『壹』 求清華同方關於股票方面的資料.
公司概況 更新時間:2006-10-20
公司名稱 :清華同方股份有限公司
英文全稱 :TSINGHUA TONGFANG CO.,LTD.
注冊地址 :北京海淀區清華園清華同方大廈
辦公地址 :北京海淀區清華同方科技廣場A座29層
板塊類別 :電腦(北京)
公司網址 :www.thtf.com.cn
上市日期 :1997-06-27
招股日期 :97.06.12-06.18
發 行 量 :4200萬
發 行 價 :8.28元
首日開盤價:27.28元
上市推薦人:中科信,君安證券
主承銷商 :中信證券
法人代表 :榮泳霖
董 事 長 :榮泳霖
總 經 理 :陸致成
電 話 :010-82399888
傳 真 :010-82399765
郵 編 :100083
現聘會計事務所:信永中和會計師事務所
主營范圍 :計算機及信息技術等。電站及工業鍋爐、工業窯爐及設備、脫硫脫
硝技術及設備、垃圾處理或成套設備、測量監測及控制系統、工業
企業節能技術、清潔能源與新能源技術的開發、設計、生產、銷售
、工程安裝、互聯網信息服務、微電子集成電路、金融電子產品的
開發、生產和銷售等。
公司簡史 :
本公司是經國家體改委批准，由企業集團作為主要發起人以其所屬部分企業
的經營性資產折資入股，其他發起人以貨幣資金投入，採取募集方式設立的股份
有限公司，並於1997年2月28日在中華人民共和國國家工商行政管理局辦理了名稱
預先核准。經國家教育委員會和國家經濟貿易委員會批准，企業集團組建於1995
年8月1日，為清華大學全資所屬的國有獨資企業。在進行本次股份制改組過程中
，聯合其他四家發起人以募集方式組建了本公司。上述生產經營性單位主要包括
北京清華人工環境工程公司、清華信息技術公司、北京清華網路系統技術開發公
司、北京清華同方實業總公司等。所有發起人均按1.5377:1的折取倍數折資入股
，企業集團認購6570萬股發起人股、江西清華科技集團有限公司（企業集團持有
其5％的股權）認購150萬股發起人股、北京首都創業集團認購50萬股發起人股、
北京實創高科技發展總公司認購50萬股發起人股、北京沃斯太酒店設備安裝公司
認購50萬股發起人股。
◆ 最新指標 (2006中期)◆ ◇萬國測評製作:更新時間:2006-10-020◇
每股收益 (元): 0.1470 目前流通(萬股) :37678.21
每股凈資產 (元): 5.4700 總 股 本(萬股) :57461.20
每股公積金 (元): 2.8315 主營收入同比增長(%):19.44
每股未分配利潤(元): 1.0958 凈利潤同比增長(%) :12.64
每股經營現金流(元): -0.5105 凈資產收益率(%) :2.69
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2006一季每股收益(元):0.0268 凈利潤同比增長(%) :34.70
2006一季主營收入(萬元):199844.73 主營收入同比增長(%):21.29
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分配預案: 不分配不轉增
最近除權: 10派1(06.07.14)
預計第三季度報表公布日:2006-10-28
◆ 最新消息 ◆
(1)2006年9月27日公告，公司出資6000萬元獨資設立同方銳安科技有限公
司，並將公司下屬的北京清華同方微電子有限公司、北京同方試金石新技術有
限公司等相關企業及公司的智能卡系統應用等相關業務重組進同方銳安科技有
限公司。該公司將主要從事晶元設計、智能卡應用、重離子防偽、RFID封裝等
方面的業務。
(2)2006年中報披露，目前公司經營狀況正常，所處行業未發生重大變化，
預計公司銷售收入在下半年仍將保持適度增長的趨勢。下半年，公司將在上半
年工作的基礎上，圍繞核心產業的發展，加大加快產業整合，以點帶片，形成
核心產業的做大做強。
(3)2006年8月7日公告，公司出資2億元獨資設立同方工業有限公司。該公
司將主要從事軍工領域的新技術研發、產品生產等業務。公司出資4700萬元在
無錫設立無錫同方炭素技術有限公司，公司持有該公司94%的股權。
(4)2006年5月23日公告，公司將按照泰豪科技股份有限公司2006年公開增
發新股最終確定的價格全額認購泰豪科技授予原股東可優先認購部分的股份，
共計764.8433萬股，並承諾將上述認購股份鎖定6個月。
(5)2005年年報披露，公司在2006年總體經營目標確定為：在2005年銷售收
入和凈利潤規模的基礎上，保持20%左右的增長速度。公司將把實施股票期權，
建立靈活、多層次的長效激勵機製作為公司的戰略發展工具。
◆ 控盤情況 ◆
2006-06-30 2006-03-31 2005-12-31 2005-09-30
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股東人數 (戶): 153526 166629 159146 160771
人均持流通股(股): 2454.19 2261.20 1715.60 1698.26
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點評:2006年中報顯示，公司前十大流通股東合計持倉1119萬股，占總流通
盤的2.97%，其中，上證50ETF持倉359萬股仍為第一大流通股東，社保
基金002組合增倉至197萬股，人保保險產品持倉58萬股；股東人數較
上期有所減少，籌碼仍比較分散。
◆ 概念題材 ◆
大智慧板塊:奧運概念、股權投資概念、滬深300概念、每經G股概念、上證
180概念、上證50概念、數字電視概念、網路游戲概念、中證100概念。
(1)數字電視標准制定商：出資2231萬元佔30%股權的北京永新同方信息工
程公司涉足數字電視傳輸晶元的研發，持股70%的北京清華同方凌汛科技有限公
司參與清華標准晶元的設計並參與到數字電視運營。03年4月宣布計劃投入10億
元轉攻消費電子領域。擁有DMB－T數字電視地面傳輸標准完整的自主知識產權
。目前已經擁有連鎖網吧許可，音像製品、網路電視台許可，加上現在的網路
游戲平台和數字電視，公司數字電視產業鏈清晰凸現，並確立了以內容和服務
為核心的數字電視系統發展方向；公司擁有的PC業務、數字電視業務在後PC的
融合時代的發展將令人期待。
(2)與微軟合作：清華同方作為微軟「GWEP計劃」的重要成員之一，與微軟
公司協商達成06-08年期間共采購價值1.2億美元微軟正版軟體的框架備忘協議
，這也是06年以來中國PC企業與美國最大軟體企業達成的最大規模、最正式的
合作協議之一。
(3)計算機業龍頭：公司最大的業務是同方電腦，公司的市場份額不斷擴大
，目前已經成為國內市場排名第三名的電腦供應商。05年計算機產品市場銷量
達到1989.7萬台，與04年相比增長18.8%。公司在無錫投資的計算機生產基地的
一期規劃300萬台電腦生產線已經投入使用，為公司計算機產業的發展提供了有
利的保障。
(4)建築節能概念股：隨著《公共建築節能設計標准》在全國的頒布實施，
建築節能市場在國家政策的推動下，凸現出巨大的商機。公司掌握的「智能化
大廈節能技術和「戶式中央空調系統」可以起到改善建築能源消耗的作用。05
年公司承接了深圳富士康科技園區蓄冰工程，凸顯了公司在蓄冰領域的實力。
公司在無錫科技園新建的年產三十萬台戶式中央空調(一期)生產基地也在05年
內投產。
(5)股權投資：截至2006年6月30日，公司持有上市公司泰豪科技4589萬股
(占總股本的23.37%)，首旅股份35萬股(占總股本的0.15%)，誠志股份4023萬股
(占總股本的16.62%)，在實施股權分置改革的大背景下，公司的此類股權投資
價值有望體現。
(6)「第二代身份證」概念：公司是公安部指定的四家第二代身份證核心芯
片供應商之一，截止05年6月公司已拿了3500萬支訂單。隨著我國第二代身份證
換發工作的推進，公司承接的第二代身份證晶元設計項目開始進入大規模供貨
階段。
(7)傳媒概念：公司與全球最大的傳媒娛樂巨頭維亞康母簽署了戰略合作關
系意向書，將使清華同方從一個IT公司向真正的傳媒產業邁出一大步。
(8)環保概念：公司在能源環境、煙氣脫硫、水處理與水務領域、清潔燃燒
及廢棄物處理、除塵、資源綜合利用等新技術應用領域居國內前列,具有相當強
的競爭實力；公司於04年以BOT方式投資建設的哈爾濱太平污水處理廠項目已經
順利竣工並通水運行，日處理污水能力32.5萬噸。公司還與黑龍江省政府簽署
協議約定投資建設黑龍江省松花江流域水污染治理及水資源利用等30餘個項目
，標志著公司在水務領域邁出了具有戰略意義的一步。
(9)健康網吧千店計劃：公司攜手AMD開展戰略合作，推出了基於AMD晶元覆
蓋台式電腦、筆記本電腦、伺服器的全線產品。並與AMD（美國超威半導體公司
）聯手開拓網吧市場，在全國各地打造千餘家網吧示範體驗店，並成功簽約四
川天府網點旗艦店定單，占據了四川網吧的龍頭省級連鎖席位。公司將為參加
千店計劃的網吧業主提供支持，包括形象支持、正版體驗區、增值方案及其他
專設的服務。
(10)軍工概念：為進一步擴大公司在軍工領域的經營規模，積極探索和促
進「軍技民用、民為軍用、軍民結合」的高新技術產業化發展之路，公司出資
2億元獨資設立同方工業有限公司，主要從事軍工領域的新技術研發、產品生產
等業務。
(11)股權分置改革題材：非流通股股東承諾持有的非流通股份自獲得上市
流通權之日(2006年2月10日)起，在36個月內不通過上交所以競價交易方式出售
。持有公司股份總數5%以上的非流通股股東在36個月禁售承諾期滿後，通過證
交所掛牌交易出售原非流通股份，出售數量占上市公司股份總數的比例在12個
月內不超過5%，在24個月內不超過10%。
(12)涉及地鐵信息系統：06年上半年，公司繼承接德黑蘭地鐵一、二號線
工程後，又正式簽約了伊朗德黑蘭地鐵北延線BAS/FAS系統和伊朗地鐵四號線B
AS/FAS/FES系統建設項目。同時，公司還中標了《北京市軌道交通路網管理服
務中心工程指揮中心系統采購合同》；另外，在安全系統方面，公司研製的「
MT1500車載移動式車輛檢查系統」還通過了國家教育部組織的科學技術成果鑒
定。
『貳』 Netflix顛覆式創新
Netflix丨顛覆式創新的完美案例
Netflix在短短20年的歷史里——它成立於1997年——給商業世界留下了很多經典案例：
比如初期弱小的Netflix是如何起家的、它是如何在夾縫中生存，還打敗了行業霸主百視通（Blockbuster）的、它後來遇到整個行業風向的變化，是如何自我顛覆完成轉型的，以及它代表的內容行業是如何變遷的，等等。
我們就來一起研究一下Netflix這家一度瀕臨破產、上市的畢手時候價值3億美金，而如今市值已經超過660億美金的公司吧。
之前我們提過幾次《創新者的窘境》這本書，這本書是哈佛商學院的教授克萊頓·克里斯坦森的一本經典的商業著作，裡面最重要的內容就是闡釋了這樣一個問題：
顛覆式的創新是怎麼發生的？一個創新型的小企業是怎樣打敗大公司的？
顛覆式創新的發生， 最核心的三個步驟 就是：
第一，利用 顛覆性的新技術 ；
第二，提供 差異化 的產品體驗；
第三，找到屬於你的 細分小眾市場 ，把產品賣給他們。
Netflix的起家
先說說Netflix對顛覆性新技術的利用。
Netflix成立於1997年，創始人是里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）和馬克·倫道夫（Marc Randolph）。
1997年，有 兩個新技術正要改變世界 ，一個是大家非常熟悉的 互聯網 ，而另一個是： DVD終於開始進入民用市場了 。
在當年的2月份，包括哥倫比亞、米高梅、華納兄弟、寶麗金等等的幾大電影公司，宣布支持DVD格式標准；3月份DVD播放機開始在美國市場正式銷售。哈斯廷斯和他的團隊感覺這應該是一個機會，於是成立了在 網上租賃DVD 的公司，這就是Netflix。
那Netflix是怎麼利用這些新技術，提供差異化的產品體驗的呢？
那個時候，統治家庭娛樂市場的霸主公司叫百視通（Blockbuster），它的模式就是家庭錄像帶租賃。
作為用戶，你可以隨時開著車到家旁邊的百視通 門店 ，選擇自手塵嫌己愛看的電影和電視劇錄像， 租 個幾盤回家。
百視通靠這個業務做到了多大呢？當時它有五千萬的訂戶，巔峰時期線下有八千家實體的門店。它有很多創新的地方。
比如它在前互聯網時代就開始用 數據分析 周圍 居住群眾的人口特徵 ，然後根據數據來決定附近錄像店的收藏電影和電視劇等等的種類，供大家租賃。
不過，當顛覆性的新技術出現之後，用今天商業界流行的詞來說，Netflix對百視通進行了「 降維打擊 」。
在整個產品流程和用戶體驗上，Netflix做了三點 變革 ：
第一， 不開設實體店 ，只在 網上運營 。
這省去了店面租金、服務人員工資等等的開銷，讓Netflix的運營成本大大降低。（ 邊際成本為零 ）
另外，哪怕百視通的客戶分析做得再好，它也不可能有Netflix直接在 互聯網上收集的用戶數據 全面和好用。（ 流量到哪裡，我們就去哪裡，意味著有大量的數據 ）
第二，直接 郵寄D VD給客戶。 （物流）
因為DVD比錄像帶的體積小很多，所以郵寄起來就非常方便，看完之後客戶還能很方便地郵寄回來。這樣不僅省事兒， 選擇 也會更多——畢竟門店裡的錄像帶再多，也不可能有網上的選擇全面。
哈斯廷斯的團隊在 真正的用戶體驗 上做出的改變。
那就是： Netflix推出了 沒有到期日、沒有滯納金、免郵費 的「三無」 會員制 。 （ 一級火箭：免費服務 —— 二級火箭：會員制）
當時他們的做法是，任何人每個月交19.95美金，每次可以最多租四張碟，想看多久就看多久。只要看完歸還後，Netflix就會在你網上賬戶里收藏的「想看的兄孝片子」的列表裡，選擇四部再寄到你家，整個過程非常自動和簡便。（ 流程記錄系統自動化 ）
而相比之下，如果你是百視通的用戶，不但要 親自 去店裡挑選片子，還有歸還的期限，一旦忘了歸還，還得交非常貴的滯納金。（ 用戶成本 ）
另外，Netflix還有一個殺手鐧似的服務，那就是： 隔夜送達 。 （物流—— 更快的到達）
Netflix發現人們通常耐心很差，一旦你能承諾今天下單，租賃的DVD明天就能到的時候，不管是新用戶的注冊率，還是老用戶的重復下單率都會大大增加。於是，Netflix對隔夜送達這項服務也進行了大舉的推廣。
困難重重——當時情況面臨的問題
然而，如果分析就停在這里，我們就犯了之前說過的「簡單歸因」，以及沒有站在歷史的角度去看待商業的錯誤了。
Netflix當然做對了很多事情，但那些更多是我們事後諸葛亮式的總結。
在當時，它其實面臨著非常多的具體困難， 甚至一度瀕臨破產，後來靠著自己的努力和很多運氣才走到了今天。那當時是怎麼回事呢？
首先，顛覆性的新技術當然很好。但是面臨的問題也很簡單， DVD這個技術剛出來的時候，用的人太少。（小眾市場）——市場還不夠大
想買DVD播放機的家庭覺得可播放的DVD太少了，大娛樂公司想做DVD內容吧，又覺得有播放機的用戶太少，不值得做。
說一個數字你就能有直觀的感受：到1997年年底，市面上一共只有500部電影有DVD格式，大部分還都是老電影。這大概是百視通能提供內容的千分之一。
於是，Netflix在很長一段時間內，都在 等 DVD的爆發——當然現在我們知道它最後等來了這波風潮，但在當時，提供電影電視劇內容的新格式有很多，誰也不知道DVD這個格式是不是能突圍。（ 等待——踩准趨勢的點，否則在趨勢真正到來之前，就已經死了 ）
不過，Netflix也做了一些非常聰明的 營銷 舉動，比如它聯合了一些DVD廠商，在DVD機的包裝盒裡放了Netflix的 免費 體驗券，讓大家在買到機器回家之後就能免費體驗租賃DVD的服務，這也讓它 推廣 的速度有了很大的提高。（ 推廣硬體設施 ）
Netflix非常好的用戶體驗上，也有很具體的困難。
比如，光是設計郵寄DVD的郵件封套，以及研究如何 包裝DVD盤 才能在郵局系統里的分揀機不被 損壞 ，Netflix就研究了幾個月。
還有，為了 保證快遞的及時性 ，以及如何 選擇自己的庫存中心的地理位置 ，才能使中心最好地覆蓋周邊的用戶，也是一門很大的學問。這些問題Netflix都是花了常人無法想像的努力，最終才解決得比較好的。（具體問題的積累）
市場對 新技術 的 接受 總是 漸進式 的。
找到自己最早期的那批忠實用戶非常重要 。（ 找到第一隻羊，並且服務好它 ，從0到1）
Netflix在早期的時候發現，自己很多用戶都是印度裔的 學生和技術移民 ，因為他們在傳統的錄像店裡很難找到自己家鄉的電影，但是Netflix收錄了很多小眾和外國電影，甚至偷偷說一句，還有很多擦邊球的軟色情電影。（滿足小眾特定細分需求）
這裡面很大一部分原因是，這些電影並不熱門，所以Netflix收錄起來成本也低。 冷門 內容也帶來了第一批 忠實客戶 ， 這應該是把自己的劣勢變成了一種優勢的又一個絕佳案例。
最終，所有這些元素的疊加，使得Netflix在早期存活了下來，真正地開始在市場里佔有一席之地。
正如《創新者的窘境》裡面的顛覆式創新理論， 一個小企業要顛覆大公司，應該：
1.善於利用顛覆性的新技術
2.提供差異化的產品體驗
3.找到屬於自己的細分市場。
Netflix | 巨頭百視通的致命錯誤
一個創新型的小公司該如何打敗大公司 。
其中有三個環節很重要：（1）利用顛覆性的新技術；（2）提供差異化的產品體驗；（3）找到屬於你的細分小眾市場，把產品賣給他們。
當然我們也說了，這些道理總結起來簡單，但是真正做起來會遇到很多具體的問題。
任何小企業在起步的時候，可以說都是非常凶險的。
在任何這種以弱勝強的案例里，不管是商業、體育還是戰爭等領域，除了弱小的那方要做對很多事情以外， 另外一方也要犯很多錯誤才行 。（ 不在於你做了多少事情，而在於你做對多少事情，並且少犯錯誤 ）
百視通作為一家行業的霸主，都犯了哪些錯誤，以及受到了哪些限制，才讓它被一個小公司打敗，最終淪落到破產的呢？
、一個巨頭被顛覆的內因——也就是它自己犯的錯誤——都能歸為兩個大類：
第一，它自身累積的資源成為了它轉型時的限制；（自身付出的遷移改變成本和利益關系協作網路）
第二，它一定犯了傲慢的毛病。
優勢也是劣勢
我們先來說說百視通自身的情況是怎麼限制它的轉型的。
先來看看兩家企業的規模對比，建立一個更直觀的認識： 在Netflix2002年上市的前後，它的用戶數大概在70萬-80萬左右，而百視通的活躍用戶數有接近 兩千萬 ，總用戶數有五千萬。
但是，百視通的 巨型體量 也給自己帶來了很多 限制 ，其中有三點是非常致命的：
1.百視通很長時間引以為傲的就是它線下幾千家加盟的門店。
當時媒體上有過數據統計，70%的美國人都能在10分鍾車程內找到一家百視通的線下連鎖店。這在美國這種很多地方地廣人稀，同時非常依賴開車的國家，可以說是是做到極致了。
然而，當Netflix這種輕資產、 網上運營 的模式興起之後，這反而成了百視通的劣勢。
因為如果它 一旦也做類似的服務，線下的加盟商就會有很大的意見 ，因為用戶可能就不去他們的店裡了。
而且，這也可能會直接導致百視通 利潤和股價的下滑 。作為一家大型的上市公司，是很難向股東交代的。（ 利益關系和利益鏈條受損 ）
第二點，Netflix對用戶租賃滯納金的取消對百視通的影響太大。 （ 互聯網對傳統行業的打法-免費服務 ）
當Netflix在1999年年底正式推出零滯納金，也就是用戶可以無限期保留自己想看的電影，不需要擔心什麼時候還的時候，百視通是什麼時候跟進這個很受用戶歡迎的零滯納金的服務的呢？2005年。它的反應之慢可見一斑。
為什麼會發生這種情況？如果我們看看那幾年百視通的財報就能知道， 滯納金實際佔百視通每年收入的10%-15% ，是相當不小的一筆 收入 來源。
所以， 如果不取消滯納金，百視通就會有更多客戶流失給Netflix；而一旦取消，不但公司的盈利會受影響，它旗下各種線下加盟店可能也要造反。
百視通的商業模式，也就是線下開店租賃電影、電視劇和游戲的業務， 固定成本是非常高的 。 所謂 固定成本，就是無論公司經營狀況如何都需要支付的成本 ——比如店面租金、人員工資、購置內容——也就是錄像帶DVD游戲光碟——的成本。
這些都是 固定成本，是不隨著公司的業務好壞變化太多的 。所以要想盈利，它們的租賃量就一定要上去，否則很難分攤這些成本。
如果我們看一下百視通2003年的財務報表，它當年的收入接近60億美金，毛利超過50%，達到了35億美金——但一旦從毛利裡面扣除了各種固定支出、財務費用等等，當年百視通凈利潤居然是負的10億美金，這種虧損是非常可怕的。
而Netflix，則可以利用自己 輕資產的優勢 ，打非常靈活的戰斗。
在2003年，它們盡管收入是百視通的不到1/20，但已經開始做到了 盈虧 平衡。Netflix還做了很多運營優化，比如 Netflix的工程師很早就做出了一個 推薦系統 ，（ 重視技術和用戶 ）可以引導客戶避開最熱門的電影，而去租賃他們可能也喜歡、但沒那麼有名的老電影。
這樣就提高了DVD的 租賃率和周轉率 ，也 對客戶留存有著很大的幫助 。
Netflix對 用戶行為的研究 從創業非常早期就開始了，（用戶概念）所以這種基因也讓後來它們成為所謂娛樂業對「大數據」應用最好的企業，拍出了像《紙牌屋》這樣的成功作品。
最後一個百視通對自我的限制，從以上兩點中也可以看到，它們的 決策實在太慢 了。
當他們2003年真正開始重視DVD租賃這個業務的時候，早已經落後1997年創立的Netflix六年之久，這時候想要迎頭趕上是難上加難。
百視通的實體店看似有龐大的兩千萬客戶群，但由於 信息管理系統陳舊 ，沒有實現太多的數據挖掘，以及對 用戶購買 和 租賃行為習慣的 分析，所以 效率非常低下 。（ 沒有足夠的新技術的支持 ）
傲慢的代價
巨頭公司經常犯的一個錯誤：傲慢。關於百視通的傲慢，有兩件小事就可以看出端倪。
第一件事是，在Netflix上市的時候，媒體采訪百視通的CEO怎麼看。
結果他說，百視通 不認為Netflix是什麼威脅 。因為首先，他們覺得 DVD這個新格式 未必有很大的前途，錄像帶很長時間內還會是主導；
另外他還說：大多數顧客租電影的決定是在走進店門前半小時才做的，所以百視通遍布全國的幾千家連鎖店會具有不可替代的價值。
在百視通的CEO說出這樣的觀點的時候，他的 出發點 絕對是那句經典的「屁股決定腦袋」的映照。
正因為百視通主要產品是錄像帶，以及它有自己非常自豪的連鎖店，它們才會 把自己當成行業大趨勢和核心競爭力 ，而不去思考真正的行業大勢，以及 用戶的行為變化會是怎麼樣的 。（ 用戶的行為是會變化的 ）
在當時Netflix雖然現在看起來商業模式非常先進，但它們面臨最大的一個問題就是：缺錢。
因為不管是早期 免費券的補貼 、 客戶群的缺少 ，還是2000-2001年 互聯網泡沫的破裂 ，都讓Netflix的日子非常難過，幾次都差點 資金鏈斷裂 。
所以在2000年，Netflix的全年虧損有5740萬美金的時候，哈斯廷斯沒有任何辦法，為了活下去只能去尋求與百視通的合作。
哈斯廷斯的想法是，Netflix可以專注於老電影和小眾電影，然後將占業務量80%的新片業務留給百視通，自己就成為百視通的一個分支部門。後來他還提出，乾脆就以5000萬美金的價格直接把Netflix賣給百視通得了。（小公司他們一開始做的時候並沒有想到自己能夠增長的成現在的樣子）
結果，百視通的CEO直接回絕了這個提議。當時他們覺得互聯網公司都不太有盈利能力，商業模式也不清晰，所以對Netflix毫無興趣。
當然，現在你也知道了，Netflix後來經過接近20年的努力，現在已經是市值600億美金以上的行業巨頭，而百視通在2010年就申請了破產保護。這大概就是傲慢的代價吧。
顛覆式創新理論延伸
《創新者的窘境》裡面提到的「顛覆式創新」的理論，克里斯坦森教授總結了 大公司通常會失敗的幾個因素 ：
1、 破壞性技術往往更簡單、 價格更便宜，但利潤也更低 。所以對於 大企業 ， 利潤不高 的業務往往是不會去做的。
2、 好的大企業一定會多多「 聽取消費者的意見 」， 根據反饋 對自己的業務進行優化。
但這種思考方式往往只能帶來 漸進式的改變，而不是顛覆型的創新 。因為 主流用戶往往是不會關注不成熟的新技術或者新產品的 。（用戶很多時候並不知道自己要什麼）
3、 為了 創造利潤、維持股價， 甚至為了內部員工的晉升和發展，大企業也要保持自己的增長率。
所以，它們 往往會著眼於足夠大的市場來保持自己的增長 。但 顛覆性的技術一開始針對的市場往往都非常小 。（ 從細分市場尋找機會，因為巨頭的考慮往往是大而全的 ）
Netflix | 顛覆者的自我顛覆
Netflix從2007年到2012年這一段時間自己對自己的顛覆。
換句話說，Netflix不但在創業初期顛覆了百視通這個之前的霸主，而且在自己逐漸成為霸主之後，在行業大風向有所變化的時候，自己堅決地把自己也顛覆了，這才有如今Netflix的輝煌。
行業大背景
大概在 2006-2007 年期間，美國互聯網界發生的最大變化是，美國家庭的 寬頻普及率比前幾年翻了一倍還多 。當時擁有寬頻的美國家庭數量超過了一億，尤其是中產階級的美國家庭的寬頻覆蓋率更高。
另外還有一件事，在2005年的時候，Youtube橫空出世。它於2005年2月注冊成立，到了2006年11月就被谷歌公司以16.5億美金收購。可以說，技術上的成熟，加上Youtube迅速、巨大的成功，讓人們一下意識到，在 網上收看視頻內容的時代 真的來了。這就是我們後來所稱的 「 流媒體 」 時代。
這個時候，DVD租賃行業的領頭公司Netflix當然也感受到了 行業即將變革的大趨勢 。而曾經的顛覆者Netflix當然知道，與其讓別人來革我的命，還不如自己先動手。
三步自我革命
第一步是，推出了新服務：會員可以在電腦上 直接在線觀看電影電視劇等等內容 ，不需要訂購DVD了。
不過，他們一開始上線的，是版權價格比較低的老電影和老電視節目，直接免費提供給會員。（ 初步嘗試-快速迭代-以確定這是不是趨勢 ）
於是Netflix 在成本沒有太大增加的情況下 ，讓用戶可以每月花10美金享受「DVD租賃+流媒體」兩項服務。
這種策略比較溫和，不影響DVD租賃業務的增長，也能吸引一部分對在線視頻感興趣的客戶。 實際上，從2008-2011年這幾年，Netflix的DVD租賃業務仍然有30%的增長，其實增速一點也不慢。
創業者要每過一段時間，就要把自己做的事情、做的業務向上抽象一個層次。
你到底在干一件什麼事兒？
到底滿足的是哪個人類非常基本的需求？
滿足這個需求你還能找到其他哪些方案？（用新技術、新方式再做一遍）
（在變化中尋找那些不變的事）
就像「 住酒店 」並不是一個本質的需求，而「 在外面的時候有地方住 」才是。
所以沒能這么想問題的大型酒店集團，是做不出Airbnb這樣的公司的。
創始人哈斯廷斯思路非常清楚。他知道， 不管是錄像帶，還是DVD或者是在線視頻的觀看，Netflix做的都是一個業務—— 視頻內容點播 。（本質）
用戶的需求是 看到各種好的視頻內容 ，而不 會在意內容具體的載體是什麼 。所以，Netflix才敢於開始自己革自己的命。
2011年，溫和的Netflix走出了激進的第二步——拆分單項服務
在那年的7月份，Netflix把原來10美金的DVD+流媒體打包服務， 拆分 成了每個 單項服務 收費8美金。 當時非常多的人不理解為什麼這么做，覺得就是變相提價了60%。
其實從當時整個市場看，Netflix 16美金的打包服務費比起其他視頻內容供應商，比如HBO或者ESPN還是要便宜的。
而且六美金的提價其實算不上多，都買不了兩杯星巴克的咖啡。這次單方面提價過於簡單粗暴，也沒和用戶事先溝通或者商量，所以新的價格政策一宣布，反對的聲浪極大，到了九月底公司就流失了80萬用戶——而之前Netflix增長的勢頭是每個季度100萬。
於是在華爾街的眼裡，Netflix突然從一個高成長的明星企業，成為了一個業務突然停滯，不確定性非常大的公司。結果從宣布提價的2011年7月份到那年的年底，不到半年時間里，Netflix的股票從接近300美金，一路跌到了70美金左右，跌幅接近80%。非常恐怖。
除了股價大跌以外。Netflix還面臨另外一個挑戰。
從DVD租賃業務轉變為線上流媒體的業務，看起來只是內容的存儲介質的變化，但實際上Netflix 觸動了別人的蛋糕 。
因為，以前的各個大影視公司、內容產出商等等，它們和Netflix是 上下游的關系 。Netflix可以幫他們賣DVD，帶來更多的銷售額，影視公司當然是非常歡迎的。
而一旦Netflix自己開始播放內容，這些大影視公司的DVD等等一系列服務的銷售就會受到影響。
於是，這些內容提供商開始紛紛漲價，把自己給Netflix的 授權費 大幅提高。（自製內容）
比如在2008年，Netflix和一家叫Starz的付費電視公司有個協議：Netflix每年支付三千萬美金的版權費，就能讓自己的用戶收看Starz上面大量索尼、迪士尼出品的電影。
結果協議2011年到期的時候，Starz把授權費直接漲到了三億美金。
Netflix走出了它自我顛覆的第三步—— 堅持 （保持耐心，活在未來，延遲滿足）
比較幸運的是，Netflix這種壯士斷腕式的改革，並沒有等得太久就迎來了春天。
雖然公司在2011年到達了最低谷，但是從2012年下半年開始，公司的業績就出現了好轉。（大趨勢來臨，踩點需要很准）
到了2012年的第四季度，Netflix流媒體的用戶增長數量為205萬，而DVD租賃業務單季度取消的用戶數是38萬。從2007年到2012年，公司的流媒體用戶數終於到了2500萬，而DVD租賃的用戶只有800萬左右了，這標志著公司在業務上的轉型已經成功。
也就在這個時段，Netflix的股價也開始騰飛。因為投資者們發現，流媒體業務的最大好處就是 公司徹底不需要給內容以實體載體了 ——之前DVD的時代，每增加一個客戶，寄送的成本以及人力的成本都要增加不少；
但對於在線視頻來說，100萬人看和200萬人看卻沒有什麼顯著成本的增加。 邊際成本接近於零 的公司。
總結要點：
顛覆式的創新是怎麼發生的？一個創新型的小企業是怎樣打敗大公司的？
顛覆式創新的發生， 最核心的三個步驟 就是：
第一，利用 顛覆性的新技術 ；
第二，提供 差異化 的產品體驗；
第三，找到屬於你的 細分小眾市場 ，把產品賣給他們。
不斷思考：
你到底在干一件什麼事兒？
到底滿足的是哪個人類非常基本的需求？
滿足這個需求你還能找到其他哪些方案？（用新技術、新方式再做一遍）
（在變化中尋找那些不變的事）
摘自整理自《張瀟雨的商業經典案例》