBM為什麼不能在超級電腦中領先一步？要知道，控制數據公司的研製班子，總共才34人，還包括一位看門人。」這份後來被人加上《看門人備忘錄》 標題的資料，一語道破了IBM的沮喪心境。藍色巨人初次涉足巨型機遭受重挫，不久便退出了這一角逐領域。
1963年。 IBM的發展一度呈現相對停滯，股票下降33％，增長率也只有百分之幾，是二戰以來的最低點。當時，小沃森已接近50歲，駕駛IBM這艘巨大的航船，使命感沉重地壓在他的心頭。連續幾個星期焦慮的思考，他抓住集成電路閃亮登場的良機，立即上馬新的研製項目。在他的心目中，利爾森是執行該計劃的最佳人選。
公司首席副總裁文森特·利爾森（V.Learson）哈佛大學畢業，1935年就加盟IBM，不屈不撓的性格， 使他從一名推銷員逐步躋身於IBM領導層。在失敗陰影的籠罩下，公司許多人並不支持更新換代的決策。但利爾森堅定地說：「要干！無論如何我們都要干！」他組建了一個工程師委員會研究新機器的方案，這個小組的名稱是「研究、生產、發展系統工程委員會」，由於難以取得共識，兩個月過去後，方案還沒有理出頭緒。利爾森對委員們發火了，他派車把工程師們送進一家汽車旅店，終於在1961年12月28日完成了一份長達8頁紙的報告《IBM360系統電子計算機》 。新電腦系統用360為名，表示一圈360度。既代表著360電腦從工商業到科學界的全方位應用，也表示IBM的宗旨：為用戶全方位服務。利爾森估算的費用是：研製經費5億，生產設備投資10億，推銷和租賃墊支35億——360計劃總共需要投資50億，是美國研製第一顆原子彈的「曼哈頓工程」的2.5倍！
360電腦是否能夠研製成功，決定著這家老牌公司的前途命運。《福布斯》雜志驚呼：「IBM的50億元大賭博！ 」小沃森自己也承認，這是他一生中所做的「一項最大、最富冒險的決策」。
利爾森為360電腦物色的工程設計總管是布魯克斯，負責協調4個小組的工作。 其中，有3個小組都由吉恩·阿姆達爾（G. Amdahl）博士領導。40歲的阿姆達爾曾擔任IBM709、IBM7030的設計師，他為360電腦首創了「兼容性」的概念，後來被人尊敬地稱為「IBM360之父」。
1964年4月7日， 就在老沃森創建公司的50周年之際，50億元的「大賭博」為IBM贏到了360系列電腦，共有6個型號的大、中、小型電腦和44種新式的配套設備，從功能較弱的360/51型小型機，到功能超過51型500倍的360/91型大型機，都是清一色的「兼容機」。
IBM360標志著第三代電腦正式登上了歷史舞台。 為慶祝它的誕生，IBM公司分別在美國63個城市和14個國家舉行記者招待會，近萬人蒞臨盛會。在紐約，小沃森親自租用一輛專列火車，率領著200多名記者，浩浩盪盪開往波基普西實驗室。他向全世界莊重宣布：「這是本公司自成立以來最重要的劃時代產品。」5年之內，IBM360共售出32300台，創造了電腦銷售中的奇跡，成為人們最喜愛的計算機。不久後，與360電腦兼容的IBM370機接踵而至，其中最高檔的370/168機型，運算速度已達到每秒250萬次。
1966年底， IBM公司年收入超過40億，純利潤高達10億美元，躍升到美國10大公司行列，從而確立了自己在世界電腦市場的統治地位。1971年，因心贓病發作，小沃森向董事長遞交了辭呈，他逝世於1993年，終年79歲。
那一年， 58歲的利爾森接任IBM董事長職位。1973年，他帶頭制定出公司領導退休制度，並且在18個月任期後主動辭職，把權柄交給弗蘭克·卡利（F.Cary）。
弗蘭克·卡利是斯坦福大學企業管理碩士出身，與IBM歷任董事長一樣沒有技術背景，他曾開玩笑說，高中物理是自己學過的最高科技課程。在整個任期，他花了大量時間來應付美國司法部提出的反托拉斯訴訟。據說，司法部從IBM收集了7.6億件文件，指責IBM壟斷電腦行業，要求肢解、剝奪和重組這家公司。這個案件整整拖了12年，讓IBM大傷元氣。
即便如此， 卡利還是為IBM確立了備受贊賞的管理模式。然而，隨著公司規模日益擴展，官僚體系也嚴重地束縛了它的手腳。IBM的成功主要是大型機，70年代初面對小型機崛起，它就不能快速應變，無可奈何地看著DEC公司成為小型機霸主。
IBM公司改變傳統走出最關鍵的一步， 主要迫於外部的壓力。70年代末，以蘋果公司為代表的「車庫」公司，短短幾年就把微型電腦演成了大氣候。事實證明，個人電腦市場是真實存在的，而「藍色巨人」在計算機革命浪潮中步子慢了半拍，其龐大機構又無法迅速作出反應，已經陷入十分尷尬的處境。
經過幾年的觀望和徘徊，就在卡利向約翰·歐佩爾（J.Opel）移交董事長職務的過渡階段，IBM公司於1980年4月召開了一次高層秘密會議。據一本描述這段歷史內幕的書披露，博卡雷頓實驗室主任洛威提議向雅達利公司購買微型電腦，令弗蘭克·卡利大發雷霆。卡利認為， 這是他有生以來聽到過的最荒唐的建議。為了讓IBM也擁有「蘋果電腦」，他下令在博卡雷頓建立一個精乾的小組，不受公司傳統的約束，一年內開發出自己的機器。卡利強調說：「今後，若有人問到如何讓大象跳踢踏舞，我們的回答就是『國際象棋』。」
「國際象棋」（Chess）是IBM個人電腦研製項目的秘密代號。他們挑選出13名思想活躍的精幹員工組成設計小組，技術負責人是唐·埃斯特奇（D.Estridge）。埃斯特奇小組首先研究了「蘋果」成長的奇跡。研究結果使他們認識到，要在一年內開發出能迅速普及的微型電腦， IBM必須實行「開放」政策，藉助其他企業的科技成果，形成「市場合力」 。 因此，他們決定採用英特爾8088微處理器作為該電腦的中樞，使其「思考的速度遠遠快於它可以通訊的速度」 。同時，IBM必須委託獨立軟體公司為它配置各種軟體，於是才有了與微軟公司簽署開發DOS的保密協定。 經反復斟酌，IBM公司決定把新機器命名為「個人電腦」，即IBM PC機。
在整整一年時間里，埃斯特奇領導「國際象棋」13人小組奮力攻關。英特爾華裔副總裁虞有澄說：「當時很少有人體會到，這一小組人即將改寫全世界的歷史。」IBM公司後來圍繞PC機的各項開發， 投入的力量逐步達到450人。由於埃斯特奇為個人電腦建立的豐功偉績，IBM內部的人都尊敬地稱他是「PC機之父」，不幸的是，PC的「父親」4年後因飛機失事英年早逝，沒能親眼目睹他培育出的巨大奇跡。
1981年， 約翰·歐佩爾正式接任IBM第五任董事長。8月12日，IBM在紐約宣布PC電腦橫空出世，個人電腦以前所未有的廣度和速度，向著辦公室、學校、商店和家庭進軍。埃斯特奇代表設計部門宣布，他們將把技術文件全部公開，熱誠歡迎同行加入個人電腦的發展行列。對於IBM來說，邁出這一步非同小可，這家世界上最傳統的巨人集團，公開宣布放棄獨自製造所有硬軟體的策略，不僅使廣大用戶認可了個人電腦，而且促使全世界各地的電子電腦廠商爭相轉產PC機，仿造出來的產品就是IBM PC兼容機。
《華爾街日報》 評論說：IBM大踏步地進入微型電腦市場，可望在兩年內奪得這一新興市場的領導權。果然，就在1982年內，IBM PC機賣出了25萬台。第二年5月8日，IBM公司再次推出改進型IBM PC/XT個人電腦，增加了硬碟裝置，當年就使市場佔有率超過76％。1984年8月14日， IBM公司乘勝又把一種「先進技術」的IBM PC/AT機投向用戶的懷抱，率先採用80286微處理器晶元， 能管理多達16M的內存，可以同時執行多個任務。從此，IBMPC成為個人電腦的代名詞， 它甚至被《時代周刊》評選為「年度風雲人物」，它是IBM公司本世紀最偉大的產品。
1984年，IBM公司的規模已經比小沃森接手時擴大了40倍，年銷售額達到260億美元，連續多年被《幸福》 雜志評為全美500家最大公司中最受好評的公司之一。1987年，該公司股票總面值達1060億， 超過福特汽車公司。IBM公司在三代電腦的潮起潮中，不斷地遇險，又不斷地重新奮起。應該說，小沃森所倡導的「企業精神」，其最重要的因素就是敢於革新、拼搏和冒險。可惜，約翰·歐佩爾董事長沉溺在巨大的成功里，進而強化公司的「規矩」，反而促使IBM的這種「企業精神」漸漸滑向保守、僵化和作繭自縛。
（五）
1985年，約翰·埃克斯（J.Akers）接替歐佩爾擔任IBM總裁，第二年，他成為公司第六任董事長。海軍飛行員出身的埃克斯，上任兩年內不僅業績平平，而且遇到了各種麻煩事，其中最頭痛的就是個人電腦兼容機。市場開放政策象一柄鋒利的「兩刃劍」，一面把IBM PC送上了成功的巔峰，一面又造就了眾多的仿造者。幾年之後，被IBM扶植起來的兼容機廠商已經佔領了55％全球市場，超過了IBM公司本身。
1987年4月，IBM公司出人意料地走出一步「臭棋」，推出所謂「微通道結構」匯流排技術，新研製的IBM PS/2電腦不與原來的ISA匯流排兼容。IBM採用新的匯流排結構，原本是想防止兼容機仿造， 卻使自己的PS/2無法被用戶廣泛接受。兼容機廠商自然不願繼續唯IBM馬首是瞻，就在PS/2電腦推出的同一天，以康柏公司為首的九大兼容機廠商，共同宣布採用與原匯流排兼容的新標准， 極大地削弱了IBM的市場地位。這樣，以PC開放策略大獲其利的「藍色巨人」，重重地關上了開放的大門，從而喪失了單槍匹馬指揮這個產業的資格。
當歷史跨進90年代後， IBM的主要財源大型主機業務也遭到接連不斷的打擊，由於個人電腦和工作站的功能越來越強大， 大型主機需求量劇減，IBM公司終於走進泥潭，遭遇到「地雷陣」。IBM的狀況迅速變得慘不忍睹：從1990年到1993年連年虧損，連續虧損額達到168億美元， 創下美國企業史上第二高的虧損紀錄；公司股票狂跌到史無前例的每股40美元；IBMPC機被擠出國際市場前三名，大型機產品大量積壓，無人問津。事實上，已經沒有人認為這家巨型公司還有挽救的可能性，它的失敗正如它的成功一樣，甚至被商學院寫進了教科書；埃克斯一度打算把它分為13個部分，重蹈AT&T（美國電報電話公司）的覆轍。
1993年1月， 無計可施的埃克斯向董事會遞交了辭呈。在歷任董事長中，埃克斯創下了空前差勁的紀錄，主導了世界上最大、最老、曾經最成功的跨國電腦公司的土崩瓦解。10年前， IBM的董事長曾經是世界上最搶手的職位，可10年後董事會竟然派出一個「尋人委員會」，滿世界為公司找頭頭，誰也不願接收這個爛攤子。
1993年4月1日， IBM公司在紐約希爾頓飯店召開的一次非同尋常的記者招待會，宣布由路易斯·郭士納（L. Gerstner）接任董事長兼首席執行總裁。這是IBM董事會為挽救敗局實行的「跨行業拜帥」 ——郭士納是著名的「食品大王」，原任職於美國最大的RJR食品煙草公司，只有啟用這樣的人才能革除陳規陋習，帶來與傳統徹底決裂的契機。
郭士納四兄弟都在企業界聲名遠揚，他本人更是出類拔萃。先在達特默斯大學攻讀工程學位， 再拿到哈佛大學的MBA，然後進入麥金西管理咨詢公司，28歲成為合夥人，33歲升任總監，繼而就任過數家大公司的總裁，充分顯示了管理才能和鐵的手腕。
受命於危難之中的郭士納， 頭頂著沉重的壓力走馬上任，他要動真格地重組IBM。郭士納一反公司傳統， 半年之內果斷裁員4.5萬人。他徹底摧毀了舊的生產模式，下令停止了幾乎所有的大型電腦生產線，打爛一切不必要的壇壇罐罐。同時，在公司如此困難之際，他還調動資金新建了北卡羅那州的PC電腦生產工廠， 發誓要讓IBM在PC電腦市場上重振雄威。他對技術部門說：「IBM過去在封閉和專有的舞台上扮演過角色，今天，只有傻瓜才會這樣干。」他甚至下令取消穿著藍色西裝的限制，「藍色巨人」將一改過去單色調，呈現出繽紛的色彩，不再允許老態龍鍾的慢節奏。
通過大刀闊斧的改革， 1994年，IBM公司獲得了自90年代以來第一次贏利30億美元。初步扭轉虧損局面後，郭士納把發展目標定位於互聯網路。1995年，郭士納首次提出「以網路為中心的計算」（簡稱NCC），他認為網路時代是IBM重新崛起的最好契機。1995年6月5日，郭士納以一項大膽的舉措把電腦業界驚出一身冷汗：IBM斥巨資35億美元強行收購了蓮花（Lotus）軟體公司，他看中的是網路軟體Notes。郭士納說：「蓮花Notes將是IBM發展戰略關鍵的組成部分。 」他通過調查得知，蓮花公司憑借Notes控制了34％以上的企業網路市場，IBM收繳到Notes，將以最短的時間，從最快的捷徑突進網路，世界再也不敢輕視這家正在轉型的老牌公司。
IBM向網路戰場的兩個側翼同時發動攻勢： 高端大型伺服器和低端PC台式終端機、筆記本電腦； 正面戰場則以工作站為主攻方向，RS/6000工作站電腦一炮打響——它的另一名稱叫「深藍」，擊敗棋王卡斯帕洛夫的傳奇故事，使它為網路時代最偉大的英雄。1995年， 「藍色巨人」重新煥發出昔日的風彩，營業額首次突破了700億，這個數字是微軟公司的7倍，過去不景氣的PC電腦銷售額也上升了25％。
1997年1月， 郭士納總結說：「現在是我們結帳的時候了——1994年我們明白自己能夠生存；1995年是我們穩住陣腳的一年；1996年顯示我們能夠增長；1997年我們將向世人表明，我們將再次成為領袖，我們不再需要任何借口。」IBM這年營業收入達到785億美元，猶如一頭驚醒的睡獅，向全世界發出昔日般響亮的吼聲。
郭士納指出：「本行業一個最重要的事情，是每隔10年左右，你就有機會重新劃分競爭領地。 我們眼下就正處於重新劃分的階段， 未來的贏家和輸家都產生於此。」他代表IBM公司向世界宣布：「藍色巨人」渴望最終打贏這場他們曾經輸掉的戰爭.
Ⅱ 聯想集團如何走出現狀
這波國際金融危機對中國哪些企業影響最大？毫無疑問，就是那些外向度最高、國際化參與程度最大的企業。在IT行業中，聯想集團無疑是一個最好的典型，這個曾經斥資十幾億美元收購了美國IBM個人電腦業務的中國公司，很可能成為這次全球性金融危機影響最大的中國企業。 這次美國金融風暴影響的順序是，先是金融企業，再是工業企業，先是華爾街，再是通用、福特、克萊斯勒三大汽車公司。在中國，先是沿海地區一批外向型的中小出口企業，接著是外向型較強的中大型企業。到今年最後一個季度，我國一些大型企業包括一些西方的跨國公司的經濟效益都要清晰地展現出來。等到大型企業和跨國公司的效益出現了大幅滑坡，美國金融風暴引起的這一波全球性的經濟衰退才能真正見到底部。 目前，中國首先顯現的將是以聯想集團為首的一批外向度和國際化較強的企業。這些企業目前正在經濟衰退的痛苦中煎熬。我看了一下聯想公司近來的報道，大多數都是壞消息。當國外經濟危機不斷擴散開來之後，在我們國家，象聯想這樣的企業將如何度過難關？對此，我們必須給出最理性的分析了。這些分析將全面回顧中國企業今年來全球化和國際化的得失軌跡，中國企業只有在接受了經驗、挫折和教訓之後才能變得聰明起來。聯想今年大幅下滑的業績 據今年11月7日聯想集團發布的第二財季業績報告（自然季度為2008年第三季度），本季度聯想營收43.26億美元，較去年同期的43.10億美元微增0.37%。第二季凈利同比大幅倒退78%，遠遜於市場預期。運營利潤由去年同期的1.2億美元劇降至2966萬美元，降幅達75%，比上季度的1.27億美元下降76%。運營利潤率只有0.68%。 按區域劃分，本季度聯想在歐洲區運營虧損2720萬美元，亞太區運營虧損2320萬美元，而上一季度這兩個地區都處於盈利狀態。聯想大中華區業績成為本次財報中唯一的亮點，雖然增長明顯放緩，但仍獲得1.08億美元的運營利潤，但大中華區的盈利大多被海外區的虧損所抵消，聯想集團整體運營利潤僅有2966萬美元。 另外，第二財季聯想集團每股基本盈利0.27美分，截至2008年9月30日，集團現金及現金等價物為13.1億美元，而上一季度聯想集團現金儲備為18.8億美元。毛利率也降至新低，由上季度的14.1%降至12.6%，創近幾年來的最低紀錄。 目前，聯想共有雇員23906名，其中16572名在中國，而去年同期為25409名，減少了5.9%。聯想在全球個人電腦銷量同比增加約11%，約佔全球市場份額7.7%。2007年，聯想在中國大陸的銷量約占總收入的40%，在美國的銷量約占總收入的30%；在歐洲、中東及非洲的銷量約占其總收入的20%。2008年這一市場份額將有一定變化。 聯想集團曾借收購IBM個人電腦業務一躍成為全球第三大的個人電腦生產商，僅次於美國的惠普及戴爾，但去年這一位置讓給了成功並購歐洲電腦生產商Packard Bell的台灣宏基。目前，聯想集團在這個行業中大約排名第四。 從2004年聯想公司海外收購美國的IBM公司之後，四年來，聯想每年都要拿出幾千萬美元甚至上億美元彌補海外業務的虧損。四年下來，聯想光是為海外業務虧損這個大窟窿，估計已經貼進去了幾億美元。 加上收購IBM投出的12.5億美元，估計聯想目前已經為這個海外收購和國際市場業務賠上去了20億美元，約摺合140億元人民幣，但至今未見到絲毫獲利的預期。如果這種情形繼續下去，人們就有充分的理由反思聯想的海外出擊和跨國收購了。中國企業的利潤如果象這樣如此大量流失的話，海外擴張和全球化就是一個美麗的謊言。 今天已經到了質疑聯想模式的時候。雖然在這個時候我實在不忍心評論這個企業的經營狀況，但為了中國企業未來的發展道路，我必須不怕得罪人地談點個人看法。 這個基本的看法是，中國企業落入了盲目國際化和全球化的陷阱。在沒有任何技術優勢的情況下，憑著國內壟斷地位所取得的一點利潤，就盲目地進行跨國擴張運營，其結果不能不是將國內的利潤大量地外流，最終獲得個得不償失的結局。 聯想的本質不過是中國最大的組裝加工企業，這種類型的企業只有在本土還具有勞動力廉價的優勢，一旦走出國門，沒有任何競爭優勢。但聯想被IBM所設的並購陷阱所誘惑，特別是被國內盲目國際化的思潮所誤導，貿然邁出這一步後，現在是已經騎虎難下。 聯想模式已經到了中國企業徹底反省的時候。沒有核心技術的企業決難跨國經營。李東生的TCL已經明確地宣告了中國企業跨國收購的失敗，估計聯想集團也正在步其後塵。只是結果宣布的時間要比TCL晚一點。但或早或晚，聯想都會做出答復的。金融海嘯將給聯想帶來什麼樣的前景？ 為了最清晰地認識這一波全球性的經濟衰退將給聯想這一類企業帶來的影響，我們需要更深入地了解聯想近年來的業務和效益變化。從聯想的營業額增長率圖表看，兩年來增幅並不大，大約僅增長了20%。 聯想的運營利潤和凈利潤到2007年8月份的時候達到最高，然而第四季度後就急劇下挫，到今年第三季度，運營利潤已經由去年同期的1.2億美元降至2966萬美元，降幅達75%，比上季度的1.27億美元下降76%。運營利潤率只有0.68%。 聯想的經營成本去年第三季度為36.7億美元，今年第三季度為37.8億美元，增幅並不大。經營成本曾在去年第四季度出現了明顯的下降，但今年以來又大幅提高，這說明世界經濟衰退給這家企業帶來的影響。聯想的管理費用也一直是居高不下，去年第三季度是5.5億美元，今年同期降至5.2億美元。 今年與去年相比，聯想的營業額幾乎沒有增長。聯想集團的收入增長在經過2007年一個上升期後，逐漸下滑，今年第三季度增長幾乎停滯。運營利潤率本季度亦降至一年內最低。下面是聯想美洲區營收同比和環比的狀況，該地區業務占總銷售額比例在逐季度下降，2008年第三季度已降至24.7%。由於美國經濟出現問題，2008年以來，聯想美洲區盈利快速下降，第三季度僅有120萬美元。該區利潤率目前僅0.66%，相比起歐洲區和亞太區來說，總算沒有虧損。 聯想歐洲、中東和非洲區營業額同比略有增加，環比下降1.33%。到2008年第三季度，在總銷售額中所佔比例降至20.6%。但是，到了2008年第三季度，聯想在歐洲區的運營出現了較大的虧損，虧損額達到2720萬美元，而去年同期則盈利2000萬美元。本季度運營利潤率為-3%，比上季度減少238%。 聯想在亞太區（不包含大中華區）的營業額自今年以來也出現了驟降，第三季度僅有4.7億美元，同比下降13個百分點。占總銷售額比例降至10.8%。 特別嚴重的問題是，2008年第三季度，亞太區運營虧損2320萬美元，而去年同期則實現盈利720萬美元，運營利潤率為-5%。這一狀況如何得到扭轉，還要看世界經濟危機的發展程度。聯想會不會象美國三大汽車公司一樣，要求國家救助，這都是我們密切關注的事情。 聯想集團的大中華區業務量一直在增長，在總銷售額中所佔比例也由上季度的40.8%上升至43.9%。 大中華區最近這個季度的運營利潤為1.08億美元，同比增長4.85%，環比則下降近8個百分點。該區域利潤率為5.7%，是近兩年來比較低的水平。上季度大中華區的運營利潤率為6.8%。但就是這點利潤，也不斷地被海外業務侵蝕。大中華區到底還有多大的底氣去背海外這個巨大的包袱，請拭目一待。IBM公司為什麼拋掉手中的股份？ 聯想是一個上規模的行業龍頭企業，但早就有人批評過，在納稅排行榜上，卻難覓聯想的蹤影。這是因為企業的利潤率實在太低。只有規模，缺少效益。可能正是緣於這個原因，美國的IBM一開始就不想要這個企業的股票（992.HK）。還未等3年的股票解禁期到來，IBM就迫不及待地將手中所持有的大約佔19%比例的股票拋售一空。 據早些時候的報道，今年三四月份，聯想集團已經在二級市場進行了26次股票回購行動。一邊是公司回購，一邊是股東減持，聯想在兩個月內進行了26次回購。自3月7日起至4月16日，聯想集團以每股4.25港元至5.58港元，回購了9931.8萬股股份，共動用資金約4.85億港元。在3月10日至20日的8個交易日內（除了3月12日），聯想每日「定投式」回購600萬股股份。這種定投式回購在4月8日至15日再度出現，這次定量買入規模變成300萬股。而按照這兩個月以來的回購規模和回購數目，聯想今年以來平均每股回購作價為4.88港元。 在我寫這篇文章的11月20日，在香港聯交所上市的聯想股票已跌到1.71港元，市盈率僅為3.97，照最高時的股價將近10港元已跌去80%。以目前的股價看聯想今年早些時候的回購，實在是得不償失。 有人曾評價說，IBM在年初曾經以3.2港元的價格賣掉了所持的股票，吃了大虧。但如果IBM年初不賣的話，照今天的股價再賣，就要吃虧更大。所以今天看，IBM還是有戰略眼光的。到股票市場上套現僅僅是表面的原因，最根本的原因，我估計IBM還是不看好這個企業的前景。聯想如何甩掉那些爛攤子？ 回顧四年來聯想所走過的道路，本該在國內做大做強，卻跑到海外大肆擴張。如果把補貼海外的這些資金用在國內的市場競爭上，聯想目前完全可以把惠普、戴爾這些國外企業頂到一邊。中國的市場就是龐大的國際市場，把中國市場拿到手，就等於占據了國際市場。但中國企業何曾意識到這個道理。目前的聯想已經是顧此失彼，完全力不從心了。 請問，聯想如果把力量集中到一點，集中到中國市場上，把扔到海外的100多億收購和擴張的資金用到國內市場上來，聯想的電腦還能價格如此昂貴嗎？如果聯想把投入海外的巨大利潤用來開發國內市場，補貼國內老百姓，聯想的電腦還能賣得這么貴嗎？聯想還能讓國外品牌如此在國內橫行嗎？ 聯想犯了用兵之大忌：分散力量，分散兵力。因此，中國企業的盲目國際化，只能是賠了夫人又折兵。聯想沒有意識到自己的本事到底有多大，你有什麼核心技術？有什麼領先他人的東西？不就是一個最大的加工組裝公司嗎？這種企業離開本土能有多大優勢，不是很明顯嗎！但中國企業就是要趕時髦，結論只能是：沒有核心技術的跨國收購和國際布局只能是損失慘重！徒有虛名！ 雖然推出越趨普及的筆記簿型計算機應有助聯想取得全球的市場份額，但由於市場競爭激烈，要取得重大的市場份額將會非常困難。另外，進入低平均售價及低利潤率的筆記簿型計算機市場，難以彌補持續下降的桌上計算機銷售額及萎靡不振的公司計算機業務。 10月份有消息報道，聯想集團宣布將啟動新一輪的全球裁員，其中位於美國的全球總部率先裁員約50人。 聯想曾經風光過，但今天要為以往的風光付代價，為盲目地求大付代價。這就是中國企業應當注意的教訓和問題。10月份曾有消息說，聯想虧本2.4億元掛牌出售石葯集團股份，計劃以6.315億元的價格出售其持有的8.7億元石葯集團的股權。2007年時，聯想還計劃在未來5年內向石葯集團投資50億元。現在聯想放棄這些投資，是出於什麼原因，都令人思考。 總之，聯想是到了擺脫爛攤子、痛定思痛的時候了。中國有句老話：「圖小利則大事不成。」 中國企業再也不能被外國企業的蠅頭小利所誘惑了。李東生已經被坑了一下，聯想身陷泥潭。其他企業呢，是否還要步其後塵？
Ⅲ IBM浣庢槸浠涔堟剰鎬濓紵
IBM浣庢槸鎸嘔BM鍏鍙稿綋鍓嶇殑鑲＄エ浠鋒牸澶勪簬杈冧綆姘村鉤錛岃繖閫氬父鏄鐢變簬鍏鍙鎬笟緇╀笉浣熾佸競鍦轟笉鏅姘斻佺珵浜夊帇鍔涚瓑鍘熷洜鎵瀵艱嚧鐨勩侷BM浣庡彧鏄鏆傛椂鐨勭姸鍐碉紝涓嶄唬琛ㄥ叕鍙稿墠鏅涓瀹氫笉濂姐傚逛簬鎶曡祫鑰呮潵璇達紝IBM浣庝篃鎰忓懗鐫椋庨櫓鍜屾満浼氬苟瀛橈紝鍙浠ラ氳繃閫傚綋鐨勫垎鏋愬拰鎶曡祫絳栫暐錛岃幏鍙栬緝楂樼殑鍥炴姤銆
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Ⅳ ibm的情況，從一開始到現在全部的情況
M 為計算機產業長期的領導者，在大型/小型機和便攜機(ThinkPad)方面的成就最為矚目。其創立的個人計算機(PC)標准，至今仍被不斷的沿用和發展。
另外，IBM還在大型機，超級計算機（主要代表有深藍和藍色基因），UNIX，伺服器方面領先業界。
軟體方面，IBM軟體部(Software Group)整合有五大軟體品牌，包括Lotus, WebSphere, DB2, Rational, Tivoli，在各自方面都是軟體界的領先者或強有力的競爭者。 99年以後,微軟的總體規模才超過IBM軟體部。截止目前,IBM軟體部也是世界第二大軟體實體。
IBM 還在材料、化學、物理等科學領域有很大造詣。硬碟技術即為IBM所發明，掃描隧道顯微鏡(STM)，銅布線技術，原子蝕刻技術也為IBM研究院發明。
IBM目前仍然保持著擁有全世界最多專利的地位。自 1993年起，IBM連續十三年出現在全美專利注冊排行榜的榜首位置。到2002年，IBM的研發人員共累積榮獲專利22358項，這一記錄史無前例，遠遠超過IT界排名前十一大美國企業所取得的專利總和，這11家IT強手包括：惠普、英特爾、Sun、微軟、戴爾等. IBM在2005年提出了2,941項專利申請，雖然少於2004年的3,248項專利申請，但是仍舊將第二名甩開很大的距離。
2003年，IBM總營收為891億美金,全球雇員23萬人。
2004年，IBM總營收為965億美元,全球雇員31萬人。
2005年，IBM總營收為911億美元(在個人電腦部門出售給聯想之後）.
IBM中國包括：
IBM中國開發中心和IBM中國軟體開發中心CSDL http://www.ibm.com/cn/cdl/
IBM中國研究院(原IBM中國研究中心)CRL：http://www.ibm.com/cn/ibm/crl
IBM中國網址 http://www.ibm.com/cn
2004年與香港文化傳訊集團合作，推廣中文CPU的收銀機
IBM軟體部分為五個部分
DB2，Webshpere,Tivoli,Rational,Lotus
公司動態：
2004年12月，IBM公司將全球的個人電腦和筆記本電腦業務出售給聯想。聯想擁有ThinkPad和ThinkCenter商標，並可在5年之內使用IBM品牌。
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IBM公司同時也是備受世人尊重的公司。受人尊重的原因，其中之一是能夠在近百年的歷史過程中，多次領導產業革命，尤其是在IT行業中，制定多項標准，並努力幫助客戶成功。另，該公司一直在世界500強中位居前列。最最重要的是，其受人尊重的原因在於，IBM公司近百年的歷史當中，一直堅持遵守「沃森哲學」：
在1914年創辦IBM公司時，老托馬斯·沃森為公司制定了「行為准則」，這些准則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個行動及政策都直接受到這三條准則的影響，「沃森哲學」對公司的成功所貢獻的力量，比技術革新、市場銷售技巧，或龐大財力所貢獻的力量更大。主要包括：
l、必須尊重個人。
2、必須盡可能給予顧客最好的服務。
3、必須追求優異的工作表現。
例：從IBM中國公司網站可以查到以下文字「IBM 中國公司，正秉承「成就客戶、創新為要、誠信負責」的核心價值觀，引領中國客戶共同走向隨需應變的轉型之路。 」，其引號中的內容，正是「沃森哲學」對客戶態度的表述。