㈠ 企業如何實現科學的戰略轉型，有哪些要點，該如何實施
戰略轉型需要增加平滑度。1997年，海爾從白色家電進入到黑色家電領域，1998年又從黑色家電到米色家電領域，都是順理成章的。同樣，海爾從家電到智能房地產室內裝潢，每一步轉型都具有產業連貫性。我們做轉型，要從相關產業和相關領域入手，不能跨度太大；不同產業之間要增強互補性，增加戰略轉型的平滑度、連貫性。
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㈢ 如何實現企業戰略轉型
戰略轉型的定義
企業戰略轉型，是指企業由傳統管理運營模式轉變為符合未來發展要求的現代公司制模式。種子企業戰略轉型，是指由計劃體制或「雙軌制」條件下形成的傳統種子企業向符合現代種子產業發展趨勢和現代公司制度要求的現代公司制企業轉變。
戰略轉型的原因
企業的戰略發展過程就是不斷對內外條件變化進行動態平衡的過程。當企業外部環境尤其是所從事行業的業態發生較大變化時，或當企業步入新的成長階段需要對生產經營與管理模式進行戰略調整時，或以上二者兼有時，企業必須對內外條件的變化進行戰略平衡，選擇新的生存與成長模式，即推動企業發展模式的戰略轉型。
IBM的戰略轉型歷程
Yintl（鷹騰咨詢）在「管理上市」系列主題文章之「戰略轉型成功關鍵點」一文中對IBM的戰略轉型過程進行了詳細的描述。
1、創業階段：專注於穿孔卡
1911年IBM成立 。初期製造各種產品，包括員工計時系統、磅秤、自動切肉機，而且最重要的是發展計算機、穿孔卡片設備。一段時間後集中精力專做穿孔卡片，不再參與其他活動。
2、二戰期間：轉向軍需生產
適應戰爭需要，IBM將主要精力放在軍事計算、後勤和其他軍需之用產品生產上，如機槍、瞄準器、發動機等軍火的製造生產上，IBM獲得迅速發展。
3、二戰結束至20世紀50年代：軍需計算機投資
IBM為美國空軍的自動防禦系統的電腦發展的主要承包商，利用尖端電子計算機進行研究的軍事投資。
4、20世紀60至80年代：PC時代
1961年，IBM開始開發System/360，並於1964年研製成功，確立了自己在世界電腦市場的統治地位。
1981年，IBM發布第一台PC，掀開個人電腦新紀元。
5、20世紀90年代：從硬體向軟體和服務轉型
1993年，IBM首次宣布虧損49.7億美元。因為這次損失，IBM已發生重大變化的經營活動，其重點將從硬體轉向軟體和服務。
1995年，IBM將以前各自獨立的軟體解決方案、個人軟體產品和網路軟體部門合並，組成一個集團。
6、20世紀末：由PC製造商向IT信息服務提供商轉型
1998年，IBM開始進入IT服務業，向IT服務業轉型。IBM將其苦心經營多年的IGN產品賣給AT&T，再次明確將服務、軟體及領先技術的銷售作為公司的發展重點領域。
2002年，IBM通過收購的專業咨詢服務公司Pricewaterhouse Coopers使其咨詢能力加強。公司越來越把重點放在推動企業解決咨詢、服務及軟體，並且著重硬體和高價值的晶元技術。
2004年，基於PC業務利潤的下降，IBM宣布以12.5億美元的現金及股票向聯想出售其個人電腦業務，將集中精力做好IT咨詢、晶元設計和信息服務產業，實現由PC製造商到IT信息服務提供商的轉變邁出了非常堅實和決定性的一步。
戰略轉型的關鍵點
IBM正式通過以上六次得當的戰略轉型，從而不斷煥發新春、永續經營。縱觀IBM的轉型歷程，Yintl（鷹騰咨詢）認為，其戰略轉型成功之道在於以下幾個方面：
1、對內外資源環境的正確審視
企業在進行戰略轉型之前，首先必然深入分析其所面臨的外部市場環境：市場環境是否發生了重大變化？行業平均利潤率及行業內主要競爭對手的利潤率走勢如何？企業在現有的領域是否無法深入發展？其次，企業必須對內部的資源能力要素進行有效評價。企業在擁有哪些資源優勢及資源劣勢？企業的核心競爭力是什麼？企業所面臨的機會和威脅又是什麼？
IBM在每次戰略轉型前，都認識到了外部環境的深刻變化，並對內部做了相應評價，然後開始調整方向，實行戰略轉型。1993年，郭士納入主IBM，敏銳的意識到PC硬體競爭越來越激烈，而軟體與服務剛剛興起，競爭程度低，但卻代表著未來的發展方向。於是迅速地調整戰略方向，由硬體向軟體與服務轉型。
2、向相關業務領域進行轉型
企業要進行業務轉型，進入新的領域，必須具有與新進入行業相匹配的資源：資金、人力、管理、技術或者營銷渠道等，新行業資源要求與現有資源有一個比較大的共享空間，使本企業在現有行業取得成功的某些關鍵因素能夠方便、快捷而且有效的復制到新進入的行業之中，從而使企業在新進入的行業中，一開始就能站在一個比較高的起點之上。
就IBM而言，其在1998年宣布進入IT服務領域之前，已經是全球最具規模的個人及商用PC生產製造商，在PC以及 IT領域具有極高的知名度和美譽度，擁有全球具有價值和最廣泛的PC銷售網路和渠道，以及客戶忠誠度。而與其欲戰略轉型的行業——IT服務領域之間，也有著非常大的共享空間——巨大的品牌忠誠度、大致相似的目標客戶群體，以及IBM多年在PC領域練就的高技術特性等等。所有這些，都為IBM順利進入IT 服務業打下了堅實的基礎。
3、充足的財力支持
企業能否戰略轉型成功的一個關鍵因素就是企業的現有主業能否為企業的戰略轉型提供足夠的財力支持，特別是現金流支持。
很多企業戰略轉型失敗，最直接的原因的就是資金缺乏。澳柯瑪多元化領域的失敗、巨能的失敗，無不是因為資金的缺乏。
IBM的PC業務在被聯想收購前，全球銷售額已達到115億美元，為其向信息服務領域轉型提供了雄厚的資金保障。
IBM的六次戰略轉型成功，正是得益於對上述三個關鍵點的成功把握。
㈣ 如何實現發展戰略轉型
企業的內外部環境處於不斷變化之中。當這種變化累積到一定程度時，發展戰略可能會滯後或其執行偏離既定的發展目標。
企業戰略委員會應當加強對發展戰略實施情況的監控，定期收集和分析相關信息，對於明顯偏離發展戰略的情況，應當及時報告。
因經濟形勢、產業政策、技術進步、行業狀況以及不可抗力等因素發生變化時，確需對發展戰略作出調整優化甚至轉型的，應當按照規定許可權和程序，調整發展戰略或實現戰略轉型。
當前，隨著環境和資源壓力日益顯現，粗放型和勞動密集型發展方式逐漸走到盡頭。
－－特別是在此次國際金融危機中，由於國際市場需求的嚴重萎縮，這種發展方式的致命弱點顯露無遺。
嚴峻的形勢正「倒逼」著我國企業進行涅槃重生式的戰略轉型，正催促著我國的企業加快發展方式的轉變。
－－中海油高管層說得好：
－－「加快經濟發展方式轉變，企業要一馬當先，要起帶頭作用，特別是央企更要在節能減排、應對氣候變化、發展低碳經濟上走在前面」；
－－「公司戰略要服務服從於國家發展戰略，在完成國家發展戰略中打造企業的競爭優勢」。
（一）要加強對發展戰略實施的監控
企業應當建立發展戰略評估制度，加強對戰略制定與實施的事前、事中和事後評估。
－－從發展戰略 監控的角度講，重點應當放在對實施中及實施後的評估。
－－事中評估是對實施中發展戰略的效果進行評估，是戰略調整的重要依據。
－－事後評估是對發展戰略實施後效果的評估。企業應當結合戰略期內每一年度工作計劃和經營預算完成情況，側重對戰略執行能力和執行效果進行分析評價。
－－在發展戰略評估過程中，企業應當採取定性與定量相結合、財務指標與非財務指標相結合的方法。
－－發展戰略制定與實施過程中存在的問題和偏差，應當及時進行內部報告，並採取措施予以糾正。
（二）要根據監控情況持續優化發展戰略
戰略的不變與調整的關系
企業在開展戰略監控和評估過程中，發現下列情況之一的，應當調整、優化發展戰略：
一是經濟形勢、產業政策、技術進步、行業競爭態勢以及不可抗力等因素發生較大變化，對企業發展戰略實現有較大影響；
二是企業內部經營管理發生較大變化，確有必要對發展戰略作出調整。
發展戰略調整牽一發而動全身，應當按照規定的許可權和程序進行。
第一，各戰略執行單位提出各自的戰略規劃評估報告和修訂意見；
第二，戰略管理部門匯總各單位意見，並提出修訂後的發展戰略規劃草案；
第三，戰略委員會對修訂後發展戰略規劃草案進行評估論證，向董事會提出發展戰略建議方案；
第四，企業董事會嚴格審議戰略委員會提交的發展戰略建議方案。按公司章程規定，董事會審議通過的方案須報經股東（大）會批準的，還應履行相應的程序；
第五，戰略管理部門將批準的新發展戰略，下發各戰略執行單位遵照執行。
（三）要搶抓機遇順利實現戰略轉型
戰略轉型的運作大於戰略調整與優化
當企業外部環境尤其是所從事行業的競爭狀況發生重大變化時，或當企業步入新的成長階段需要對生產經營與管理模式進行重大戰略調整時，企業必須選擇新的生存與發展模式，即戰略轉型。
㈤ 如何實現企業戰略管理體系的6個高效
戰略就像是一張企業航海圖，指明了企業這艘大船的航向和目標，任憑風吹浪打也不會迷失方向。在航向的強力牽引下，企業目標必達、願景必達。西諺說「沒有方向的船永遠是逆風」，方向感對於一個人和一家企業都是須臾不可缺少的。人生沒有方向就會迷失自我，企業沒有方向就會隨波逐流，豈能駛向遠方？
一，高效能運作
企業發展戰略的核心就是確定企業正確的發展方向，富有挑戰性且合理的目標。方向明確, 企業的經濟效益才能提高。經典戰略管理教材《戰略管理必讀12篇》為「企業方向、工作效率、管理效能」三者勾劃出如下關系: 管理效能= 企業方向×工作效率。
可見, 如果企業方向錯了, 工作效率越高, 管理效能反而更低, 企業也就無經濟效益可言。因此, 企業的戰略目標是否正確,是企業經營管理成效的先決條件, 它往往決定企業的興衰存亡。
萬科的戰略規劃無疑是房地產企業最有代表性的。2004年萬科團隊做第三個十年暢想的時候提出「千億夢」，然後把這個夢放在《2004-1014年的戰略規劃》中。最終，這個本該在2014年實現的遠景目標，萬科在被媒體稱為「史上最嚴厲」 政策的調控下的2010年提前4年實現銷售總額達1000億，成為了中國第一艘駛進千億的房地產航母。正是有了這個方向和目標，萬科才形成強大合力，在變化莫測的市場環境下竟然提前實現了這個看似瘋狂的戰略目標。當然數字目標的實現僅僅是一個外在的指標，支撐萬科實現此目標的更核心的原因，是其在戰略規劃中明確的「第二次專業化轉型」。其轉型含義為：從粗放走向精細，把握客戶價值的變化，以細分客戶價值建立起萬科區別於其它地產商的核心能力，從而擺脫對土地與資金的依賴。
有了長期方向和目標，就會較容易處理增長數量與增長質量的統一,短期利益與長遠利益的統一，開發商利益與社會公眾利益的統一問題，特別是可以有效避免企業的短期行為。長期發展與短期利益問題是企業經常面臨的一道難題，制訂企業發展戰略可較好地克服短期行為。「人無遠慮, 必有近憂」；人有遠慮，方知眼前進退；遠近結合，才能掌握企業發展的主動權。是追求長期的企業價值和目標，還是追求短期的收益？在企業決策上會有迥然不同的結果。
只顧眼前, 不顧長遠, 只求快速回報，不求優勢積累，這種竭澤而漁的行為積累日久，必給企業帶來災難性後果。不尊重人才，只重視價值榨取；不搞規范管理，只搞唯我獨尊；不搞技術研發，只管賺錢盈利；不營造公平氛圍，只講人際關系等等，將嚴重損害企業發展後勁,，必給企業造成了潛在危機，為企業埋下「定時炸彈」。「風物長宜放眼量」，有了清晰戰略目標的指引，思考問題的出發點就會更具長遠眼光，一切決策圍繞戰略目標的實現，而不會「殺雞取卵」以短期行為損害企業長遠利益。
二、高水平決策
在戰略規劃指導下，有利於企業正確決策、高效決策、理性決策。決策是企業運行中經常發生的重要管理行為，對企業全局影響甚大。
決策與戰略關系是最密切的，決策方面的延誤、錯誤、失誤，是不少企業令人頭疼的通病。沒有戰略規劃的企業，決策往往是依靠領導的隨機思考，隨意性很大、效率很低、質量不穩定。
而企業戰略規劃由於已經對企業競爭總體思路的進行了系統全面的思考，制定出企業成熟的競爭戰略，這些戰略為日常決策提供了強有力支持。比如企業產品類型如何組合、商業模式選擇、區域擴張規劃等等。有了這些戰略支撐，平常的決策就變得容易和輕松，就會在高水平上平行移動，低層次的「三拍決策」——拍腦袋決策、拍胸脯保證，拍屁股走人現象將會大量避免，決策的正確性、效率和理性程度就會大大增強。
三、高速度抓機遇
思考未來、預測未來、籌劃未來是企業發展戰略的基本功能，這實際上是在打造鷹一樣銳利的眼睛，一旦機會來臨，當這種機遇與企業未來的運籌相吻合時，企業就會敏銳地迅速抓住機遇，躍上新的發展台階。
這方面金地集團是典型的例子。1999年，在當時對房地產企業上市嚴格禁止的形勢下，金地分析國家經濟形勢，預計未來房企上市總會解除禁令，制定了3年股票上市的戰略目標，同時在企業管理、治理結構、經營業績方面按照上市公司要求進行全方面努力，積極創造上市條件。2000年國家決定對房地產企業進行上市解禁試點，在全國選擇3家企業試點。正所謂機會總給「有準備的頭腦」，金地獲悉後立即啟動申報工作，由於金地在上市條件上優於眾多申報企業，最後脫穎而出，被建設部選為試點企業，2001年金地股票順利在上海證交所上市。金地股票上市，進入資本市場，為企業發展帶來前所未有的機遇。企業從此走上高速發展之路，在此後幾年迅速完成全國化戰略布局，從一家區域性公司一躍成為全國矚目的房地產標桿企業。
四、高層次儲實力
企業真正的實力不僅僅在於企業的資金、土地資源實力，更在於企業的競爭優勢、在於企業的核心競爭力。在企業戰略規劃中，為了實現企業的目標必須對企業層面的戰略進行規劃、對如何培育企業核心競爭力提出方案。這些規劃和方案當然不是針對一時一地、一城一池的策略，而在於立足企業百年發展大計，立足於鍛造企業長期發展的能力，這是一種高層次的實力，是企業真正的競爭優勢所在，是商場制勝的秘密「殺手鐧」。
比如萬科的品牌戰略為萬科崛起立下汗馬功勞，成為萬科實力的重要體現，也是其核心競爭力之一。萬科在成長期，在業務上不斷做減法，在做好房子的同時，不斷通過萬科的符號王石及《萬科周刊》等多樣化手段加強品牌推廣。萬科品牌歷程顯然與其業務的專一化歷程有著截然相反的趨向——品牌的內涵隨著企業的發展變得越來越豐富，萬科確實做到了「用一流的品牌支持一流的房子」。事實證明，這種努力取得了良好的結果。萬科最終從一個單純的地產品牌成長為超越行業的中國名牌，其影響力遠播海內，其粉絲包括各行各業，其潛在消費群體更是難以計數，這真是它的成功之處。品牌戰略成就了全世界最大房地產企業萬科，沒有哪一家房地產企業的品牌能與之比肩，萬科品牌也成為萬科的核心競爭力之一。
萬科的核心競爭力當然不止這些，它的簡單、透明、公平、規范、創新的文化與機制，它的真正能夠做到以客戶為中心的理念與機制等等都是其核心競爭力的組成部分。 {pagiantion}
五、高層面避風險
現代企業面臨的外部環境是復雜多樣、變幻無窮的，這種變幻既給企業帶來了壓力，又給企業帶來了巨大挑戰。戰略管理有助於企業高層管理者集中精力分析和預測目前和將來的外部環境，在對最有可能影響你的企業的環境力量有一個清楚的認識之後，再制定你的戰略。
非戰略管理的企業，只能採取被動防禦決策，僅在環境發生變動之後才採取對策，顯得十分被動，成效有限，只有頻頻哀嘆、抱怨政策的變幻莫測而束手無策。而戰略管理的企業，則可以通過預測未來的環境，採取主動進攻防禦決策，提前從戰略層面採取積極對策防範風險，使企業從容應對外部環境的變化，「任憑風吹浪打，勝似閑庭信步」，游刃有餘地牢牢把握企業未來的命運。如反周期律即「逆市拿地，旺市買房」的運作方法，被一些優秀企業運用應對環境變化，規避企業的運營風險。中海地產在這方面運用得得心應手，保持了其較高的資產收益率。由於這個戰略的成果實施，中海地產的凈利率曾經是萬科3倍。之後，萬科也醒悟過來了，在市場低迷期，一方面快速銷售、去存貨，一方面大舉拿地，這正是反周期的明智之舉。
六、高熱度聚人心
企業發展戰略不僅為企業經營管理活動提供了一個科學依據, 更重要的是繪制了一張宏偉的藍圖和清晰地發展步驟。這張藍圖將激發起他們的自豪感和崇高感，喚醒他們的內在動力，激勵他們的拼搏精神，強化他們對企業的歸屬感和向心力，增強他們對企業的忠誠度。
不少企業低估了員工對企業戰略的關注度，低估戰略對員工的凝聚作用。也提到凝聚人心，往往就是指企業文化、福利待遇、職業生涯規劃等手段，這些固然重要，但是凝聚力的產生有一個基本前提，那就是員工對你這家企業發展前途有信心，沒有這一點，其他不都是空的嗎？要讓員工對企業有信心，起碼你得拿出像樣的戰略規劃吧？如果連這個東西都沒有，他曉得你這家企業能活幾天？說不定哪天就辦不下去了，要散夥，要倒閉了，他何來對你企業的向心力、凝聚力、忠誠度？而沒有向心力的企業就是一幫烏合之眾，就是為利而來，隨時可作鳥獸散，為利而去，這樣的企業還算的上什麼真正的組織？
㈥ 如何依託項目規劃實現企業戰略轉型
一、 選擇進入大健康產業的理由
1、老齡化帶來了與日俱增的市場需求
從 2000 年後，中國進入人口老齡化時代，根據國家民政部發布的信息，截
至 2014 年底，全國 60 歲及以上老年人口 2.12 億人，占總人口的 15.5%，其中
65 歲及以上人口 1.37 億人，占總人口的 10.1%。預計到本世紀中葉，老年人口
將達到 4.5 億，約占總人口的三分之一。由於過去三十年來的獨生子女政策，中
國養老市場的需求正方興未艾。此外，人口老化及環境污染也帶來了逐漸攀升的
醫療需求。
2、國家扶持醫療和養老產業政策力度加大
國家要健康發展，維持社會穩定，養老和醫療問題必須解決。十八大以來，
中央政府非常關心養老和醫療事業的投入和發展。要加快建立社會養老服務體系
和發展老年服務產業，鼓勵民營與外資參與。同時，繼續深化醫葯衛生體制改革
的舉措，積極鼓勵社會辦醫，為老齡群體提供多樣化服，為此也出台一系列醫療
及養老新政策。
二、轉型大健康產業依託的資源
1、股票上市資本平台
依託公司股票上市資本平台，提供公司大健康產業平台多元的融資渠道，及
開展股權並購、戰略投資等多元的投資模式。
1
2、公司擁有上海土地資源約 590 畝
公司瓷磚生產基地搬遷江西後，擁有的約 590 畝土地可用於開發大健康產業，
為項目投資節約大量土地成本，加快項目投資回收周期。
3、台灣大健康領域資源
公司作為台資背景企業，結合在大陸二十年的深耕發展積淀，具備能力整合
台灣豐富的大健康領域資源，可借鑒台灣優質的服務理念，引入成熟的運營模式
和資深管理人才，與本地管理人才相結合，形成管理和品牌差異化的核心競爭力。
三、專業核心領導團隊
1、邱文達先生
聘請曾任台灣衛生福利部部長邱文達先生擔任公司全資子公司上海悅心健康
醫療投資管理有限公司董事長，統籌管理醫療事業群的規劃與建設，整合兩
岸及國際優質醫療資源。
2、蔡芳文先生
聘請台灣雙連安養中心執行長蔡芳文先生擔任養老事業總顧問，引進台灣雙
連安養中心多層級連續性養老體系，為公司培養建立養老運營團隊。
3、江山先生
聘請曾任上海知名老年服務業具備豐富行業及領導經驗的江山先生擔任公司
全資子公司上海悅心安頤投資管理有限公司總裁，和蔡芳文先生對接負責養
老事業群的規劃、建設與運營。
4、張平先生
聘請曾任上海長寧區衛生局局長、炎黃東方健康科技有限公司總裁張平先生
擔任公司總裁助理，和邱文達先生對接負責健康醫療事業群的規劃、建設與
運營。
四、轉型策略
1、整合大健康產業服務鏈
公司擬針對大健康產業的終端服務鏈，透過公司自建發展、對外購並控股股
權、戰略投資參股等方式，建立一個從預防保健、醫療、康復、養老的大健康服
務鏈條，結合醫療和養老保險及全病程的大數據管理，為客戶提供全面、完整、
2
可信賴的大健康服務體系。
2、輕資產運行
公司將著重輕資產運行的發展策略，以服務運營為核心競爭力，採用公建民
營、戰略投資、並購重組等投資管理模式，整合建立輕資產投入、重運營能力的
服務鏈平台。和地方政府合作，在上海自有土地建設「悅心健康城」項目，綜合
養老、醫療、病程管理、金融保險、輔具中心等服務，成為公司大健康產業平台
的旗艦示範項目。再陸續將旗艦項目的營運模式和成功經驗，逐步拓展復制到全
國及海外華人地區。
3、整合台灣專業的醫療和養老服務資源
整合台灣豐富的健康、醫療和養老產業資源，借鑒台灣優質的服務理念，引
入台灣成熟的運營模式和資深管理人才，與大陸本土管理人才相結合，形成優質
的管理和差異化的品牌競爭力，進行產業橫向及縱向的整合綜效，為股東創造價
值。
五、長期願景
讓「悅心健康」成為中國重視健康的中高端家庭的首選品牌。
六、戰略轉型的階段目標及進展
1、醫療事業
醫療事業將以老年常見突發疾病的預防與治療（如心腦血管意外、老年性痴
呆、惡性腫瘤等）、亞急性與慢性病康復為核心業務。公司於 2015 年 6 月注冊成
立了全資子公司上海悅心健康醫療投資管理有限公司，統籌負責醫療產業相關項
目的投資及管理業務。
上海悅心健康醫療投資管理有限公司主要發展業務內容計劃如下：
（1） 建立「悅心聯合診所」：主要包括癌症治療中心、腦神經及失智症防治、
心血管治療中心、康復醫院、眼科、骨科等。
（2） 託管綜合醫院。
（3） 提供醫技配套系統服務：主要包括醫療設備租賃、醫療大數據服務、健康
管理護理學院、醫院後勤及護工管理、醫葯公司及連鎖葯局、遠距醫療及
手術示範教學。
3
未來三年發展規劃：
（1） 和武漢江漢大學附屬醫院合作經營：為規避過早投資的風險和不確定性，
已由公司控股股東關聯企業進行前期盡職調查工作，若合作條件成熟，再
由公司接手合作運營。
（2） 計劃在上海新虹橋國際醫學中心內設立「台灣名醫診療中心」：正在進行
前期的籌劃協商。
（3） 在上海閔行浦江鎮和地方政府合作，以公建民營方式建立一家與養老機構
相配套的康復醫院。已和浦江鎮政府下屬公司達成項目合作意向，由合作
方提供物業 2 萬平方米左右作為醫養結合的示範基地，物業租賃期限 20
年。
（4） 並購腫瘤放射精確治療技術公司：已簽訂一項合作意向書。
（5） 以戰略投資參股方式，投資全病程管理公司：目前已和一家達成初步合作
意向。
（6） 在上海閔行浦江鎮自有用地上建設「悅心國際醫學中心」：擬邀請來自兩
岸及國際的醫學專家團隊組成，專注於老年常見突發疾病，主要發展轉化
醫學、替代醫學、老年病學。
2、 養老事業
養老事業將以服務營運為核心競爭力，建立從養老機構延伸至社區和居家的
整體服務體系。計劃三年內建設完成功力扎實的運營團隊及管理服務體系。
公司和台灣雙連安養中心達成了戰略合作，由雙連安養中心提供公司全面的
養老照護產業顧問咨詢服務，公司引進其多層級連續性的養老體系。
公司成立了全資子公司上海悅心安頤投資管理有限公司，統籌負責養老產業
相關項目的投資及管理業務。
公司和浦江鎮政府下屬公司達成了項目合作意向，由合作方提供物業 2 萬平
方米左右作為醫養結合的示範基地，物業租賃期限 20 年。
養老事業主要發展業務內容計劃如下：
（1）投資管理業務：包括為租賃取得和收購或自建項目及第三方輸出投資管理
咨詢業務，主要類型為集中服務和咨詢服務。
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（2）租賃項目業務：通過租賃他人物業並改建成養老資產後進行經營，計劃租
賃期間 15 到 20 年，租賃物業面積 1 萬到 2 萬平方米，改建為養老資產 100
到 200 套。
（3）並購或自建養老住宅項目，建設大型持續照料退休社區、全齡化建康城。
未來三年發展規劃：
（1） 和地方政府合作建設醫養結合示範基地：前述公司和浦江鎮政府下屬公司
達成了項目合作意向，由合作方提供物業 2 萬平方米左右作為醫養結合的
示範基地。與此同時，公司持續和上海閔行區浦江鎮政府洽商，以公建民
營方式建立一家養老機構，該項目計劃於 2017 年初正式運營。
（2） 輔導或託管 2 到 5 家養老機構，形成輕資產的品牌運營模式。
（3） 在上海閔行浦江鎮自有用地上建設開發「悅心健康城」的養老項目。
3、健康環境技術事業
結合公司向大健康產業戰略轉型，並促進斯米克負離子健康板經營業務進一
步拓展為健康環境技術業務，2014 年 12 月公司投資設立了全資子公司上海斯米
克健康環境技術有限公司，計劃將與健康環境業務相關的經營資產及負債轉讓給
健康環境公司，並提供管理團隊參與投資入股健康環境公司，激勵團隊積極性。
斯米克負離子健康板產品，已申請了「一種輕質高強蛭石硅酸鈣板及其制備
方法」等 19 項專利，包括 12 項發明專利、7 項實用新型專利，斯米克負離子健
康板系列產品也取得了中國建築材料聯合會生態環境建材分會關於生態建材的
功能特性認可，取得了會標使用證書、調濕功能建材產品標識使用證書、凈化功
能建材產品標識使用證書。同時，斯米克負離子健康板具備的殺菌效果更通過了
上海市建築科學研究院的空氣微生物凈化效果測試。目前該產品已運用於多項工
程，如人民日報社、成都成美廣場、中國工商銀行上海分行、上海三湘海尚、深
圳民生銀行總部辦公室、深圳民生銀行社保中心網點等。
未來三年發展計劃：
（1）繼續發展經銷商和建立銷售渠道，提高產品市場認可度，加大廣告宣傳；
（2）推進荊州斯米克新材料有限公司建設，完成廠房建設、設備安裝及產品試
產；
㈦ 企業如何進行股票，基金，外匯等金融投資
你好，我是貴陽華創證券的客戶經理。希望能幫到你。
你如果是以企業名義的話，我建議你可以到證券公司開立一個機構證券賬戶，證券公司會有人負責你的企業資產管理，給你設定合適的投資計劃，這份金融投資計劃就包括進行股票、基金的買賣交易，為你的企業資產保值增值提供方案。如果你是在貴陽的話可以和我聯系，我們公司對企業機構賬戶都有很全面周到的服務，我可以給你作一些詳細的介紹。你可以在我的網路空間留言或者給我消息，我會及時與你聯系。
㈧ 如何實現企業戰略轉型需要咨詢公司嗎
主要要考出出去走走考察。和觀察國家的政策以及企業發展方向。因為好多前沿科技，你必須跟國際接軌。和大學研究接軌，接軌，這樣你才能實現成功的轉型。而不是等要和靠只有自己。走出去。佔領科技前沿，才能成功實現自己的轉型。
㈨ 如何在大變革時代實現企業成功轉型
企業的轉型首先需要企業家或決策層有一個清晰的思路，明確自己想要的到底是什麼，明確自己有什麼優勢和劣勢，自己能做些什麼。也就是說企業轉型要使從公司願景、發展戰略、組織結構、運營管理模式到人力資源、企業文化等幾乎所有重要方面相互匹配地共同實現轉變。戰略轉型必然導致企業資源的重新組合、競爭路徑的重新選擇，風險自然是少不了的。
首先，戰略是什麼?就像明茨伯格說的，戰略的定義有上百個，有定位說、計劃說，有學習說，但是這些定義都是「瞎子摸象」，摸到尾巴說戰略是繩子，摸到大腿就說是柱子。但我想有一點是共同的，就是在戰略執行上都會有很多共同點，企業轉型(transformation)是指企業的重要方面在本質和模式上的徹底改變。所謂重要方面，就是事關企業的生死存亡、興旺衰敗的重大事情。所謂本質上的改變，就不僅僅是數量上的變化，而是通過量變導致的質變，或是不經過量變而出現的突變。所謂模式上的改變，就是模樣和形式都已徹底改變。個人認為，戰略轉型是企業上了台階後存在的轉型，只有志存高遠，才會有戰略轉型。
在後金融危機的背景下，企業所處的經營環境發生了前所未有的深刻變化，競爭優勢的來源正以逐步加快的速度被刨造和侵蝕。許多企業為了在不確定環境下求生存、做大做強和謀求持續成長紛紛走上了戰略轉型之路。導入世界級企業的競爭思維和操作方法，建立快速戰略反應機制突破慣性思維，創造新的市場，超越競爭對手，獲取全新的利潤!
任何一個企業戰略轉型有兩件事情要做：
第一個，一個公司的資產要從4個億發展到400億，最關鍵的就是管控模式的轉變，集團管什麼，集團怎麼管下屬企業，下屬企業管什麼，如何衡量與跟蹤下屬企業;
第二個，企業商業模式的轉變，不斷滿足客戶的需求。總之，企業要生存和發展，就要以問題為導向，建立一個適應市場需求的模式。
㈩ 如何助力傳統企業實現戰略轉型
1、從規模目標轉向價值目標
許多傳統產業正在進行「去產能、去庫存」的結構調整（「供給側」改革的重要內容）。在此背景下，一些企業需要改變長期形成的追求規模的慣性，將成長目標定位於價值。這並不意味著完全不考慮規模目標，而是在多個目標排序時，將價值目標放在首位。這里的「價值」，首先是指企業為顧客創造的價值；其次是指企業自身在資本市場上的價值。兩種含義的「價值」在邏輯上存在這樣的聯系：通過為顧客創造價值，獲取較高附加值以及長期收益率，從而支撐和提升企業的市場價值。而顧客價值以及附加值的背後，則是企業需不斷開發、尋找和積累的價值源泉：要麼是技術資源，要麼是文化歷史資源，要麼是提升營運效率的管理知識……企業追求價值目標，必然導致從傳統的粗放型、外延型、資源型成長方式轉向內涵型成長方式。
2、從策略性優勢轉向體系性優勢、結構性優勢
許多基於國內巨大市場成長起來的企業，其競爭優勢主要來源於策略尤其是市場營銷策略，比如設計富有吸引力的產品（服務）概念、採取貼近顧客的銷售模式、密集猛烈的廣告投放，等等。策略性優勢並不具備穩定、堅實的基礎，當市場需求不再放大（甚至萎縮）或者競爭者紛紛模仿跟進時，很可能快速消解。因此，需將策略性優勢轉化成體系性優勢——具有技術、人力資源以及資金等要素支撐的優勢，價值鏈上研產銷各項專業職能相對領先的優勢，基於管理體系和管理平台的優勢。體系性優勢的形成，意味著企業成長從營銷驅動演變為營銷、技術雙驅動，意味著從依賴機會成長轉向依託能力成長，也意味著經營和管理的平衡。在體系性優勢的基礎上，中國的優秀企業應追求企業優勢的更高境界——結構性優勢，即由各個戰略要素和戰略環節組合而成的、他者不易模仿的、能夠獲取超額利潤的優勢。這種優勢主要來源於獨特的商業模式，來源於價值鏈（價值網）的組合、聯接及運行方式，來源於企業在產業鏈上以及產業生態中的地位（話語權）和角色（組織者）。當企業具備了結構性優勢，就築起既高且厚的競爭壁壘，並在一定程度上超越了競爭。
3、從被動生存轉向主動適應
企業作為一個與環境互動的生命體，始終處於「刺激——回應」的狀態，根據環境的挑戰不斷做出抉擇。我國不少企業當下之所以面臨成長瓶頸甚至陷入困境，一個重要的原因是漠視趨勢、忽視變化，不能前瞻性地在戰略層面預先做出准備。當市場、產業嚴冬已經降臨的時候才開始尋找、准備寒衣，被動地掙扎在生存線上。因此，對它們而言，轉型的方向之一是成為主動應對挑戰、適應環境的能動組織。首先，應提高企業生命體的敏慧程度；核心團隊在學習、反思中不斷打破「智障」，把握乃至引領未來的潮流。其次，應具有開放性和彈性。只有與外部主動、積極交流、互動，才有可能消除組織內部失去功能的「積碳」，獲得新的能量補充。企業應超越組織邊界整合、利用資源，迅速構建適應多種環境挑戰和競爭要求的動態能力體系。同時，以靈活、網路化、平台化的組織形態、架構以及自組織機制應對外部的不確定。再者，企業應具有「進化」屬性，即根據環境變化和生存需要，不斷發育、生成某些功能，不斷強化「物競天擇、適者生存」的核心能力和競爭優勢；生存方式（這里包括戰略方向、商業模式、組織結構、運行機制等多個方面）從低級向高級演進。
4、從「個人型」企業轉向「共同體」企業
中國的民營企業，雖經幾十年發展，但大多數仍然是「個人型」的企業：企業創始人一人（或一家）股份獨大——若是上市企業，雖未必絕對控股，但大股東地位以及控制權非常牢固；企業決策許可權集中；員工很少分享利潤。概要起來就是缺少兩個「分」字：一是分權、二是分享。在更為復雜、多變的環境中，未來的企業成長更加依賴於全體員工的內驅力，更加依賴於內部的協同性，更加依賴於知識、知識型員工以及人力資本；因此，採取更加開放的權利結構，容納更多的利益訴求，整合更多的利益願望，激發組織中細胞的活力，形成「利出一孔，力出一孔」的組織機制以及同舟共濟、相助共生的組織氛圍——總之，成為個人與組織休戚相關、共治共享的「共同體」就變得殊為重要了。所謂「共同體」，首先是股權相對分散、員工持股范圍較大的利益共同體；其次是權責邊界清晰、分權授責並且協同運作的事業共同體；而最高層次，則是戰略意圖一致、使命追求一致、奮斗精神一致的使命共同體。