❶ 服裝到底該如何定價
價格策略是給所有買者規定一個價格，是一個比較近代的觀念。
價格是決定公司市場份額和盈利率的最重要因素之一。在營銷組合中，價格是唯一能產生收入的因素。
商家面對賣者的三種主要的定價決策問題是：對第一次銷售的產品如何定價；怎樣隨時間和空間的轉移修定一個產品的價格以適應各種環境和機會的需要；怎樣調整價格和怎樣對競爭者的價格調整作出反應。
那麼，究竟應該如何定價？
除了成本分析、競品分析和客戶群消費能力分析，今天我們來了解一下，在價格制定之前需要掌握的一些必備消費心理學。
3
心理賬戶，
關於滿減、折扣、大禮包
首先假設這2種場景：
一個經典的"心理實驗"：
實驗情境A：你打算去劇院看一場演出，票價是10 美元，在你到達劇院的時候，發現自己丟了一張10 美元鈔票。你是否會買票看演出？
實驗情境B：你打算去看一場演出而且花10 美元錢買了一張票。在你到達劇院的時候，發現門票丟了。如果你想看演出，必須再花10 美元，你是否會買票？
結果如何？
實驗情境A的實驗表明：88%的調查對象選擇會；12%的調查對象選擇不會。（調查對象為183 人）
實驗情境B實驗結果表明：46%的調查對象選擇會，54%的調查對象不會。（調查對象為200 人）
為什麼會這樣？從絕對值角度看，丟票與丟錢都一樣，都是損失了10美元，為什麼導致繼續花10美元就出現了巨大的行為差異。事實上，這是"心理賬戶"在作祟。
心理賬戶的定價技巧
01 滿減
買東西時，單純的支出讓人感覺不愉快，但是，如果在支出的同時還伴隨著收入，哪怕只有一點，也會沖淡買家在花錢時的愧疚感。
比如，一件標價1000的產品打8折，和滿1000減200看起來要付出的成本是一樣的，但是買家心理上卻有很大差別。
1000元的東西付出800就能買到，差異貌似沒有這么大。但是如果是滿1000減200，感覺是自己已經付出了1000塊(和800差異不大)，然後又額外收獲了200元(200比起0差異很大)。
02 壞消息一起說，好消息分開說
為什麼經常看到很多賣家說買3999元電腦，送耳機、送高檔滑鼠墊、送免費1年上門維修，而不是把耳機、上門維修等價格都包在3999元裡面？
這是因為，人們對損失和收益的感知並不是線性的，假設你獲得100元能得到某種快樂，而想得到雙倍的快樂可能需要400元，而不是200元。
同樣，損失100元受到的某種痛苦，可能要損失400元才能感受到雙倍的痛苦。
所以，如果把所有的成本折到一起，給用戶一個總價，讓用戶一次支出3999，而不是感覺到多次支出(為電腦支出3000，為耳機支出200，為維修支出200……)，用戶就覺得付出這些金錢沒有那麼痛苦。
所以，壞消息要一起說，而反過來，好消息則要分開說。比如贈品設置為什麼不直接說滿XX元送大禮包，而是一定要把贈品逐項羅列？
答案是，想讓買家覺得優惠很多。
另外，滿減的階梯設置多階梯也有這個效果。比如，滿100-10；滿200-30；滿500-100。
付錢的次數少，優惠的次數多，會讓買家更開心。
03 情感化設計
其實，每個產品在買家的心裡都有一個對應的心理賬戶，你想要買家付款，就要給他一個動用該賬戶資產的理由。
所以，首先，我們要分析買家可能會把這個產品的消費歸入哪一個心理賬戶，從哪個心理賬戶里支出會更加乾脆。
比如，一件標價為2000元的衣服，如果是給自己買可能會捨不得，但如果是送給心愛人的生日禮物，可能就會毫不猶豫地付款。
為什麼會這樣？
這是因為，買家把這兩類支出歸到了不同的心理帳戶，衣服買給自己的是日常消費支出，但是買給心愛人則會歸為人情或情感維系支出，顯然大多買家更捨得為後者花錢。
因此，同樣的產品定位為禮品往往比定位為消費品能獲得更高的溢價，尤其是定位為高端商務禮品的時候。
比如小罐茶。如果是買來自己喝就顯得有點兒奢侈，立頓就夠了；但如果是送領導、送客戶，小罐茶馬上顯得不那麼貴（實際上，小罐茶的主打場景確實是商務禮品）。
另外，即便是給自己買東西，也有日常消費支出和自我投資支出的區別。比如，買kindle，如果只是為了方便看書，它看起來就比較貴；但如果是為了獲取知識、提升自己，一下子就變得很超值。
所以，運營人員在撰寫產品文案的時候，與其描述產品性能，不如直接描述買家能得到的預期收益。
04
總結
價格是產品的標識，在產品銷售過程中，價格起著渲染、溝通、刺激的作用。通過價格可以為產品塑造優質的印象、凸顯產品品位。
零售行業有句話，價格是產品的生命線，但大多數公司往往更加重視推廣、流量的獲取，而在定價上非常草率，甚至會頻繁調整產品價格，殊不知這些都是非常錯誤的行為。
市場的發展永無止境，運營方法也一樣，關鍵是我們是不是在跟隨環境一起進化。
❷ 聯合利華 公司的英語名字和簡介特別是名字
我來回答，聯合利華是世界上最大的日用消費品製造商之一，在財富500強中排名前列，2004年的全球總銷售額為484億美元。聯合利華是世界第一大冰淇淋、茶葉和香體產品製造商，還是全球第二大洗滌、潔膚和護發產品的生產商。
它在全球150多個國家擁有分支機構，擁有223,000名員工。聯合利華的股票目前在倫敦、阿姆斯特丹和紐約的證券交易所上市交易。
2004年，聯合利華推出全球新使命：讓您的生活更具活力！我們的眾多品牌滿足您對營養、衛生、個人護理的日常需求；讓您心情愉悅、神采煥發，享受更加完美的生活。
關於聯合利華中國
聯合利華於1986年再度進入中國，至今，在中國的投資已超過10億美元，並引入100多項專利與新技術。聯合利華在中國擁有4,700名員工，並間接提供了大量就業機會，聯合利華90%以上的經理層雇員均為本地聘用或培養。聯合利華在中國擁有20多種品牌，如奧妙、力士、中華、立頓、旁氏，和路雪等，產品涵蓋了人們日常生活的各個方面。近兩年，聯合利華保持每年兩位數的增長，成為銷售額50億人民幣的企業。
秉承與中國共成長的長期戰略，聯合利華在帶來資金、技術、優秀品牌與產品同時，更努力將中國業務打造為全球價值鏈中最為重要的一部分。目前，聯合利華在上海巨資設立了全球第六個研發中心，並在上海成立全球采購中心。此外，不斷發展的合肥生產基地已成為聯合利華全球最大的生產基地之一。
聯合利華努力融入中國社會的發展。公司在中國資助建立了9所希望小學；開展「聯合利華希望之星」項目，為200個邊遠窮困地區的優秀學生提供4年的大學學費。從1996年開始，公司還在全國范圍開展「中華」護齒宣傳的系列活動。2000年，聯合利華中國啟動了為期三年的綠水青山行動。該活動遍及全國十多個地區，旨在提高人們的環保意識並開展植樹活動。近60,000人參與了綠水青山行動種植樹達5,000,000棵。這些活動樹立了聯合利華在中國的良好形象，也獲得了社會的認可。
中國運營品牌
－家庭及個人護理用品：中華、潔諾、夏士蓮、力士、旁氏、多芬、凡士林，奧妙和金紡；
－食品：主要品牌包括家樂和立頓。生產家樂牌雞精、雞粉、速食湯料、色拉醬、花生醬、立頓紅茶、綠茶，茉莉花茶等
－冰淇淋：夢龍、百樂寶、可麗波、可愛多等
中國業務架構
－聯合利華（中國）投資有限公司
聯合利華日化有限公司－家庭及個人護理用品
聯合利華食品（中國）有限公司－食品
和路雪（中國）有限公司－冰淇淋
－聯合利華中國研究發展中心：著重基礎研究，將中國傳統科學所倡導的天然成分引入聯合利華產品
－聯合利華全球采購中心：積極促進聯合利華中國及本土供應商的中心業務。2004年實現出口創匯8000萬美元
－聯合利華合肥工業園：全球最大的生產基地之一，除供應國內，還進行出口生產
在華發展里程碑
－二十世紀二十年代，上海成立利華兄弟中國肥皂有限公司
－1986年，重返中國市場
－2000年2月，上海成立全球第六個研發中心
－2000年，聯合利華全球收購百仕福公司，聯合利華中國食品業務增加了家樂、四季寶和好樂門品牌
－2002年，上海成立全球采購中心
－2002年9月，合肥工業園一期動工
－2003年4月，合肥工業園二期動工
－2005年5月，中國地區總部及研發大樓奠基
－2005年8月，合肥工業園二期正式開始生產
－2005年11月，合肥工業園三期奠基 9727希望對你有用哈！
❸ 巴菲特買可口可樂，為什麼不買百事可樂
記得前幾年有一篇文章，說的是《巴菲特會買百事嗎？》。作者從四個方面分析百事可樂是否符合巴菲特的購買要求。作者認為：1、百事可樂的現金流狀況和盈利能力非常穩健；2、因為百事可樂比其最密切的競爭者可口可樂採用了更高的財務杠桿，從而創造了更高的股權回報率；3、因為因陀羅·努伊（Indra Nooyi）從2006年開始擔任百事可樂的CEO，此前他已經在百事工作了很長時間。4、百事可樂的軟飲料和零食不容易受技術變化的影響。結論是，「不管百事的股份是否真的會被巴菲特持有，我們已經了解到它確實具有許多巴菲特投資時會看重的特性：持續盈利，可控債務范圍內的高股權回報率，以及一位經驗豐富的CEO。」 這位作者似乎說得有理，我不想逐一評論。他或許忽略了以下這些重要的事實。根據可口可樂和百事可樂兩家公司發展的情形。到目前為止，可口可樂仍然是可口可樂，它只是一家飲料公司。而百事可樂卻不單單是百事可樂，除了世界上最大的休閑食品公司菲多利公司外，百事可樂還擁有全美七大連鎖快餐店中的三家：必勝客、塔可鍾和肯德基。除了這三家大型連鎖快餐店外，還有許多餐廳，其旗下的24000家餐廳一起構成了全球巨無霸的餐廳體系。所有這些餐廳消費的基本上都是百事公司的全系列飲料，比如，百事可樂、百事輕怡、中卡百事、斯萊斯、激浪、立頓茶、全動和七喜。 很顯然，百事可樂比可口可樂大多了。2011年，百事可樂收入達285億美元，而可口可樂的收入為162億美元。然而比較其股票市值卻讓人吃驚。當年度，較大百事可樂公司的市值440億美元，而較小的可口可樂公司的市值卻有930億美元。兩年以後至今日，其情形並未有多大的改觀。當前，百事可樂公司的股票市值為1197億美元，而可口可樂公司卻有1706億美元。如此懸殊必有緣故。管理學家艾·里斯先生為我們破解了其中的玄機。 百事可樂公司的問題在哪裡？就在於它沒有「聚焦」。百事可樂是一家不計成本追求增長的公司。它的CEO曾這樣說，我們絕不放棄15%的長期增長目標承諾。多年以來，百事可樂公司一直通過大量的收購以實現這個承諾。上世紀八十年代初，可口可樂公司也曾經收購過電影公司和葡萄酒公司，但它後來都出售了，使之成為一家純粹的飲料公司。而百事可樂公司則似乎沉浸在沒完沒了的收購中樂此不彼。 現在來看看它旗下那些連鎖快餐店。要是與麥當勞相比，又遜色於它。也是2011年的數據。麥當勞大約有14000家餐廳，年收入74億美元，百事可樂公司有24000家餐廳，年收入94億美元。麥當勞的凈利潤是11億美元，銷售利潤率15%，而百事可樂公司的凈利率只有4億美元，銷售利潤率僅4%。麥當勞的股票市值為310億美元，必勝客、塔可鍾和肯德基是多少？根據里斯先生的計算僅100億美元（以其凈利潤占公司凈利潤的比例）。當前，麥當勞的股票市值973億美元，而百事可樂公司僅1197億美元。高度聚焦的麥當勞直追聚焦缺失的百事可樂公司，並且距離越來越近。 市值只代表投資者願意以某種價格買進或賣出股票的一個數字。如果投資者真正懂得聚集的力量，他們可能願意開出更高的價格。或許可口可樂公司就是這樣。里斯認為，百事可樂公司的連鎖快餐業務是雙重缺乏聚焦。第一重，百事可樂公司是連鎖快餐品牌是一堆互相競爭的品牌，而麥當勞則經營單一品牌。第二重，這些快餐品牌都聚集在一家飲料公司旗下，而麥當勞沒有這個問題。結果，百事可樂公司做連鎖快餐不如麥當勞。同時又由於聚焦缺失，做飲料又不如可口可樂公司。這就是存在的現實。 認為百事可樂的CEO在百事工作了很長時間，就能構成買入條件，這就更加不對了。百事可樂公司最大的問題就是管理的問題。公司需要一個飲料專家來經營飲料業務，也需要一個休閑食品專家來經營樂事公司，更需要一個快餐專家來經營連鎖快餐業務。CEO有可能是其中的一個領域的專家，卻可能不是另外兩個領域的專家。經營的力量在於「專才」。對於百事可樂公司而言，它的目標是做企業的總經理；而對於可口可樂公司而言，它的目標是做飲料業務的總經理；對於麥當勞而言，它的目標是做連鎖快餐業務的總經理。最終，誰能勝出？不辨自明。
❹ 緇忔祹琛伴鎬庝箞鍔烇紵涔拌繖涓夊彧鑲＄エ灝卞逛簡
鎶曡祫鑰呬細鍙戠幇錛屽瑰畯瑙傜粡嫻庣幆澧冭繘琛岃瘎浼幫紝騫舵牴鎹緇忔祹瀵硅屼笟榪涜岃疆鎹㈡槸鏈夌泭鐨勩備緥濡傦紝褰撶粡嫻庤蛋鍑鴻「閫鏃訛紝閫氬父鏄涔板叆鎴垮眿寤虹瓚鍟嗗拰閾惰岀瓑鏃╂湡鍛ㄦ湡鎬ц偂紲ㄧ殑濂芥椂鏈恆傚湪鎵╁紶鏈熼棿錛 縐戞妧 鑲″線寰琛ㄧ幇鑹濂斤紝鑰屽湪琛伴鏈熼棿錛岄槻寰℃ц偂紲ㄥ線寰琛ㄧ幇鏈浣熾
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❺ 聯合利華和寶潔的市場細分有哪些具體區別
沉寂了整整9年之後，聯合利華（Unilever）再度開啟並購大門。
近日聯合利華宣布，擬以12.75億歐元(約127億元人民幣)收購全球500強之一的美國莎莉集團(SaraLee)旗下全球身體護理業務及歐洲洗滌劑業務。如若成功，這將是聯合利華自2000年以來的最大交易，也是其新任CEO保羅波爾曼上任之後的第一筆收購。
這使得聯合利華和它的死對頭——寶潔（P&G）的策略更加一致：近幾年間，寶潔正逐步退出食品市場，向更高利潤率的健康與護理產品靠近。
一邊割肉一邊收購
雖然在華業務不多，但莎莉在歐洲知名度甚高，其身體護理業務及歐洲洗滌劑業務利潤更為可觀。對於急需改變和寶潔競爭中頹勢的聯合利華來說，莎莉「吸引力是巨大的」。
波爾曼透露，在2010年聯合利華可能還會花費25億歐元用於並購，並在銷售方面追加50億歐元。
這和聯合利華多年來盡可能避免大型並購形成了有意思的對比。在波爾曼上任之前，聯合利華花了數年時間剝離以240億美元收購的Bestfoods公司（主營食品業務）的資產，波爾曼的前任CEO更是親自出售了19個子品牌。
作為聯合利華第一個引進的外來CEO，波爾曼顯然對此持不同見解。他說：如果一個公司只剩下主品牌，就會輸掉爭奪超市貨架的戰爭。
超越競爭對手，就要找一個最了解寶潔的人。值得一提的是，作為「空降客」的波爾曼此前在寶潔工作了26年，參與了寶潔多次重要並購，其中包括在寶潔的產品線中加入潘婷，以及寶潔對吉列的收購等，在寶潔繁多的女性產品中增加了男性產品線。
「從2000年到現在，聯合利華沉寂的9年，正是被寶潔超越的9年。」國內快速消費品行業資深研究專家李貴君認為，這其中，寶潔產品戰略和品牌戰略功不可沒，「寶潔的戰略是將側重點放在最精通的、在行業中位於領先地位的核心業務上，重點發展增長強勁的家庭用品和美容化妝業務。」
在此思路指導下，寶潔在全球的五大業務類別——嬰兒護理產品、洗滌用品、女性護理產品、洗發護發產品和護膚產品——現在已佔該公司銷售額的一半以上。
波爾曼會在多大程度上沿革此前寶潔工作的經驗我們不得而知。但至少看上去，聯合利華和寶潔正變得越來越像。
「身體護理領域已經成為這些日用消費品公司最為關注的利潤增長點。」李貴君評判認為，聯合利華和寶潔今後的競爭很可能將集中到美容及洗護產品領域，特別是洗發水方面。
類似的路徑
李貴君曾長期關注聯合利華、寶潔的品牌和產品線調整發展策略。在他看來，兩家經歷了相似的路徑。
聯合利華最為鼎盛時期，旗下產品涉及4個行業、13個類別、近2000個品牌，從個人護理品、化妝品、食品、冰激凌、黃油到種植園無所不包。「凡是和主營業務有少許關聯的，只要有合適的並購時機，聯合利華都不會放過。」
如此大的盤子帶來的不僅僅是人員冗餘、管理不易，更要緊的，2000多個品牌中，真正盈利水平可觀的屈指可數。越來越多的品牌淪為邊緣，對公司業績的貢獻越來越弱。
寶潔也遭遇了類似的困境。面對困境，聯合利華和寶潔採取的解決辦法驚人得相似。
幾年前，寶潔將「得寶」（Tempo）面巾紙業務和品牌出售給全球消費品及紙製品公司SCA。還果斷退出了利潤率微薄且競爭激烈的食品行業。2008年，寶潔宣布，寶潔Folgers咖啡業務部門將通過價值約13億美元的純股票交易並入美國食品企業盛美家。
「如果不能至少達到目標范圍內銷售增長的底線、不能實現一位數或更多的運營利潤增長或不能保證資金成本的基礎上完成股東總回報，就有可能被我們賣掉。」寶潔現任CEO雷富禮表示。
而聯合利華也花了數年時間剝離以240億美元收購的Bestfoods公司的資產，開始逐漸縮小經營范圍，退出了一些非主營的業務領域。
高利潤領域目標一致
寶潔和聯合利華，一邊「割肉」，一邊則馬不停蹄地將想要的業務收入囊中。
2005年，寶潔以570億美元的代價收購了吉列，使寶潔的產品增加到21個、銷售額達到10億美元以上的品牌，同時還將寶潔引入新的生產領域。
雷富禮說：寶潔退出某些業務領域，正式是為了致力於這些核心業務——家庭日化用品和美容品。
目前，寶潔90%的品牌集中於洗發、美容、家庭清潔和兒童護理等領域。
國際評級機構穆迪公司的數據顯示，寶潔在頭發護理、洗劑產品、嬰兒護理和剃須產品上，目前已經分別占據了全球26%、33%、35%及72%的市場份額。
聯合利華也開始尋找新的利潤增長點。其投資者關系總監JamesAllison表示：「糟糕的經濟環境影響了銷售，特別是一些市場上食品系列下滑比較快，但個人護理、家庭清潔受影響有限。」
李貴君認為，聯合利華和寶潔最健康的業務處在全球性市場，是由品牌、創新和零售商的緊密合作夥伴關系驅動的，這其中家庭用品和美容產品最為典型；而最弱的業務則處在資本密集型的行業，或者是處在已開始商品化的領域，比如食物和飲料。
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（1）台灣統一飲料含有塑化劑，大量銷毀，而人們所需要的飲料自己做，那麼榨汁機、豆漿機等家用電器可能受益火爆：美的電器、蘇寧電器。
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塑化劑DEHP是指「鄰苯二甲酸（2─乙基己基）二酯」，是一種有毒的化工業用塑料軟化劑，屬無色、無味液體，添加後可讓微粒分子更均勻散布，因此能增加延展性、彈性及柔軟度，常作為沙發、汽車座椅、橡膠管、化妝品及玩具的原料，屬於工業添加劑。塑化劑也是一種被廣泛使用的增塑劑，在塑料加工中添加這種物質，可以使其柔韌性增強，容易加工，用DEHP代替棕櫚油配製的有毒起雲劑也能產生和乳化劑相似的增稠效果。但是，業內人士指出，DEHP作為塑化劑並不屬於食品香料原料，台灣含塑化劑的「毒飲料」風波越演越烈，截至昨天已牽涉廠商206家，可能受到污染的產品是522項，幾乎所有台灣主要食品廠商都牽涉其中。被添加到飲料中的DEHP正是鄰苯二甲酸酯類物質中的一種。在台灣的飲料中，有一種叫做「起雲劑」的食品添加劑，聽起來名字很美麗，它確實也很有用 ——能夠幫助保留果汁飲料的香氣，增強口感，同時讓飲料看起來很「純天然」。嚴格地按照配方來，這種添加劑對人體是無害的，但是偏偏有黑心廠商中了「三聚氰胺」的毒，他們把配方中的棕櫚油換成了DEHP，因為後者比前者要便宜五倍。DEHP在飲料中一潛伏，時間竟然長達五年之久。一直到前些日子，一位女檢驗員對益生菌食品做例行檢驗，本來是准備檢測這些食品中是否含有減肥西葯或安非他命，卻意外地發現了DEHP。這位平時粗枝大葉的檢測員，經過反反復復的檢驗，終於揭開了一個驚人的事實——問題就在「起雲劑」的供貨商，而此案交由檢察官追查之後，才發現原來波及面已經如此之廣了。另一邊廂，在香港，浸會大學生物系一項血液抽查發現，99%被抽查的血液樣本中都含有DEHP類物質。
受益飲料上市公司一覽
[1]、國投中魯（600962）：濃縮果汁龍頭
公司主營主要從事濃縮果蔬汁的生產和銷售，其中主要是濃縮蘋果汁的生產和銷售。目前國內濃縮蘋果汁的消費比例不到出口量的10%，行業依賴外需的局面難以改善，但未來5－10年內隨著我國人均GDP提升，預計純果汁人均消費量的上升有望給行業帶來新一輪的發展機遇，同時供給格局將向優勢企業集中。公司在產能的擴張上較為科學，產能利用率高，加上大股東的資金支持，將有希望邁開整合的步伐。
[2]、承德露露（000848）：
公司是全國最大的杏仁露生產企業，是我國最大的10家飲料企業之一。年生產能力30餘萬噸，市場佔有率90%，產品目前主要在國內銷售，業績進入高速發展後的穩固時期。繼露露杏仁露以後，公司又開發出純凈水、礦泉水、果汁飲料、米奧渴酸奶系列等八大門類，40多個品種規格的優質系列產品。公司引進國際最先進的設備，還擁有覆蓋全國的銷售網路，現在露露已成為消費者信得過的名牌產品。
[3]、維維股份（600300）：
公司所處的行業為食品飲料行業，其主產品為豆奶粉及乳品飲料，是國家鼓勵和支持發展的產業；此外，公司通過競拍江蘇雙溝酒業股份有限公司38.27%的股權,成為其第一大股東，從而進入釀酒行業；公司未來將協助雙溝酒業打造 「蘇酒」、「珍寶坊」品牌，提高蘇酒在全國市場的知名度，利用公司自身的優勢協助雙溝酒業開拓建立全國性的營銷網路，以擴大銷售規模。
[4]、深深寶A（000019）：
公司確立了以茶及天然植物提取為核心的產業發展方向，而且控股子公司已建成符合國際標準的年產 1500噸速溶茶粉(5000噸濃縮茶汁)的現代化茶葉深加工及植物提取生產基地，是目前國內規模最大的茶原料產品生產商，由於其產品工藝水平先進以及其品質達到國際標准，其核心產品速溶茶粉、濃縮茶汁在國內外市場取得較好的銷售業績，銷售量大幅增長，並成功進入了日本、韓國及香港等市場，而且客戶覆蓋了可口可樂、立頓、統一、農夫山泉等國內茶飲料強勢企業，前景廣闊。
[5]、海通集團（600537）：
國內果蔬加工產業發展潛力大，市場容量較廣。公司是農業產業化國家重點龍頭企業，全國食品製造業企業500強，國內果蔬加工業龍頭，已形成以上海為營銷研發龍頭、慈溪海通食品科技園為主體、包括餘姚廠區、松江廠區在內的「一總部三園（廠）」布局。公司相對控股29.02%的慈溪劍橋投資公司佔有杭州灣跨海大橋12.83%的股份，為第三大股東，可為公司提供穩定的利潤來源。公司近期進軍楊梅汁等珍稀果汁高端市場，在掌控了源頭和前端之後，具備一定的價格優勢。