A. 標准普爾500指數包括哪500種股票
標准普爾500指數成分股包括：
序號 代碼 公司名稱
1 A 安捷倫
2 AA 美鋁
3 AAPL 蘋果
4 ABC 美源伯根
5 ABT 雅培制葯
6 ACE ACE保險
7 ACN 埃森哲
8 ADBE 奧多比系統
9 ADI 模擬器件
10 ADM ADM公司
11 ADP 自動數據處理
12 ADSK 歐特克
13 AEE 阿莫林
14 AEP 美國電力
15 AES 愛伊斯電力
16 AET 安泰保險
17 AFL 家庭人壽保險
18 AGN 愛力根
19 AIG 美國國際集團
20 AIV 公寓投資與管理
21 AIZ assurant
22 AKAM akamai
23 AKS AK鋼鐵
24 ALL 全州保險
25 ALTR altera
26 AMAT 應用材料
27 AMD 先進微器件
28 AMGN 安進
29 AMP ameriprise
30 AMT american tower
31 AMZN 亞馬遜
32 AN autonation
33 ANF abercrombie & fitch
34 ANR 阿爾法自然資源
35 AON 怡安
36 APA 阿帕奇石油
37 APC 阿納達科石油
38 APD 空氣化工
39 APH 安費諾電子
40 APOL 阿波羅
41 ARG airgas
42 ATI 冶聯科技
43 AVB avalonbay
44 AVP 雅芳
45 AVY 艾利丹尼森
46 AXP 美國運通
47 AZO autozone
48 BA 波音
49 BAC 美國銀行
50 BAX 百特國際
51 BBBY bed bath & beyond
52 BBT BB&T
53 BBY 百思買
54 BCR CR bard
55 BDX 碧迪
56 BEN 富蘭克林資源
57 BF_B 布朗福曼
58 BHI 貝克休斯
59 BIG big lots拆價零售
60 BIIB 生物基因
61 BK 紐約梅隆銀行
62 BLK 貝萊德
63 BLL 波爾
64 BMC BMC軟體
65 BMS 碧美斯
66 BMY 百時美施貴寶
67 BRCM broadcom
68 BRK_B 伯克希爾哈撒韋-B
69 BSX 波士頓科學
70 BTU 博地能源
71 BXP 波士頓地產
72 C 花旗集團
73 CA 冠群國際
74 CAG 康尼格拉食品
75 CAH cardinal health
76 CAM cameron international
77 CAT 卡特彼勒
78 CB 丘博集團
79 CBG 世邦魏理壯
80 CBS 哥倫比亞廣播
81 CCE 可口可樂企業
82 CCL 嘉年華游輪-co
83 CEP 聯合能源
84 CELG celgene
85 CEPH cephalon（停牌）
86 CERN cerner公司
87 CF CF工業控股
88 CFN carefusion
89 CHK 切薩匹克能源
90 CHRW 羅賓遜全球物流
91 CI 信諾
92 CINF 辛辛那提金融
93 CL 高露潔-棕欖
94 CLF cliffs 自然資源
95 CLX clorox
96 CMA comerica
97 CMCSA 康卡斯特
98 CME 芝加哥交易所
99 CMG chipotle Mexican grill
100 CMI 康明斯
101 CMS CMS能源
102 CNP 中點能源
103 CNX consol能源
104 COF 第一資本金融
105 COG cabot oil & gas
106 COH coach
107 COL 羅克韋爾柯林斯
108 COP 康菲石油
109 COST 好市多
110 COV covidien plc
111 CPB 金寶湯
112 CPWR 康博軟體
113 CRM salesforce
114 CSC 電腦系統咨詢
115 CSCO 思科
116 CSX CSX運輸
117 CTAS cintas
118 CTL 世紀電信
119 CTSH 高知特科技
120 CTXS 思傑系統
121 CVC 有線電視系統
122 CVH coventry health care
123 CVS CVS caremark葯品零售
124 CVX 雪佛龍
125 D 道明尼資源
126 DD 杜邦
127 DE 迪爾
128 DELL 戴爾
129 DF 迪安食品
130 DFS 發現金融服務
131 DGX 奎斯特診斷
132 DHI D.R.horton
133 DHR 丹納赫
134 DIS 華特迪斯尼
135 DISCA 探索傳播-A
136 DNB 鄧百氏公司
137 DNR denbury resources
138 DO diamond offshore drilling
139 DOV dover
140 DOW 陶氏化學
141 DPS dr pepper snapple group
142 DRI 達登飯店
143 DTE DTE能源
144 DTV directv
145 DUK 杜克能源
146 DV devry
147 DVA davita
148 DVN 戴文能源
149 EBAY EBAY
150 ECL 藝康化工
151 ED 聯合愛迪生
152 EFX equifax
153 EIX 愛迪生國際
154 EL 雅詩蘭黛
155 EMC EMC公司
156 EMN 伊士曼化工
157 EMR 艾默生電氣
158 EOG EOG資源
159 EP 埃爾帕索能源（停牌）
160 EQR 公寓物業權益信託
161 EQT EQT corp
162 EA 電子藝界
163 ESRX 快捷葯方
164 ETFC E trade金融
165 ETN 伊頓公司
166 ETR 安特吉公司
167 EW 愛德華生命科學
168 EXC 愛克斯龍電力
169 EXPD expeditors international of was
170 EXPE expedia
171 F 福特汽車
172 FAST fastenal
173 FCX 自由港邁克墨倫銅金礦
174 FDO 家庭美元商店
175 FDX 聯邦快遞
176 FE 第一能源
177 FFIV F5網路
178 FHN 第一地平線銀行
179 FII 聯合投資
180 FIS 富達國民信息服務
181 FISV fiserv公司
182 FITB 五三銀行
183 FLIR FLIR systems
184 FLR 福陸
185 FLS 福斯公司
186 FMC FMC公司
187 FO 富俊品牌（停牌）
188 FRX 森林實驗室
189 FSLR 第一太陽能
190 FTI fmc technologies
191 FTR 前線傳媒
192 GAS nicor
193 GCI 甘尼特
194 GD 通用動力
195 GE 通用電氣
196 GILD 吉利德科學
197 GIS 通用磨坊
198 GLW 康寧
199 GME gamestop
200 GNW genworth金融
201 GOOG 谷歌
202 GPC 純牌零件
203 GPS 蓋普
204 GDP 古德里奇
205 GS 高盛
206 GT 固特異輪胎
207 GWW W.W.格蘭傑
208 HAL 哈利伯頓公司
209 HAR 哈曼國際工業
210 HAS 孩之寶
211 HBAN 亨廷頓財報
212 HCBK 哈德遜城市銀行
213 HCN 醫療保健房產信託
214 HCP HCP 房產信託
215 HD 家得寶
216 HES 赫斯石油
217 HIG 哈特福德金融服務
218 HNZ 亨氏
219 HOG 哈雷戴維森
220 HON 霍尼韋爾國際
221 HOT 喜達屋酒店
222 HP 赫爾默里奇&佩恩
223 HPQ 惠普公司
224 HRB H&R布洛克
225 HRL 荷美爾
226 HRS 哈里斯
227 HSP hospira
228 HST host酒店及假村
229 HSY 好時公司
230 HUM 哈門那
231 IBM IBM公司
232 ICE 洲際交易所
233 IFF 國際香料香精
234 IGT 國際游戲科技
235 INTC 英特爾
236 INTU 直覺軟體
237 IP 國際紙業
238 IPG 埃培智
239 IR 英格索蘭
240 IRM 鐵山
241 ISRG intuitive surgical
242 ITT ITT科技
243 ITW 伊利諾伊工具
244 IVZ 景順
245 JBL 捷普電子
246 JCI 江森自控
247 JCP J.C.潘尼
248 JDSU 捷迪訊光電
249 JEC 雅各布斯工程
250 JNJ 強生
251 JNPR 瞻博網路
252 JNS 駿利資產管理
253 JOY 久益環球
254 JPM 摩根大通
255 JWN 諾德斯特龍
256 K 家樂氏
257 KEY keycorp
258 KFT 卡夫食品
259 KIM kimco房產信託
260 KLAC 科天半導體
261 KMB 金佰利
262 KMX carmax inc
263 KO 可口可樂
264 KR 克羅格
265 KSS 柯爾百貨
266 L 洛斯保險
267 LEG 禮恩派集團
268 LEN 萊納房產
269 LH 美國實驗室
270 LIFE 生命科技
271 LLL L-3通信控股
272 LLTC 林立爾特
273 LLY 禮來
274 LM 美盛集團
275 LMT 洛克希德馬丁
276 LNC 林肯國民
277 LO 羅瑞拉德煙草
278 LOW 勞氏
279 LSI LSI電子
280 LTD 有限品牌服飾
281 LUK 萊卡迪亞
282 LUV 西南航空
283 LXK 利盟國際
284 M 梅西百貨
285 MA 萬事達卡
286 MAR 萬豪國際
287 MAS 馬斯柯
288 MAT 美泰
289 MCD 麥當勞
290 MCHP 微芯科技
291 MCK 麥克森
292 MCO 穆迪
293 MDT 美敦力
294 MET 大都會保險
295 MHP 麥格勞希爾
296 MHS 美可保健 （停牌）
297 MJN 美贊臣
298 MKC 味好美
299 MMC marsh & mclennan
300 MMI 摩托羅拉移動
其餘詳見：網路：http://ke..com/link?url=-22PZHgHzJZZ02wV4CfB-
B. 金融危機環境下中小企業有那些機會
2005年到2008年期間，整個市場環境發生了重大的變化，這個產業的變化就是外資開始進入，特別是外資品牌企業開始重拳出擊，去並購大量的中國企業。另外，隨著一些內資企業的崛起，也成為並購的另一部分主體。
目前，並購市場上外資所佔份額相對高很多，而且近期國家商務部開始鼓勵外資以「並購」方式進入中國市場，這是外商投資的新趨勢。
這種並購將是中國產業發展的重要趨勢，因為，在金融變局的情況之下，尤其在我國進入高成本運營通道的背景之下，企業的成本都在上升，而銷售價格卻無法輕松地提高，這就使得企業的利潤被攤薄、被吞噬。當企業的成本上升、利潤被壓制的時候，往往就是並購行為大幅度增加的時候，這時候，任何一個企業都可能更為關注規模效應。在過去的兩三年當中，中國的並購行為較之過去有了大幅度的增加，就是因為有著這樣的經濟背景。
作為我們中國的企業，如果選擇了被並購，那麼，我們唯一考慮的就是以合適的價格，實現企業價值。這是一個變現的過程，企業家不要覺得就是把公司賣了，不情願。我們通過把公司進行股份的轉讓，拿回寶貴的資金去投身到新的產業發展之中，其實是更重要的戰略抉擇。「五次創業才能取得真正的成功」，所以，對於公司並購，企業家要有寬闊的胸懷，只要不是事關國家經濟命脈的核心產業，並購是企業發展的重要模式之一。
以食品行業為例，山東有一家民營餅干企業——正航食品有限公司，擁有1800名員工，9條生產線，年產量大概在11萬噸左右，產能是達能的兩倍，是華北地區主要的餅干生產商之一。但是，由於品牌低端，這家企業的總銷售額卻只有達能的30％。這家企業當時的總資產是1至5億元人民幣，凈資產 6000萬元，還有9000萬元負債。這也意味著，企業經營中由於負債而要支付的利息費用很高，經營利潤的很大一部分都被財務費用吃掉了。由於原材料和經營成本上升非常快，終端價格也無法提高，導致經營中的獲利非常有限，處於苦苦支撐的狀態。
這時，達能主動提出來要收購這家企業，以擴大生產能力。達能的收購條件很簡單：按照凈資產價值對企業估值，支付4200萬元現金，並償還所有負債，收購企業70％的股權，實現控股並主導管理。這時候，這個企業應該如何決策？
從本質上講，賣和不賣是一項決策問題，但是怎麼賣是一個藝術問題。如果決定了要賣，那麼，餘下的核心問題就是如何對資產進行定價了。
但是，很多民營企業對這個方面的認識是非常陌生的，往往被外資以很低的價格買走，這對中國企業是不利的。形象地說，並購談判通常有三種談法。
第一種談法稱之為「談結果」。就是對價格討價還價，這是比較低級的一種談判方式，結果也不會太好。
第二種談法是「談過程」。重心在於如何對企業資產進行估值，就賬面資產的估值方式進行明確。
第三種談法是「談前提」。就是選定更有利的估值方法，例如，按照企業未來現金流量折現的估值，或者通過對行業內市場的公允評價進行重估。
更重要的是不能在一棵樹上弔死，應同時主動跟產業內有並購可能的多家企業展開談判，來估出一個大致合理的價格範圍。
正航食品有限公司正是採用了「談前提」的形式，並且與達能、卡夫等多家企業展開並購談判，最後被另一個全球食品行業巨頭家樂氏並購，資產的估值定價較之達能慣用的凈資產模式更為合理。
中國的民營企業在金融變局的經濟環境下，尤其是信貸緊縮的環境裡面，應該做好被並購的思想准備，積累足夠的金融談判意識和能力，甚至主動去尋求被並購。在並購中，盡量考慮一部分換股方式，不要只是拿回現金，因為通過換股可以分享未來公司發展或上市的更大收益。如果我們不做必要的准備，結果可能就會出現溫水煮青蛙的狀態，等到有一天你的成本已經支撐不住了，因為環境變化造成資金鏈緊張，各種融資渠道又被堵死的時候，企業可能就會面臨猝死的危險局面，那時，就不會有人來並購了，或者並購價格會極低。因為，到了那一步，你已經不可能擁有談判的主動權了。
與龍頭企業建立聯盟
企業的第二種產業出路是建立聯盟，成為產業鏈中龍頭企業的配套企業，並努力形成戰略互動。這來源於對自己的產業定位，如果將龍頭企業定位為開發區產業集群中的主要推動力，與之配套就是將自身定位為輔助推動力。
這種模式下，通過質量、效率與服務的競爭，成為龍頭企業的主要上下游配套資源，除了會獲得更加穩定和健康的發展，也會使自身抵禦風險的能力大大增強。而在不同的產業集群中，與大型國企組成戰略聯盟是一種最佳定位。
中央政府所管理的工業現代化的基本骨架，一個是特大型的重點國有企業，集中在能源、資源領域和關繫到國計民生的重點行業里，主要用於對經濟領域中主要的、重要的生產要素的價格實施有計劃的控制，以保證國民經濟和社會發展總體平穩，不出現惡性的通貨膨脹和嚴重的居民常用消費品短缺。因此，可以簡單地理解為，中央對經濟的功能既有發展，也具有保障功能。
未來中國國有企業整體實力不會弱化，只會強化，整體數量會大幅減少，但個體實力將迅速增強，中國出現世界級企業或企業集團短期內最大的機會還是「國家隊」。
按照世界級企業發展的規律，其所形成的「群居價值鏈」是其核心競爭力。因此，中國的「國家隊」也將越來越快地改變過去「小而全」的傳統模式，逐步走向「群居價值鏈」，帶動一大批中小企業在研發、設計、分銷、零售、服務各個環節進行配套服務。由此，成為「國家隊」的供應商、服務商等配套模式，將形成巨大的商機。
如果說「國家隊」大型企業是航空母艦，那麼它也需要大量的驅逐艦、預警機進行輔佐與支援，所以，中小企業的配套服務能力對於提升「國家隊」的全球作戰能力也至關重要。
這里要打破兩個誤區，一個誤區是覺得配套服務不上檔次，另一個誤區是把配套服務的核心能力設定為請客吃飯拉關系。其實，配套服務是一個專業領域，在很多情形下甚至是高科技，因為能夠為世界級企業提供配套服務已經是很高水準的表現了。
因此，戰略聯盟關鍵能力在於如何通過專業能力與快速反應能力，與「國家隊」形成戰略層面的互動能力，靠請客吃飯拉關系的時代早晚要結束。
搭建自主生態系統
企業依靠自己的能力創建強勢品牌，搭建自主生態系統，無疑註定是一條最為艱辛的出路，但也註定是一條價值最大化的出路。在金融變局的時代里，意味著更多的「危」與「機」，如何充分地把握住每一個難得的歷史契機做到始終領先一步，是選擇這條道路成敗的關鍵。
即使在受到人民幣升值沖擊最大的服裝產業，我們也依然能看到李寧集團、安踏集團等成功案例。安踏的成長歷史其實是中國服裝產業演進的歷史縮影，也是中國服裝產業生死轉型的成功模式之一。
1983年，國際巨頭耐克公司在晉江設立工廠，生產運動鞋，並開始開拓中國市場，這也迅速帶動了晉江的製鞋產業。到了20世紀90年代，晉江幾乎家家做鞋，人人做鞋。1993年，整個晉江有大小鞋廠3000家左右。但隨之而來的是快速發展的危機。由於製鞋企業良莠不齊，很快晉江鞋業出現質量危機，甚至出現了所謂的「星期鞋」，鞋子穿一個星期就壞了。晉江鞋業信譽嚴重受損，剛剛打開的內需市場漸漸地拋棄了晉江的製鞋企業。這時候，大家將目光紛紛轉向國外產品代工和貼牌出口。
安踏本來也是這些企業中的一員，而且是較小的一員。1997年的金融危機，使安踏認識到出口代工的模式存在巨大隱患，而中國企業的真正立足點還是在內需市場，於是，安踏開始大力度地建立全國營銷渠道。
1999年，安踏的渠道建設達到一個較為廣泛和穩定的程度後，開始了大范圍的全國性品牌宣傳，邀請當時的著名乒乓球運動員孔令輝作為形象代言人。這一舉措取得了不俗的成績，2000年，安踏的營業額突破3億元，是1999年的6倍。
這時，安踏將重心投向了國內渠道的強化與提升，通過優勝劣汰的方式優化渠道結構，並從單一的運動鞋產品擴展為全面的體育裝備產業中。此時的安踏又將戰略重心開始轉向研發，並開始開拓國際新興市場。品牌專賣店遍布東歐、亞洲各國，甚至已經成為俄羅斯市場第一運動服裝品牌。
2007年，安踏在獲得了中國巨星姚明所在美國NBA休斯敦火箭隊老闆亞歷山大的3000萬美元戰略投資後，於同年10月在香港證交所成功上市。值得注意的是，這一年是初級加工製造出口型企業最困難的一年，大量的企業開始轉產甚至倒閉。
安踏通過自我滾動發展模式搭建一個產業生態系統，同時，在自主品牌建設過程中，採用資本整合方式也是極為重要的模式，這也是中國企業非常薄弱的方面。資本整合也是一種重要的搭建生態系統的方式。
通過資本整合，一方面使自身利益最大化，另一方面也增加了產業的整體能力。如果我們把企業比喻為一個碎片，那麼，這個碎片的價值和能力都很有限，當風暴來臨的時候，就會被吹走。而初級的整合就是將這些碎片凝聚成一塊磚頭，或者一塊瓦片，使企業的價值得到質的提升。最高級的整合就是將這些磚頭瓦塊搭建成一棟房屋，一座宮殿，從而實現價值飛躍，而且能夠遮風擋雨，抵禦各類重大的金融風險。
所謂藝高人膽大、獨闖虎穴的時代已經過去了，新時代的高手都是「群居價值鏈」，價值鏈之間的競爭代替了某個企業之間的局部競爭，長期競爭代替了短期競爭。合並是戰略性聯盟的極致表現，雙方的關聯性是如此之重要，雙方資源的連接性是如此之重要，以至於雙方必須在最高層面——資本層面展開深度合作。
中國企業在國外不敢漲價，因為國內同行都處在惡性競爭的環境之中，不僅大家都沒有利潤，而且都沒有技術研發、品牌塑造的持續資金，這樣的股東價值絕對有限，而且在國外還到處被「低價傾銷」所詬病。如此惡性循環實在是令人扼腕，中國企業為什麼不試著通過各種層次、各種方式的「聯合」來改變這種被動局面呢？不要說這不可能，這是一件必須做的事情，只是身處其中之人還沒想到解決方案，還沒有英雄出來挑頭。
企業無論是循序漸進的自我滾動發展，還是依靠聯合的力量實現飛躍，要建立自己的品牌，一定不是單靠自身的能力就可以完成的，一定要依靠包括上下游的供應商和經銷商共同去實現，也就是說，在發展品牌的同時，一定也「要」發展自己的生態系統。在這里，品牌企業就是龍頭，就是生態系統的核心，它有責任去維護整個系統的利益，也必須去維護這個系統的穩定，當然也要擔負起對這個系統的管理
C. 家樂氏麥片和轟來福麥片哪個好吃
家樂氏麥片和轟來福麥片哪個好吃？我個人覺得家樂氏麥片比較好吃奶香濃，甜度適中，麥片易化而轟來福麥片給人一種清湯寡水的感覺當然價格也便宜一點。
D. 維他麥為什麼選擇光明，光明的優勢，維他麥被收夠的原因。 可以加分，分析500字以上！！
光明收購維他麥始末
00對英國最大早餐穀物品牌維他麥的全杠桿收購說明，幾經波折之後，光明食品的國際化道路開始順利起來
00倫敦時間11月2日，光明食品集團對英國維他麥公司(Weetabix Food Company)完成收購交割，以1.8億英鎊現金收購後者60%的股權，光明食品還幫助維他麥置換了9億英鎊的債務。
00光明食品在整個收購過程中保持低調，減少了外界對收購的干擾，且在剛剛開始運作收購的時候，就和維他麥簽署了一個排他性的協議。為此光明食品採用了多種融資手段，包括與銀行簽署過橋貸款等短期貸款協議。
00羅蘭貝格管理咨詢 (上海) 有限公司全球高級合夥人康雁說：「過橋貸款雖然短期成本較高，但使得資金及時到位，對簽署排他性協議，乃至最後完成收購至關重要，非常有價值。」
00中等身材、頭發灰白的維他麥首席執行官Giles Turrell告訴《財經》記者，維他麥進軍擁有廣闊市場的中國，在上游資源整合的同時進行渠道互享，這是一起對雙方來說戰略上雙贏的交易。
00在放棄了聯合餅干、法國優諾等引人矚目的食品飲料行業收購之後，光明食品近年來成功收購紐西蘭新萊特乳業公司(Synlait Milk Ltd。)和澳大利亞瑪納森食品公司(Manassen Foods)，並接連創下食品行業收購金額紀錄。
00對於矢志國際化的光明食品來說，幾經波折之後，國際化的道路開始順利起來。
00做足盡職調查
00溯源此次收購，時間撥回到2011年末。
00經國際投行介紹，光明食品於2011年11月找到獅王資本(Lion Capital)，洽談收購英國最大的穀物類食品生產商——維他麥。彼時獅王資本正100%控股維他麥。有80年歷史的維他麥在2003年之前是家族企業，因經營困頓於2003年11月被總部位於倫敦的獅王資本以6.42億英鎊接盤控股，此後八年，維他麥銷售額和利潤均有提升並陸續有分紅。
00財報顯示，獅王資本入主之前，維他麥的毛利從未超過8500萬英鎊，而2007年－2011年，維他麥的毛利均突破1億英鎊。2011年維他麥實現毛利1.29億英鎊，凈利8174萬英鎊。
00已獲充分投資回報的獅王資本在2011年想尋求退出，在拒絕了若干有意願的基金後，選擇了來自中國的食品巨擘光明食品。「獅王將維他麥帶出困境，實現平穩盈利。但要給維他麥帶來下一個80年的繁榮，就不是基金公司能做的事了，而需要一個行業的協同者。」
00在光明食品看來，收購維他麥將擴大光明食品在海外市場的佔有率和海外的分銷網路，改善盈利能力，以及期望維他麥引入中國後進一步的增長潛力。而獅王資本舍棄諸多想接手的基金而選擇實業公司，則說明獅王資本的戰略目光以及注重在基金界的口碑。
00「他們不是純粹玩錢的基金，而是希望在戰略上給維他麥設計一條長遠發展之路。獅王資本與光明食品在戰略願景和戰略理念上很契合，我們也非常希望獅王資本能夠再以小股東的身份繼續參與到維他麥的管理中。」一位光明食品談判團隊的核心人士告訴《財經》記者。
00以40%的小股東身份繼續持有維他麥、留下部分管理團隊，這是光明食品對本想全部退出的獅王資本的肯定。獅王資本將在2014年進入還本付息的程序期，屆時光明食品將可以選擇直接接盤維他麥餘下的40%股份，或者與獅王資本一同准備將維他麥在香港IPO。
00對獅王資本來說，這同樣也是一筆可以接受的生意。維他麥正面臨向全球推廣穀物食品的關鍵時刻，維他麥主打的英國穀物市場已經趨於飽和，而中國在2011年取代美國成為世界最大的食品雜貨市場，蓬勃發展的中國市場與停滯的英國市場形成鮮明對比。
00光明食品在中國的分銷渠道，正是維他麥大舉進入中國的必然選擇，獅王資本合夥人Lyndon Lea對與光明食品的合作表示了樂觀，認為獅王資本除了拿到60%的置換現金，還獲得了進入中國現成分銷網路的機會。
00戰略上的一拍即合不代表雙方在具體談判中會有絲毫讓步，光明食品及其專業團隊對維他麥的盡職調查遠比一般國有企業做得深入，雙方在養老金問題上的爭議即是說明。
00養老金問題是不少英國老牌企業普遍面臨的問題。根據英國法律，過去英國的老員工並不像現在的新員工一樣，把養老保險交給國家，然後通過社保體系來發放退休金，而是把錢交給企業，形成一個資金池。由社會中介充當託管人來負責這筆養老金的投資管理，比如按照一定比例購買國債、投資股票和房地產。三年做一次精算，看看資金池中的錢是否足夠養活那些退休人員，假如有缺口，則需要企業拿出經營利潤來進行資金彌補。
00伴隨金融危機和歐債危機的到來，英國國債持續低迷，企業養老金是否存在巨大缺口是雙方的爭鋒點。獅王資本按照國際會計准則的口徑算給光明食品看，顯示維他麥的養老金有盈餘1800萬英鎊，但是光明食品請德勤所做的計算結果卻顯示，有超過1.5億英鎊的資金缺口。
00此前光明食品在收購聯合餅干時就因為養老金問題無法談攏而退出收購，本次談判，光明食品財務總監曹曉風態度鮮明：「獅王資本要退出維他麥，但這個缺口是他們經營維他麥期間造成的，所以獅王資本必須就養老金給接盤者光明食品一次性的補償。」
00雙方就這個問題反復較量，一度成為談判停滯的重要因素。由於養老金中的50%投入到國債投資中，最後雙方以當時英國國債利率水平為基準確定獅王資本先拿出3000萬英鎊彌補光明食品。「當時的英國國債利率已經處於非常低的階段，回升的可能很大，而且1.5億英鎊的缺口不是一年補足，我們計算下來這樣比較合理。」曹曉風表示。
00維他麥的高負債也是這起收購案的焦點之一。12億英鎊的資產價值，9億英鎊的負債，75%的負債率讓眾多觀察者對維他麥評價不高。但康雁告訴《財經》記者，「這一點恰是此樁收購的亮點所在」，維他麥的高負債並非源於經營不善，而是原股東獅王資本有意為之，其目的可能在於避稅。
00該公司財務數據顯示，其9億英鎊的負債中有4億英鎊是「股東借貸」，且貸款利率高達9%。「從邏輯上講不通，在歐洲經濟普遍蕭條的背景下，即便維他麥需要融資，也可以很輕松地拿到2%至4%的貸款利率。」康雁表示。
00康雁認為，獅王資本之所以給予維他麥高達9%的貸款利率，很可能是通過這樣的財務方法，壓低該公司的利潤，進而規避英國的高額稅率，「這是一種比較普遍的轉移利潤的財務方法」。
00維他麥的高額負債，非但不會讓光明食品的收購前景產生變數，反而可能成為日後維他麥有力的經濟增長點。光明食品完成收購後，將通過銀行置換負債的辦法，將這4億英鎊的借貸利率降低至市場化水平，光明食品從香港金融市場可以拿到2%至4%的銀行貸款利率，以此推算，每年就可以獲得2400萬英鎊的盈利。
00光明食品2011年營業收入769億元人民幣，凈利潤26.5億元人民幣。業內普遍認為，光明食品的自有資金並不足夠充裕。
00為了完成收購，光明食品展開了一系列的融資行為，最後以高杠桿完成收購。先通過一年期的過橋貸款募得資金完成交割，然後找合適的時間窗口在海外發債。在光明食品眼裡，這樣的融資行為成本最低且最靈活。
00光明食品在國內債券市場已經打開局面，多次發行的中期票據一直比較熱銷，但走向國際債券市場還是第一回，首先要面對的就是國際三大評級機構的評級。
002012年9月，隨著標准普爾(Standard & Poor's)對光明食品的主體評級出爐，三大評級機構均對光明食品做出了「投資級」的評價。標普認為光明食品的業務狀況較好，在全國有較大規模的銷售和分銷渠道，海外擴張已入軌道，這些對其固有的經營風險均有對沖作用。
00標普指出，雖然光明食品財務杠桿較高、現金流疲軟，但由於其與上海市政府的關聯關系，所以光明食品在國內資本市場融資的渠道非常寬敞，而且上海市政府在其面臨財務困境時提供足夠且及時的特別支持的可能性「較高」。
00光明食品在香港募得8.5億美元的過橋貸款，參與銀行有中資的國開行、中國銀行(2.74,0.00,0.00%)、交通銀行(4.22,0.01,0.24%)，外資的蘇格蘭皇家、巴克萊、匯豐、澳新等。光明食品用過橋貸款完成11月2日的交割，並在未來的一年內尋找合適的窗口時期進行海外發債。
00「如果有好的價格，可能一兩個月完成，如果沒有也可能拖到十個月完成，因為利率和匯率都不好控制。我們找最專業的銀行給我們服務，每天告訴我們關於風險和走勢等方面的信息。」曹曉風向《財經》記者表示。
00在目前的經濟形勢下，歐美的貸款利率普遍保持在1%甚至更低。康雁表示，光明食品採取競標的方式，有效降低了融資成本。據光明食品高層判斷，此次全杠桿融資將海外並購的融資成本做到了最低，大約節省下3%－3.2%。
00維他麥中國計劃
00維他麥長久以來固守英國市場，是英國最大的早餐穀物品牌，約佔英國14.5%的市場份額。兩年前，維他麥的品牌通過專營進口食品代理的西諾迪斯(Sinodis)，進入中國一線城市的超市售賣，諸如上海主打高端食品的城市超市和八佰伴。但銷售額僅做到了600萬元人民幣。
00這讓維他麥的高層很不滿。首席執行官Giles Turrell告訴《財經》記者，「此前在中國的銷售量沒有取得維他麥公司的預期，經銷商主要在北上廣這樣的一線城市推廣，渠道主要是零售商業超市。」而消費品市場研究機構尼爾森的數據顯示，中國的早餐穀物市場近年的年銷售額達到26億元人民幣，近幾年以10%－20%的速度增長。消費主要集中在東部和南部較發達省份，市場貢獻超過65%。
0010月17日，維他麥高層人士抵達上海與光明食品洽談在中國的銷售計劃，Giles Turrell並未透露更多中國銷售計劃的細節，他告訴《財經》記者：「與光明食品的合作可以把我們的產品帶往中國，光明食品在消費力強勁的長三角的龐大分銷渠道是我們最為看重的。」記者了解到，雙方對光明食品取代西諾迪斯後的銷售前景相當樂觀。
00維他麥面對的是一個有著巨大潛力的中國市場，然而它要想贏得中國市場，尚取決於品牌建設、消費者培育、市場營銷，以及產品的創新。
00以早餐穀物市場為例，對於早餐愛吃大米粥或油條的中國人而言，吃泡在冷牛奶里的糊狀穀物的習慣尚待培育。Giles Turrell坦言，將中國市場的規模優勢轉化為實實在在的銷售額尚有很長的路要走，第一步是熟悉消費者習慣，第二步是打響品牌。
00Turrell認為，中國穀物早餐市場尚處於起步階段，維他麥進來後要做大量的消費者市場調研，熟悉他們的口味。然後通過針對性的市場營銷手段將相對不熟悉的穀物早餐向他們推廣，最後利用維他麥在全球的品牌和提倡健康的形象實現品牌固化。簡言之，就是先做大蛋糕，後差異化競爭。
00尼爾森在對中國早餐穀物市場的多年監測後發現，早餐穀物的進口品牌在市場份額表現上沒有絕對優勢，總體份額佔到三成左右；相反，在中國現在的早餐穀物市場，本土品牌並沒有太多品牌方面的劣勢。
00雖然中國市場尚未完全開拓，但亦不乏先行者。
00尼爾森中國區零售研究服務副總監周凌卿表示：「以份額領先的本土品牌西麥(Seamild)為例，其在產品包裝上很清晰地突出自身麥片原料是採用澳洲黃金燕麥，以及在中國市場十年耕耘獲得的鋪貨優勢，消費者對於這個品牌的認可還是非常高的。」
00國際品牌中比較成熟的是百事食品旗下的桂格(Quaker)，近兩三年的增長都在30%左右。它的優勢主要在於創新以及市場推廣，2012年推出的符合中國消費者習慣的新口味(紅棗、紫薯)以及2011年推出的燕麥粥產品都獲得比較好的市場反響。同時，桂格藉助了百事食品這一國際品牌在整合市場、渠道資源方面的優勢。
00另一家知名的早餐穀物廠商是美國的家樂氏(Kellogg』s)，過去與維他麥類似，以原裝進口的形式進入中國市場，近期也宣布了對於中國市場的投資計劃，包括建立合資公司等。
00維他麥顯然也有自己的優勢和企圖。
00這家1932年創立於英國的第一大早餐穀物品牌，擁有優良的產品組合，當中包括家喻戶曉的英國麥片品牌Weetabix，以及Alpen和Ready brek這兩個英國最暢銷的穀物棒。多位光明食品和維他麥的高層人士向記者表示，與此前只在相對高端的城市零售超市相比，維他麥可以藉助光明食品旗下的第一食品、農工商超市等覆蓋面更廣泛的網路渠道，大大提升在中國的銷售量和影響力。
00曹曉風表示，消費者認可維他麥的的品牌是「健康」的代名詞。「這也是我們買它的重要原因，我們國家今後幾年引導的恰恰是高纖維低脂肪的食品。」
00Giles Turrell還透露，如果把產品帶到中國，一定會做出適當調整，要在口感上做研發。「不期望在短期內改變中國的早餐習慣，但我們會根據中國人的口味和生活方式進行改良。」
00光明國際化路徑
00從2008年開始至2010年期間，光明食品的海外收購從澳大利亞CSR公司、英國聯合餅干、美國健安喜(GNC)到法國優諾，四次均無果而終。
00葛俊傑作為光明食品副總裁、上海煙糖的董事長，負責了與澳大利亞CSR項目的整個談判。他回顧說，「當時我們的報價是17.5億美元，後來盡職調查以後發現這個公司不值17.5億美元。我們是國有企業，風險很難控制的話，我們就放棄。」
00收購英國聯合餅干時，則是因為英國養老金的窟窿而被迫放棄，德勤在做盡職調查的時候，幫助光明食品發現了問題。
00德勤並購合夥人丁建萍向《財經》記者分析說：「歐洲的養老金是投資到證券產品中的，因此養老金資產的市場價值是不確定的。中國企業缺乏經驗，事先往往考慮不到這個因素。」
00曹曉風作為光明食品董事和財務總監，當時首次接觸英國的養老金法律制度。他向《財經》記者回顧說，英國的養老金制度規定，一旦養老金投資存在缺口，企業必須增加投入，這可能就會影響到現金流。
00「我們談到最後的時候發現養老金的問題，而且這個問題的缺口比較大，基金退出的時候要求補償機制，但是在這個問題上我們沒有達成一致。這也是聯合餅干給我的教訓，就是養老金缺口怎麼處理非常重要。」
00在收購法國優諾的時候，光明食品曾一度勢在必得，董事長王宗南還親自拜訪了法國財政部，盡努力與政府和公眾做溝通。但最終被GM(通用磨坊)殺了進來，買下了法國優諾50%的股權，並且還擁有公司營運的絕對控制權。
00曹曉風向《財經》記者總結說，這其中的原因相當復雜，光明食品必須與媒體、農民協會、議員、政府做全面溝通，向他們解釋光明食品收購的意圖和好處。
00通過這些海外實踐，光明食品也逐步摸索出了幾個收購條件：價格是否合理、風險是否可控、團隊能否融合，以及能否與光明食品產品協同效益。「如果不滿足這些條件，我們就放棄。」
00曹曉風表示，很多人認為國有企業出去談判，為了成功，可以不計成本地去做收購，這是一種誤解。在光明食品的並購原則中，假如風險不可控，退出也是種勝利，不要把風險負擔背在身上。在聯合餅干身上，光明食品就是這么做的；這次維他麥的談判中對方不希望因此而失去一位好的戰略投資者，因此在多輪磋商下，獅王資本最終還是在養老金問題上進行了妥協。
00經歷了這些挫折，葛俊傑、曹曉風對於國際化的理解更加深刻。這其中有對於西方國家的財務、法律方面的理解。「通過這些項目我們學到很多，比如每個國家的融資方式和融資結構。」葛俊傑說。
00在維他麥、瑪納森的這兩筆成功的收購交易中，光明食品是分別從英國的獅王資本、澳洲的CHAMP兩家私募股權基金手中買入。這說明光明食品已經開始藉助外力，利用外部優質資源。
00董事長王宗南給予了私募股權基金非常好的評價，「在整個收購過程中，我感覺到PE的作用還是非常明顯。因為它們國際化的程度比較高，對於一些行業的分析、判斷，包括一些專業的人才也比較集中。」
00過去兩年，光明食品完成了四次海外並購。除了收購英國維他麥60%股權之外，另外三次舉動為：2010年7月收購紐西蘭新萊特(Synlait)乳業50%的股權、2011年8月收購澳大利亞瑪納森(Manassen)食品75%的股權，以及2012年6月收購法國迪瓦波爾多(DIVA)葡萄酒公司70%的股權。
00可以看出，光明食品是圍繞著糖、酒、乳業的食品製造和分銷網路展開了海外收購。
00在多次的媒體采訪和公開場合中，董事長王宗南表示光明食品的海外並購「才開了一個頭」。光明食品需要藉助兼並收購，打造一個全產業鏈的企業，從食品製造業，向原材料基地進行延伸，同時向終端延伸。
00葛俊傑認為，雖然中國有13億人口的巨大市場，但是幾乎沒有能夠參與國際競爭的食品企業，所以，「你就需要與國際優秀的企業，通過合作、並購，來形成協同效益。」
00王宗南在多個場合強調了光明食品的並購思路：遵循「符合戰略、有協同效應、價格合理、風險可控」的並購原則。成功的收購，並不止於項目的談成、交割的完成，而是簽約之後的協同效益、對接和整合的成功。
00在並購方面，全球第二大食品公司卡夫遵循的也是收購兼並的發展戰略。過去十年中，卡夫一直在積極進行全球布局，通過並購拓展新市場和新產品。2010年通過收購吉百利一躍成為全球糖果業的老大，並利用吉百利強大的分銷渠道將產品銷往印度、巴西等新興市場。
00中信資本總裁張懿宸此前接受《財經》記者采訪時說，光明食品做海外收購，因為是戰略投資人，看重的是與現有業務之間的結合。「但是這種結合程度能達到哪一步，能不能釋放協同效益，這個大家有不同的認識。」
00例如，通過對澳洲瑪納森食品公司的並購，光明食品認為，可以繼承其在澳洲、歐洲、北美的11700多家通路終端。同時，瑪納森是許多澳大利亞品牌的代理商，又可以將這些品牌的代理權從澳大利亞延伸至中國。另外，光明食品構想藉助瑪納森的平台，將黃酒、白酒、中國保健品等產品打入澳大利亞市場。
00對此，德勤並購合夥人丁建萍指出，在提出並購之前就應該考慮並購以後的整合規劃，這是中國公司過去不太重視的方面。光明食品進一步的改變，或許將從這里開始。
E. 大品牌大問題的簡要目錄
特勞特致中國讀者
總序
前言
第 1 章 大企業的通病及其慘痛代價什麼改變了
錯誤一：跟風/ 3
錯誤二：不知所賣何物/ 5
明晰所銷售的產品/ 6
為你的產品確定一個通俗易懂的名稱/ 7
錯誤三：真相終會水落石出/ 9
錯誤四：「別人的概念」/ 9
錯誤五：「我們很成功」/ 12
錯誤六：「面面俱到」/ 14
錯誤七：「靠數據生存」/ 15
錯誤八：「不進行自我攻擊」/ 19
錯誤九：「不負責」/ 20
第 2 章通用汽車：忘記自己當初是怎麼成功的
阿爾弗雷德·斯隆時代/ 24
羅傑·史密斯時代/ 27
重回1921/ 29
董事會介入/ 30 致命的預言/ 38
屢敗屢戰，屢戰屢敗/ 39
施樂本該怎麼做/ 42
施樂的大麻煩/ 47
喪失聚焦的原因/ 51
專家的優勢/ 51 決定命運的會議/ 56
成為最新一代/ 60
品類法則/ 61
未曾與別人說的故事/ 63
必須做出取捨/ 63 哪裡出錯了/ 68
錯誤一：進入計算機圍城/ 69
錯誤二：向有線電視領域冒進/ 70
保持聚焦/ 74
區隔不明顯/ 77 李維斯的第一步壞棋/ 84
競爭加劇/ 85
可口可樂戰略/ 87
失去聯系/ 92
李維斯的未來/ 93 沒有領頭的
爭奪領導者之戰/ 96
氟的利刃/ 97
氟的勝利/ 98
氟的問題/ 99
站在十字路口的佳潔士/ 100
分年齡階段如何/ 101 很久以前/ 106
領導權之戰/ 107
麥當勞突起/ 107
「按您的意思辦」/ 108
對比性廣告/ 108
效果顯著/ 110
問題初現/ 110
進入現場/ 112
除了管理層什麼都沒變/ 116 初創年代/ 120
競賽年代/ 121
「凡士通500」的失敗/ 122
澄清混亂/ 123
試圖改變態度/ 126
心理學家的說法/ 126
輕型卡車輪胎專家/ 128
第10章米勒啤酒：一個距行業老大越來越遠的老二
當萬寶路遇見米勒/ 132
來點萊特淡啤吧/ 134
男人的低卡路里啤酒/ 135
問題來了/ 137
「高品質生活」已成明日黃花/ 138
米勒的孩子們/ 139
透明啤酒？/ 140
就叫「米勒」/ 141
從挑戰者成了跟隨者/ 142
回到品牌延伸的老問題上來/ 143
「品牌延伸」依然泛濫/ 144
第11章瑪莎百貨：「由上至下」理念的失敗案例
問題的起源/ 148
悠久的遺產/ 149
麻煩浮出水面/ 150
無視變化/ 150
問題多多/ 152
深入前線/ 154
前線在哪裡/ 154
CEO容易脫離前線/ 155
不能預測對手/ 157
尋找概念/ 158
前途未卜？/ 160
第12章懸而未決的麻煩：未能解決問題的品牌
家樂氏：通用名稱的缺陷/ 166
沃爾沃：走錯了路/ 170
柯達：在變化的世界中掙扎/ 173
西爾斯：被鱷魚包圍了/ 177
絕非偶然/ 179 兩個實例/ 182
迷魂陣/ 183
兜售概念/ 184
「羅賓漢式的調查」/ 187
間接損失/ 190
耐用牌電池的遭遇/ 191
牧羊人和咨詢顧問/ 195 把握方向盤時睡著了/ 198
錯誤的經驗/ 199
任人唯親/ 200
花股東的錢何其快哉/ 202
夢魘就快降臨/ 203
專家董事會/ 204
董事會要置身事內/ 205
「大陸」名稱有瑕疵/ 206
下一步該董事會了/ 207 增長會變成麻煩/ 210
15%的假象/ 211
真實數字/ 212
收支的竅門/ 212
險惡的股票期權/ 214
CEO的名聲/ 215
先拚命鼓勵，然後把他們一腳蹬開/ 216
電信地獄/ 216
瞎子給盲人指路/ 217
把握了本質的分析師/ 218
一些防禦性的建議/ 218
私營公司的快樂/ 219 惠普何去何從/ 225
卡莉·菲奧莉娜的計劃/ 226
避開競爭對手的強勢，找到並進攻其弱勢/ 230
對競爭時刻保持警醒/ 230
競爭對手一旦被觸動，往往變得更強大/ 231
業務受到威脅，對手就不按常理出牌/ 231
盡快打垮小型競爭對手/ 232
如果敵強我弱，則敵來我躲/ 233
打不贏，就換地方/ 234
如果強大對手咄咄逼人，你應該先下手為強/ 235
諍言/ 235 大型企業綜合征/ 238
個人優先/ 241
靠兼並擴大規模有麻煩/ 241
拋錨點/ 246
CEO們為保持發展速度而掙扎/ 246
保持溝通/ 247 大勢不好/ 251
不僅僅只是數字/ 251
先報憂/ 252
後報喜/ 253
行動指南？/ 253
是認知能力的問題/ 254
洞悉實情/ 255
需要長遠規劃/ 256
堅持就是勝利/ 257
成也CEO，敗也CEO/ 258
F. 請問哪個牌子燕麥片比較好呢
用全麥的，顆粒大的就好，不要加其它的粉、乳精等，我不挑牌子，只挑品質。
G. 哪種燕麥片最好
燕麥片推薦：桂格、西麥、雀巢、家樂氏、維多麥。
一、桂格
桂格創建於1877年，是全球比較出名的食品公司。麥片裡面含有豐富的維生素B、蛋白質、脂肪、礦物質等等一些營養成分。口感醇厚、香甜富有嚼勁。
五、維多麥
維多麥創建於1932年英國，全球領先穀物類食品品牌。麥片裡面的膳食纖維能夠幫助增加腸道的蠕動，減少便秘的問題。