1. 請問股權激勵是怎麼回事,對股價有何影響;
股權激勵，也稱為期權激勵，是企業為了激勵和留住核心人才而推行的一種長期激勵機制，是目前最常用的激勵員工的方法之一。
股權激勵主要是通過附條件給予員工部分股東權益，使其具有主人翁意識，從而與企業形成利益共同體，促進企業與員工共同成長，從而幫助企業實現穩定發展的長期目標。
實施股權激勵計劃對股票價格的影響主要表現在兩個方面，一個是影響投資者對於上市公司業績提升的預期，一個是影響上市公司的實際業績。
在實施股權激勵計劃的初期，股權激勵計劃強化了投資者對公司業績提升的預期，對股價的積極影響較大。數據顯示，大多數公布股權激勵預案的公司股價漲幅都大於同類或同板塊的升幅。另外，不同的股權激勵工具對股價的影響不同。我們認為，運用股票期權實施股權激勵的公司，未來股價上市空間大於運用限制性股票的公司。
(1)股票交易經理績效考核擴展閱讀：
股權激勵的作用
一、建立企業的利益共同體
一般來說，企業的所有者與員工之間的利益是不完全一致的。所有者注重企業的長遠發展和投資收益，而企業的管理人員和技術人員受雇於所有者，他們更關心的是在職期間的工作業績和個人收益。
二者價值取向的不同必然導致雙方在企業運營管理中行為方式的不同，且往往會發生員工為個人利益而損害企業整體利益的行為。實施股權激勵的結果是使企業的管理者和關鍵技術人員成為企業的股東，其個人利益與公司利益趨於一致，因此有效弱化了二者之間的矛盾，從而形成企業利益的共同體。
二、業績激勵
實施股權激勵後企業的管理人員和技術人員成為公司股東，具有分享企業利潤的權力。經營者會因為自己工作的好壞而獲得獎勵或懲罰，這種預期的收益或損失具有一種導向作用，它會大大提高管理人員、技術人員的積極性、主動性和創造性。
員工成為公司股東後，能夠分享高風險經營帶來的高收益，有利於刺激其潛力的發揮。這就會促使經營者大膽進行技術創新和管理創新採用各種新技術降低成本，從而提高企業的經營業績和核心競爭能力。
三、約束經管者短視行為
傳統的激勵方式，如年度獎金等，對經理人的考核主要集中在短期財務數據，而短期財務數據無法反映長期投資的收益，因而採用這些激勵方式，無疑會影響重視長期投資經理人的收益，客觀上刺激了經營決策者的短期行為，不利於企業長期穩定的發展。引人股權激勵後對公司業績的考核不但關注本年度的財務數據，而且會更關注公司將來的價值創造能力。
此外，作為一種長期激勵機制，股權激勵不僅能使經營者在任期內得到適當的獎勵，並且部分獎勵是在卸任後延期實現的，這就要求經營者不僅關心如何在任期內提高業績，而且還必須關注企業的長遠發展，以保證獲得自己的延期收人，由此可以進一步弱化經營者的短期化行為，更有利於提高企業在未來創造價值的能力和長遠競爭能力。
四、留住人才，吸引人才
在非上市公司實施股權激勵計劃，有利於企業穩定和吸引優秀的管理人才和技術人才。實施股權激勵機制，一方面可以讓員工分享企業成長所帶來的收益，增強員工的歸屬感和認同感，激發員工的積極性和創造性。
另一方面，當員工離開企業或有不利於企業的行為時，將會失去這部分的收益，這就提高了員工離開公司或「犯錯誤」的成本。因此，實施股權激勵計劃有利於企業留住人才、穩定人才。
另外，股權激勵制度還是企業吸引優秀人才的有力武器。由於股權激勵機制不僅針對公司現有員工，而且公司為將來吸引新員工預留了同樣的激勵條件，這種承諾給新員工帶來了很強的利益預期，具有相當的吸引力，可以聚集大批優秀人才。
2. 績效管理如何做好
導語：績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面;績效管理體現著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。績效管理的過程通常被看做一個循環，這個循環分為四個環節，即：績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋。
績效管理如何做好
一、企業績效考核失敗的四大原因
1.績效管理的組織
首先，組織要求所有的績效考核結果都要書面記錄，但是在績效考核過程中，難免有情緒上的主觀臆斷，一旦形諸筆墨，便成為長久記錄，影響員工至為深遠。為此管理者往往採取迴避態度，不敢輕易觸及。
其次，組織常將員工的績效考核結果作多方面用途，通常一項考核事件的曝光頻率愈高，管理者所承受的壓力也愈大，困擾也愈多。管理者基於這些顧慮，不願真正實施考核。
2.績效管理實施者
中國人向來以不得罪人為處世之本，中庸哲學的文化積淀深厚，大多數管理者不願扮“黑臉”做反面評價。因此只要有“頭痛人物”，便設法延緩績效評估工作，幻想問題會自行消失。對員工而言，這無疑是一種誤導。
有些主管還顧慮另一問題：對於績效考核結果差的員工會造成負面效果，打擊員工的工作信心和團隊士氣。在管理人員如此不情願的心態下，所做的績效考核也必定含糊不清，無法對員工形成正面、有效的引導作用。
3.員工方面
主管或組織者的偏見或無意造成的小差錯，都足以給企業績效考核帶來不小的失誤，也會讓接受績效考核的員工成為犧牲品。多大數的員工認為企業的績效考核過程不夠周密，自己最好的一面往往難有機會呈現給管理者。他們常認為所謂的“普通”、“差強人意”、“合乎標准”等評語，只不過是管理者令人泄氣的應付罷了。
4.績效考核本身存在的問題
很多企業的績效考核標準的設定與評價方式不明確、考核實施的流程不當、考核的信度與效度不明顯、績效考核結果沒有和員工的績效改進相結合、企業其他管理系統缺乏對績效考核系統的支持等問題都是造成企業績效考核失敗的原因。企業自以為找到了一個有效的管理“武器”，然而由於在操作過程中走了樣，造成績效考核走過場，流於形式，先進成了“輪流坐莊”，落後“輪流背贓”，以至於最後管理者不想考，員工不願被考，人力資源管理人員也沒興趣組織考。
二、企業避免績效管理失敗的四種方法
從以上問題可以看出，企業實施績效管理不是一蹴而就的事情，必須要建立一套有效的績效管理體系。因此，堅持全面的、系統的與辯證的觀念，切實把績效管理落到實處，應成為企業開展績效管理工作的基點。
1.讓正確的績效管理理念深入企業全體員工，消除和澄清對績效管理的錯誤及模糊認識
績效管理不是管理者對員工揮舞的'“大棒”，也不應成為無原則“和稀泥”。績效考核的目的不是為了製造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處和短處以便讓員工及時改進、提高。績效考核要以尊重員工的價值創造為主旨，績效管理雖是按企業行政職能結構形成的一種縱向延伸的管理體系，但也應是一種員工和管理者雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的深層次溝通。通過溝通;考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾，而且藉助縱向延伸的績效管理體系，在公司中形成價值創造的傳導和放大機制。
績效管理是手段，不是目的，如果企業績效管理不能激發員工成長，進而促進企業發展，那麼績效管理就成了形同虛設的“形式”。企業管理者若只想運用績效考核來控制員工，結果更可想而知。因此，尤其要提升擔當績效考核工作的管理者的現代經理人意識、素質和能力，真正使企業各層級管理者在企業的所有管理活動中發揮牽引力。
2.進行工作分析，制訂切實可行的考核標准
為了確保形成一套科學有效的考核標准，進行有效的工作分析，確認每個員工的績效考核指標就成為確立考核標準的必須環節。企業應通過調查問卷、訪談等方式，加強與各層級管理者和員工之間的溝通與理解，為每位員工做出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的了解，也使員工從心理上進入接受考核的狀態。不同的崗位、不同的職責要求對應不同的工作職位說明書，績效考核的指標也有所不同。在對績效考核指標的把握上宜精不宜多，抓住關鍵績效指標;宜明確不宜模糊，缺什麼考什麼;宜敏感不宜遲鈍，盡量有效量化。
3.讓績效管理體系成為企業價值創造與價值分配體系的中介
企業管理的關鍵是要在管理過程中形成管理迴路，形成企業成長的正向反饋機制，這也是比爾·蓋茨所描述的企業成長機制。績效評價作用的有效性，或者說績效評價要真正在企業的價值創造中發揮牽引和激勵作用，必須要發揮好企業價值分配的杠桿作用，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質利益的分配，也包括挑戰性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現在的物質分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。在工資方面，要使員工的個人工作能力、績效在工資的組成結構中佔有合理的位置，並成為個人工資提高的主要因素。當然，更重要的是要加強工作本身對員工的激勵作用，不斷創造有挑戰性的工作崗位並將之賦給有創造性、進取心的高績效員工，給他們更大的職業生涯發展空間。同時，對優秀的管理人員和研發人員給予股票或股票期權，使之成為他們的“金手銬”。這其中績效考評價要真正成為企業組織內部成員間價值分配的客觀、合理依據。
4.形成有效的人力資源管理機制
績效管理工作作為企業人力資源開發與管理的一個重要方面，它的順利進行離不開企業整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善，同時績效管理也要成為公司企業文化建設的價值導向。企業必須以整體戰略眼光來構築整個人力資源管理體系，讓績效管理與人力資源管理的其他環節(如培訓開發、管理溝通、崗位輪換、晉升等等)相互聯結、相互促進。可以這么說，一個公司如果建立不了人力資源管理的良性機制，在如今的時代是難以生存下去的。
當然，由於中國市場經濟剛剛起步，中國還缺乏大量的職業化的企業，還缺乏大量的有較高職業素養的員工，還缺乏一大批具有豐富企業經營管理經驗的職業經理人，在企業績效管理工作中，人力資源管理工作中，在企業整體管理運作中，我們都存在這樣那樣的問題，都經歷過這樣那樣的失敗或者痛苦，但是只要我們在不斷努力，不斷改善，不斷進步，我們充分相信，我們的企業就能夠得到持續穩定的發展。”
3. 杭州工作，中國銀河還是招商證券好都是做客戶經理的。
這位仁兄，不管是不是科班出身，哥奉勸你一句吧，以曾經在證券這個行業4年的經驗客觀建議，千萬不要入錯行！證券公司現在不是高帥富時代了，這個行業現在就是四高「高離職率、高績效考核、高風險、高壓力」。現在並不是哪個證券公司好點，是整個這個行業都差，表面上資本公司，都是鼓吹客戶買股票買基金，套了多少無辜的老百姓，別看證券公司裡面的人員光鮮亮麗，實質各個都不好受，尤其是最辛苦的客戶經理，要是公司的盈利是你們創造的，可公司的福利和規劃可不是為你們的，全都是為了營業部總公司那些高官總裁，要是遇到熊市，公司沒賺什麼錢，那第一個縮水的福利絕對是客戶經理，包括那些領導福利要縮水，都會轉嫁給客戶經理身上扣除，還有金融行業包括保險，裡面的績效考核非常的苛刻，別看貌似很工作時間自由，自由是有很重的代價的，沒有業績，自由就是一枷鎖。每個月的考核都非常重，另外所有證券公司的考核提成制度經常變動的，比昆劇變臉還快！不要輕易相信那些招聘的人，很多話都不會給你透底得，你進去了長時間經歷才領悟到，原來說的一套，做的一套。另外別看那些分析師 什麼投資顧問 理財經理，各個都很能吹，沒啥真本事的，有本事的也不會在證券公司做了，直接自己做私募了，善良的散戶們還把他們當神似的。中國的A股高發行率高市盈率高破發率高套現率，沒很大水平的還是不要碰這個，現在都是圈錢時代，交易所圈錢、上市公司圈錢、基金公司圈錢、證券公司圈錢，散戶們有多少錢可圈?哥們 還是找份其他踏實的工作為好，這個行業不適合生存斗爭。那些在證券公司做事的人，都得把自己的親戚朋友拖下水，這就是真相！隨便你信不信！
4. 如何通過績效考核實現對員工的激勵
(一)有效激勵的前提
1.制定有效的績效考核制度。績效管理的目標不是為考核而考核，其主要功能是引導員工行為，幫助員工提高工作效率，向更有益於實現公司的目標方向去努力。體現員工工作能力、工作實效的績效考核系統能引導員工不斷創造佳績，這時，績效考核的意義不僅是企業對員工工作績效情況的評估，同樣也是員工的一種高層次需求――成就感需要的滿足。通過目標考核，員工需要感到有為實現公司目標出力的參與感;通過對員工本人發展意識的了解，使員工感到有培養提高和升遷發展的機會，有一種需要目標導向和參與的組織歸屬感。所以，績效考核不僅在分配和人力選拔上有指導意義，而且有更廣泛的激勵作用。
2.完善薪酬體系。企業的薪酬制度設計應符合二個原則：外部競爭性、內部公正性。外部競爭性強調的是薪酬支付與外部組織的薪酬之間的關系，通過與競爭對手相比保持組織薪酬水平的競爭力;內部公正性是指薪酬結構與組織設計和工作之間的關系，薪酬結構要支持工作程序，對所有員工公正，有利於使員工行為與組織目標相符。在保證薪酬外部競爭性的前提下，應更著重於內部公正性，據調查數據顯示：80%以上的員工通過薪酬的對比感知薪酬的公正性，包括員工在本組織中將自己的工作和報酬與其他人進行比較，如果員工認為自己的付出與收益不成正比，則會強烈地感到不公正，從而挫傷工作積極性。所以，分配結果的公正性直接影響員工對薪酬公正的知覺，分配公正又影響個體的薪酬滿意度及個體對組織的信任度，當薪酬滿意度及對組織的信任度不高時，激勵將失去效力。
(二)員工激勵的有效方式
首先，應了解員工的需求和動機，這是制定激勵措施的起點和基礎。著名心理學家馬斯洛把人的需求分為五個層次;另外，人的需求還可以分為三個方面：生活需要(包括物質的和精神的)、工作需要(包括學習和創造)及休息需要(包括娛樂和消遣)。對每個個體而言，各種需要的強度在不同時期和不同發展階段是不相同的，企業管理者應對所屬員工的需要進行細致分析和劃分，找到激勵的切入點。有效的激勵必須有針對性，否則就會事與願違。只有抓住員工需求的特點，針對其最強烈的需求進行激勵，才能使員工產生最強的動機，解決激勵不足的問題。為此，企業內部應實施有彈性的激勵機制，根據本企業實際情況，針對不同員工的需要和動機，制定分類激勵的措施。
所謂分類激勵，是指在公平的原則下，根據企業生產特點和員工的知識結構、年齡層次和職位，在激勵機制總體框架內建立各有側重的激勵制度。從需求角度出發，不同層次的員工處於不同的需求狀態，處於同等層次的員工，由於生活經歷和家庭、教育背景不同，需求的側重點也有差異，必須採取綜合性多樣化的激勵策略，交替使用。按照激勵層次的深淺，有三個不同層次的激勵手段，分別是物質激勵、榮譽激勵和個人價值激勵。物質激勵較為直觀，一般體現為工資、獎金、福利;榮譽激勵包括各類精神獎勵，是激發人、鼓舞人的重要組成部分;個人價值激勵則是最成熟的境界，是人內心深處最崇高的信仰或追求。人的多樣性和需求的多樣性決定了激勵措施應是立體交叉的。
從橫向上看，每個員工的需要盡管在各個時期有不同的側重，但作為社會人，其需要同樣具有綜合性，應從員工個體動力結構橫切面的角度考慮和設計激勵措施，建立報酬激勵、成就激勵和機會激勵三位一體的激勵機制。企業薪酬設計應體現公平而非平均主義的原則，建立與績效考核制度相配套的薪酬制度。在注重工資加獎金的短期激勵的同時，還應考慮運用適當的長期激勵措施，將員工的切身利益與企業的經營業績聯系起來，一些企業採取了股票期權、職工持股和參股計劃等措施，激勵效果明顯。在成就激勵方面，應該看到，強烈的成就需要是很多有志員工的內驅力，有的企業採取競爭方法，讓員工被動地感受成就;有的企業通過給員工較大的自主權，使其主動地創造自己的成就，孰優孰劣，應視企業具體情況和員工結構特點而論。在機會激勵方面，應關注員工職業生涯規劃和輔導，為員工提供培訓和職務晉升機會，在公平和公正原則下，鼓勵優秀員工脫穎而出，「榜樣的力量是無窮的」，強烈的機會動機一方面有助於員工發展自我、提高自我和貢獻自我;另一方面激勵其在工作中更加主動積極，以主人翁的態度參與企業經營和管理，減少不必要的內耗和成本支出，對企業發展壯大無疑是有利的。
5. 名詞解釋題 4. 股票期權
股票期權(StockOption),是上市公司的股東以股票期權方式來激勵公司經理人員實現預定經營目標的一套制度。一般是指經理股票期權(EmployeeStockOwner,ESO),即企業在與經理人簽訂合同時,授予經理人未來以簽訂合同時約定的價格購買一定數量公司普通股的選擇權,經理人有權在一定時期後出售這些股票,獲得股票市價和行權價之間的差價,但在合同期內,期權不可轉讓,也不能得到股息。在這種情況下,經理人的個人利益就同公司股價表現緊密地聯系起來。
股票期權 - 簡介
股票的期權交易是20世紀70年代才發展起來的一種新的股票交易方式, 在美國的普遍使用是在90年代初期。所謂股票期權計劃,就是公司給予其經營者在一定的期限內按照某個既定的價格購買一定公司股票的權利。公司給予其經營者的既不是現金報酬,也不是股票本身,而是一種權利,經營者可以以某種優惠條件購買公司股票。
股票期權是應用最廣泛的前瞻性的激勵機制,只有當公司的市場價值上升的時候,享有股票期權的人方能得益,股票期權使雇員認識到自己的工作表現直接影響到股票的價值,從而與自己的利益直接掛鉤。這也是一種風險與機會並存的激勵機制,對於准備上市的公司來說,這種方式最具激勵作用,因為公司上市的那一天就是員工得到報償的時候。比如一家新公司創建的時候,某員工得到股票期權1000股,當時只是一張空頭支票,但如果公司經營好,在一兩年內成功上市,假定原始股每股10美元,那位員工就得到1萬美元的報償。
股票期權 - 基本定義
股票期權(英文:Stock Options 法文:l'Option sur Valeurs)股票期權是指買方在交付了期權費後即取得在合約規定的到期日或到期日以前按協議價買入或賣出一定數量相關股票的權利。股票期權是上市公司給予企業高級管理人員和技術骨幹在一定期限內以一種事先約定的價格購買公司普通股的權利。股票期權是一種不同於職工股的嶄新激勵機制,它能有效地把企業高級人才與其自身利益很好地結合起來。股票期權的行使會增加公司的所有者權益。是由持有者向公司購買未發行在外的流通股,即是直接從公司購買而非從二級市場購買。
股票期權 - 特徵
1、同普通的期權一樣,股票期權也是一種權利,而不是義務,經營者可以根據情況決定購不購買公司的股票;
2、這種權利是公司無償贈送給它的經營者的,也就是說,經營者在受聘期內按協議獲得這一權利,而一種權利本身也就意味著一種「內在價值」,期權的內在價值表現為它的「期權價」;
3、雖然股票期權和權利是公司無償贈送的,但是與這種權利聯系的公司股票卻不是如此,即股票是要經營者用錢去購買的。
股票期權 - 來源
授予股票期權的來源有三個:
(1)公司的留存股票。美國高科技公司在成立時都留有相當數量的股票,這部分股票即形成留存股票(Treasury
Stock),成為日後授予員工期權的主要來源。
(2)增發新股。如果公司發展很快。原有的留存股票不足以滿足需要,經證監會同意,部分公司可以增發新股,以解決留存股票不足的問題。例如,Cisco公司是美國一家著名的高科技公司,近幾年來發展十分迅速,平均每個季度就要收購一家科技企業,原有的留存股票不能滿足員工增長的需要,公司連續幾次增發新股,以適應企業的發展。
(3)從市場回購部分股票。公司出資到證券市場上購回部分本公司的股票放入留存帳戶,用於員工的期權激勵。
股票期權 - 市場作用
對國家經濟發展的作用
股票期權的激勵制度
(1)可以廣泛地動員,積聚和集中社會的閑散資金,為國家經濟建設發展服務,擴大生產建設規模,推動經濟的發展,並收到「利用內資不借內債」的效果。
(2)可以充分發揮市場機制,打破條塊分割和地區封,促進資金的橫向融通和經濟的橫向聯系,提高資源配置的總體效益。
(3)可以為改革完善中國的企業組織形式探索一條新路子,有利於不斷完善中國的全民所有制企業,集體企業,個人企業,三資企業和股份制企業的組織形式,更好地發揮股份經濟在我國國民經濟中的地位和作用,促進我國經濟的發展。
(4)可以促進中國經濟體制改革的深化發展,特別是股份制改革的深入發展,有利於理順產權關系,使政府和企業能各就其位,各司其職,各用其權,各得其利。
(5)可以擴大中國利用外資的渠道和方式,增強對外的吸納能力,有利於更多地利用外資和提高利用外資的經濟效益,收到「用外資而不借外債」的效果。
對股份制企業的作用
(1)有利於股份制企業建立和完善自我約束,自我發展的經營管理機制。 (2)有利於股份制企業籌集資金,滿足生產建設的資金需要,而且由於股票投資的無期性,股份制企業對所籌資金不需還本,因此可長期使用,有利於廣泛制企業的經營和擴大再生產。
對股票投資者的作用
(1)可以為投資者開拓投資渠道,擴大投資的選擇范圍,適應了投資者多樣性的投資動機,交易動機和利益的需求,一般來說能為投資者提供獲得較高收益的可能性。 (2)可以增強投資的流動性和靈活性,有利於投資者股本的轉讓出售交易活動,使投資者隨時可以將股票出售變現,收回投資資金。股票市場的形成,完善和發展為股票投資的流動性和靈活性提供了有利的條件。
股票市場的不利影響
股票市場的活動對股份制企業,股票投資者以及國家經濟的發展亦有不利影響的一面。股票價格的形成機制是頗為復雜的,多種因素的綜合利用和個別因素的特動作用都會影響到股票價格的劇烈波動。股票價格既受政治,經濟,市場因素的影響,亦受技術和投資者行為因素的影響,因此,股票價格經常處在頻繁的變動之中。股票價格頻繁的變動擴大了股票市場的投機性活動,使股票市場的風險性增大。
股票市場的風險性是客觀存在的,這種風險性既能給投資者造成經濟損失,亦可能給股份制企業以及國家的經濟建設產生一定的副作用。
股票期權 - 期權的數量
在美國公司中,由公司董事會薪酬委員會決定公司員工的報酬及福利,同時也決定授予期權的數量。影響期權數量的因素主要有以下幾個方面:1.職位。從董事局主席、首席執行官到部門主席、普通員工,職位越高,期權越多;但美國國內稅法規定,個人持有的激勵性股票期權最多10萬股,如惠普公司董事局主席持有10萬股,首席執行官7.5萬股,普通工程師1萬股左右,工人2000股左右。非法定股票期權則無數量限制。
2.業績表現及工作的重要性。薪酬委員會根據年度各員工的業績和表現,結合各崗位工作的重要性,通過系統的業績評價,決定授予的期權數量。
3.在公司工作年限。一般而言,在崗位和業績表現同等時,在公司工作時間越長,所得到的期權數量會越多。
4.公司留存的期權數量。不同公司由於資本結構、成立時間不一樣,所留存的期權數量也不同。一般來說,新上市的高科技公司留存的股票期權比較多,因而授予的數量也較多;反之,上市時間長的老公司則較少。例如,亞馬遜公司98財政年度授予的期權數1600多萬股,占同期總股本的10%左右,而通用電氣公司同期授予的期權僅有498萬股,占總股本的0.2%。
5.公司其它的福利待遇。在美國,大型公司工資、獎金及退休計劃等福利待遇較好,工作穩定性較高,而股票期權數量較少;小型新創辦企業,工資、獎金及其他福利較差,發展前景不太明朗,而股票期權的數量較大。
股票期權 - 總數的決定
典型的作法是,通常是股東權益的一定比例。這種方式背後的原則是,在激勵支付之前必須保證股東的回報。
股票期權 - 行使方式
在美國公司,行使期權購股的方式比較靈活,一般有以下四種:
1)現金或支票;
2)欠款單(即員工向公司短期借款用於購股);
3)透支(即員工向銀行或證券公司協議透支購股);
4)用公司願意接受的股票進行換股。
股票期權 - 目的
採用這股票期權的目的其實有兩個:激勵經理人員和留住人才。因此,為了達到第一個目的,許多公司採用了所謂的「掉期期權」(Swapping
Options)的制度。當股票市價從50美元一股下跌到25美元一股時,公司就收回所發行的舊期權而代之以新的期權,新期權的授予價為25美元一股。在這種「掉期期權」工具安排下,當股票市價下跌時,其他股東遭受損失,而經理人員卻能獲利。
為了達到第二個目的,許多公司對經理股票期權附加限制條件。一般的做法是規定在期權授予後一年之內,經理人員不得行使該期權,第二年到第四年(期權持續期通常為10年),可以部分行使。這樣,當經理人員在上述限制期間內離開公司,則他會喪失剩餘的期權,這就是所謂的「金手銬」(Golden Handcuffs)。
由此可見,只要市場價格高於期權價格,則行使購股就有收益,而且不會對員工造成經濟壓力。
股票期權 - 操作方式
股票的期權交易
股票期權的操作方式是:交易的買方與賣方經商議之後,以支付一筆約定的保證金為代價,取得在一定期限內按協議價格(公平市場價值,即簽約當天的股票價格)購買或出售一定數量股票的權利,超過期限,買賣雙方的合同義務自動解除。
實施股票期權的做法是:
(一)成立薪酬管理委員會或股票期權管理委員會。該委員會處於董事會直接管理之下,有權決定公司股票期權的授與人、授予額度、授予時間表,處理突發事件,解釋股票期權計劃等。然後根據公司擴股計劃,在公司歷次增資擴股時留出一部分普通股作為股票期權的可用股份。
(二)確定股票期權的價格、實施方式和有效期。
1、股票期權的認購價可以以股票期權合同簽訂日前一段時間的股票平均市價為准。
2、股票期權的實施有勻速法和加速法兩種方法,勻速法即在股票期權的有效期內,每年執行等額期權的辦法;加速法是指隨著年數的增長,可執行期權的比例也逐年增加的方法。與勻速法相比,加速法更能使企業的長期利益得到保護。
3、股票期權的有效期為合同簽訂後5-10年或管理者離職前。
由於管理者和中小股東之間存在著信息的不對稱,管理者行使股票期權應有一定的時間限制,而且,公司對這類買賣應予以披露。
(三)應注意當遇到公司資本化發行、配股或分割股份時,股票期權應同比例增加。
當管理者違反法律時,公司有權收回股票期權的未執行部分。當股價低於行權價時,一般不允許對股票期權重新定價。
一般來說,實施股票期權計劃的企業應為上市公司。這樣可以使行使期權後股票出售和交易比較方便,且價格對交易有關各方都比較公道。上市公司的股票價格是股東利益的市場體現,它是一個對公司經營的各個方面都比較敏感的指標,能夠綜合地反映企業的經營情況,數據也容易取得。
股票期權 - 作用及局限
泡沫」所伴的增長往往是虛假繁榮
股票期權計劃的作用在不同的企業中根據改制前的所有制性質、關鍵管理人員的持股數量和企業所在行業的性質而有很大的不同,現在看來,它對高科技企業比較適合。ESO在美國被廣泛地使用,成了美國公司治理的一部分。美國《商業周刊》說,ESO曾像魔法一般地刺激了美國20世紀90年代的經濟繁榮。但相繼曝光的美國大公司會計丑聞,暴露出ESO被濫用的弊端。
在現實中,很多公司高層管理人員把推高股價作為工作的惟一目標。但單靠擴大銷量,削減成本以贏得利潤,股價的上升就會很慢。在缺乏透明度和有效監督的前提下,當公司的長遠發展出現問題時,深知內情的公司管理層會被利益所驅動,不惜通過做假賬來製造公司繁榮的假象,推動公司股價上漲。風險投資、IT產業和高新技術產業推動了美國經濟近十年的繁榮,美國股市也出現了長達18年的牛市。隨著20世紀90年代末網路科技泡沫的破滅,一些大公司陷入窘境,僅依靠正常經營的利潤無法滿足投資者對公司過高的盈利預期。面對來自股市的巨大壓力,使得這些公司不惜鋌而走險做假賬,以虛增利潤來維持股價上漲。
在國內互聯網公司高級經理的年收入中,來源於行使ESO(經理股票期權)的收入所佔的比重也越來越高。在中關村,股票期權每月都要造就60個新的百萬富翁。
股票期權 - 在中國國有股減持中的作用
股票的期權交易
中國企業制度的缺陷和弊端,一在產權,二在激勵。二者密切相關。就激勵機制而論,中國的問題不僅是激勵嚴重不足,而且是激勵機制存在很大的扭曲;且激勵不足也與激勵機制扭曲高度相關。主要表現是輕重不分,本末倒置,激勵與貢獻和績效不相關,特別是重一般職工激勵,而輕經營者激勵;重短期激勵,而輕長期激勵。這主要是由於在理論認識和政策指導上,仍然把職工當作國家和企業的主人,而把經營者看作是政府官員;不是依靠制度的力量,而是依靠政治覺悟和道德說教。中國絕大多數上市公司的職工持股僅僅是公司股權結構中有別於其他股份形式的普通股,而不是真正意義上的職工持股制度,就充分說明了這一點。然而,實行股票期權制度必須有股票來源,這是這一制度得以建立和實施的根本條件和前提。
按照國際上通行的做法,實行股票期權的股票來源有兩個:一是公司相機發行新股票;二是通過留存股票帳戶回購股票。在減持方式的創新中,如果能夠把國有股減持與企業激勵機制的改革結合起來,既可以解除一系列思想顧慮,又可以解決很多實際困難,是比單純為社會保障籌集資金更為有效的選擇。其具體操作是:
(一)制定一部國有股減持的法律,把國有股減持及其與建立社會保障制度和股權激勵制度的關系用法律規定下來。因為國有股減持涉及到根本性的制度變遷。
(二)根據減持法制定出一套經理股票期權和職工持股計劃的有關法律制度及其實施細則,把減持的國有股作為股權激勵機制的資金來源,一部分用於建立對經理人員的股票期權制度,另一部分用於建立職工持股計劃。
(三)依法操作,按照制定的法律和實施細則,嚴格操作。
這樣做可以收到多方面的效果。
一是把國有股變成經理股票期權,使管理者、經營者真正與企業共榮辱、同興亡,為在社會主義市場經濟體制下探索國有企業可持續發展找到了一條切實可行的途徑。
二是解決了國有股減持中的資金來源問題和購買主體問題,使國有股減持可以以較快的步伐推進。
三是把減持的國有股變成經理的股份,同時輔之以員工持股等多種形式,從而形成股權結構的多元化,有利於企業所有權結構的優化。
四是把減持的國有股變成相對規范的經理股票期權,在一定時期內不能行權和流通,既可改變國有企業的股權結構,又不會對當前股市形成沖擊,有利於股市的穩定發展。
五是建立起相對規范的經理股票期權制度,經營者的行為就會發生變化,其行為就會長期化,有利於弱化內部人控制和完善公司治理結構。
六是有利於改善政府機構的決策方式。圍繞著企業會計制度的制定問題,財政部會計司與證監會之間曾經發生過一場爭論,爭論的焦點是會計准則的中國特色和國際化。最後,財政部改變策略,堅持了會計准則的制定權,證監會發布通知,要求所有上市公司信息披露執行新會計准則。爭論暫告一個段落。最近圍繞著國有股減持問題,雙方之間再次交鋒,證監會不僅中止了財政部的減持方案,而且廣泛徵集新的減持方案。如果按照上述辦法實施,也許可以限制政府部門的自由裁量權,有利於決策的科學化和民主化。
股票期權 - 股票期權計劃設計
模塊收益由於股東和經理人在利益上的不一致、信息的不對稱以及股東對經理人的監督困難,因此產生了股東和經理人之間的委託代理關系。柏明頓的股票期權計劃模塊,正是基於激勵與約束相對稱的原則,聯系個人和公司的長遠利益、個人收益與公司價值的同步增長,並考慮未來新加入的優秀員工的激勵,和柏明頓獨創的"三三制薪酬"一起構成短、中、長期相結合的薪酬激勵體系。柏明頓的股票期權計劃模塊主要收益如下:1、股票期權計劃能解決股份制公司管理層只關注短期利益、決策短期化,忽視企業長遠發展的弊病,同時將企業管理層和股東利益捆綁在一起,降低了委託代理成本;2、股票期權豐富了企業薪酬激勵手段,和工資、獎金、福利一起構成完整短、中、長三者相結合的薪酬體系,也解決了企業高管大量貨幣收入帶來的一次性稅收負擔;3、股票期權計劃能幫助企業吸引、挽留核心或關鍵技術及管理人才;基本思路在了解企業真正需求的基礎上,結合企業長遠發展目標,制定出適合企業現狀的股票期權計劃,並開發出滿足股票期權計劃的績效考核方案,完善企業的薪酬激勵體系。主要成果◆《股票期權計劃操作手冊》◆《高管績效考核方案》◆《方案涉及的工商、稅務問題》◆《方案涉及的主要法律文件》主要理論及工具◆Black-Scholes模型◆二項期權定價模型 ◆聯合確定基數法◆管理激勵理論◆委託-代理理論◆契約理論◆現代西方的收入分配理論
6. 購買股票時填客戶經理有損自己的利益嗎
不會損害自身利益，填寫客戶經理是為了方便證券公司對客戶經理進行績效考核。
7. 證券商業務人員的主要任務是什麼你會選擇這個行業嗎
我會選擇這個行業。證券公司說白了就是為投資者提供交易平台，提供全方位咨詢服務的機構，這是最基本的業務，當然大券商還有更多專業投資理財，上市培訓，新三板掛牌業務，綜合來說此工作專業性很強，需要有從業資格證書作為入職資格，並且需要有一定的金融專業學歷，工作從簡入繁大概分幾個階段，如果在營業部工作，那麼需要有一定的客戶資源作為依靠，目前券商日子也不好過，績效考核壓力山大，不論是新增資產，開戶數量，還是金融產品銷售業務，都需要量化考核。
8. 績效管理方法有哪些其優缺點是什麼
績效考核的優點是.將個人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤，會鼓勵員工創造更多的效益，同時又不增加企業的固定成本。使績效好的員工得到了獎勵，同時也能獲取、保留績效好的員工。
績效考核的缺點是
1.績效工資鼓勵員工之間的競爭，破壞員工之間的信任和團隊精神。員工之間會封鎖信息，保守經驗，甚至可能會爭奪客戶。對那些一定需要團隊合作才能有好的產出的企業，這種方法就不適用。
2.績效工資鼓勵員工追求高績效。如果員工的績效同組織（部門、公司）的利益不一致，就可能發生個人績效提高，組織的績效反而降低的情況，這時候這種方法就失去了價值。例如，銷售員為了達成交易，可能會對客戶做出很多免費服務承諾，公司為了兌現承諾可能會投入很高的成本。
3.員工可能為了追求高績效而損害客戶的利益。例如，保險公司的業務員，為了達成交易過度誇大保單價值。當被客戶識破後，有可能會要求退保，同時，保戶也會對保險公司產生不信任。再如醫生為了增加效益，可能會給病人開高額葯方，做不必要的昂貴檢查。這種做法有違醫院的宗旨，同時也會損害醫院的形象。
員工績效考核
績效考核評估表
員工姓名 所在崗位
所在部門 評估區間 年 月 ∽ 年 月
評價尺度及分數 優秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 較差（4分） 極差（2分）
評估項目 標准與要求 評分 權重
自我
評分 直屬評分 經理評分 總經理
評分 本欄 平均分
工作業績
1．工作目標達成性（人均產能目標、管理目標） 4
2．生產安全管理效果（人/物/機/環/法的安全狀態）
3．相關技術/品質的控制或改良
4．團隊的穩定性，工作運轉順暢，屬下人員紀律性
5．6S管理、ISO執行情況、制度落實狀況
工作技能
1．業務知識技能、管理決策的能力 2
2．組織與領導的能力
3．溝通與協調的能力
4．開拓與創新的能力
5．執行與貫徹的能力
工作素質
1．任勞任怨，竭盡所能達成任務 2
2．工作努力，份內工作非常完善
3．責任心強，能自動自發地工作，起表率作用
4．職業道德與操守，注重個人舉止，維護公司形象
5．工作的責任感與對公司的奉獻精神
工作態度
1．服從工作安排，勤勉、誠懇，
2．團結協作，團隊意識
3．守時守規，務實、主動、積極
4．不浪費時間，不畏勞苦，無怨言
5．工作精神面貌：是否樂觀、進取
考評人簽名 本人： 直屬： 經理： 總經理：
評估得分 工作業績平均分×4+工作技能平均分×2+工作素質×2+工作態度×2= 分
出勤及獎懲
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：遲到、早退 次×0.5 + 曠工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分
Ⅱ.處罰：罰款/警告 次×1 +小過 次×3 +大過 次×9 = 分
Ⅲ.獎勵：表揚 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分
總分 評估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分
級別劃分 A級（超過標准或達標/優秀或良好）：90~100分；
B級（基本達到標准要求/一般）：80~89分；
C級（接近標准要求或相差不多/合格）：70~79分；
D級（遠低於要求標准/差、需改進）：69分以下