Ⅰ dell的成長歷史
戴爾個人簡介 戴爾 1965年出生於休斯敦 —— 一支著名的 NBA球隊(休斯敦火箭隊)的所在地，他的父親是一位牙醫，母親是一個經紀人，因此，他們結識了許多中上階層人士。
這也使得小戴爾能有機會經常與那些人士相接觸，通過與那些人的交往，小戴爾懂得了許多新鮮的東西，其中也包括電腦。
為了不辜負父母對他的一片期望，戴爾在 1983年進入了得克薩斯大學，成為了一名醫學預科生。
但事實上他只對電腦行業感興趣，他很想大幹一場。
他從當地的電腦零售商那裡以低價買來了一些積壓過時的 IBM的PC電腦，由他自己進行改裝升級後轉手又賣出去，很快便銷售一空，他也靠電腦賺得了他的第一筆收入。
初涉商海，戴爾獲得了信心，擁有了一筆數目可觀的積蓄。
大學第一學年結束以後，他打算退學，遭到了父母的堅決反對，為了打破僵局，戴爾提出了一個折衷的方案，如果那個夏天的銷售額不令人滿意的話，他就繼續讀他的醫學。
他的父母接受了他的這個建議，因為他們認為他根本就無法取得這場爭斗的勝利。
但他們錯了，戴爾的表現使得他沒有留任何機會給他的父母，因為僅在第一個月他就賣出了價值 18萬美元的改裝PC電腦。
從此，他再也沒有回到過學校。
敗中修正坐標 業績一飛沖天
戴爾決定正式成立 Dell電腦公司。
1987年10月，戴爾依靠他過人的膽量和敏銳的感覺，在股市暴跌的情況下大量吃進高盛的股票，第二年他便獲利了1800萬美元。
這一年，他只有23歲，他開始向成功邁出了堅實的第一步。
年輕人的身體里總是充滿了熱情與果敢，但與此相對應的是，年輕人也容易熱情得過了火。
1991年，Dell公司的銷售額達到8億美元。
1992年他給公司的市場份額定位於15億美元，但結果卻大大地超出了戴爾的預想，Dell公司的銷售額竟然突破了20億美元。
過分的順利使得戴爾有些飄飄然。
一味地追求生產量使得戴爾在基礎設施建設和經營管理方面遇到了很多困難，公司陷入了一種無序的狀態， Dell公司自創立以來首次出現了虧損，股票價格也大幅下跌。
這次打擊是巨大的，但這也使得戴爾變得清醒起來，「 我又從空中落回到了地面上 」。
戴爾回顧了公司9年來所走過的路程：把公司的發展方向從誤區「 追求最大的生產量 」中解脫了出來。
取而代之的新的經營策略「 流動性、利潤和增長 」成為了公司以後發展的坐標。
從那以後，Dell公司有了今天320億美元的年銷售額，Dell公司變成了一個真正意義上的大公司，戴爾也成為了一個成熟的商人。
43歲的年齡，敏銳的感覺，超凡的膽識。
這就是邁克爾.戴爾。
著名獵頭公司烽火獵頭資深顧問評價戴爾先生的職業精神是每個獵頭人學習的榜樣。
戴爾曾榮獲《首席執行官》雜志 「 2001年度首席執行官 」 、《 Inc》雜志 「 年度企業家 」 、《 PC Magazine》雜志 「 年度風雲人物 」 、《 Worth》雜志 「 美國商界最佳首席執行官 」 ，《金融世界》和《工業周刊》雜志 「 年度首席執行官 」 等稱號。
在 1997年、1998年和1999年，他都名列《商業周刊》評選的 「 年度最佳 25位經理人 」 之中。
海德里克 (Heidrick)和斯卓格斯(Struggles)等知名高級經理人獵頭公司稱戴爾為 「 富有影響力的首席執行官 」 。
戴爾公司於 1992年進入《財富》雜志500家之列，戴爾因此成為其中最年輕的首席執行官。
戴爾公司目前名列《財富》雜志500家的第48位，《財富》全球500家的第154位。
自1995年起，戴爾公司一直名列《財富》雜志評選的 「 最受仰慕的公司 」 ， 2001年排名第10位。
該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第三十。
該企業在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第一百零二。
戴爾在全世界都是採用網上直銷的方式（電子商務極大地節省了人力和物流成本），每周有幾款特價機型促銷，並用來做廣告宣傳。
在網上訂購正在促銷的機型是可取的。
戴爾公司簡介
全球領先的IT產品及服務提供商戴爾公司,致力於傾聽客戶需求，提供客戶所信賴和注重的創新技術與服務。
受益於獨特的直接經營模式， 戴爾在全球的產品銷量高於任一家計算機廠商，並因此在財富500強中名列第25位。
戴爾之所以能夠不斷鞏固其市場領先地位，是因其一貫堅持直接銷售基於標準的計算產品和服務， 並提供最佳的客戶體驗。
在過去的四個財季中，公司營業額達到了574億美元。
戴爾公司目前在全球共有約75,100名雇員。
總部設在德克薩斯州奧斯汀(Austin)的戴爾公司於1984年由邁克爾?戴爾創立。
他是目前計算機行業內任期最長的首席執行官。
他的理念非常簡單：按照客戶要求製造計算機，並向客戶直接發貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應。
這個直接的商業模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。
這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價位，為每一位消費者定製並提供具有豐富配置的強大系統。
通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司能夠把最新相關技術帶給消費者，而且遠遠快於那些運轉緩慢、採取分銷模式的公司。
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戴爾公司亞太區簡介 戴爾公司從90年代初開始為亞太地區的商業、 *** 、大型機構和個人提供服務。
隨著1993年首次在日本和澳大利亞開始運營，戴爾公司進入亞太區的目標市場，開始在區域性設施、管理、服務和技術人員等方面進行投資。
目前戴爾公司在亞太區13個市場開展直線訂購業務：澳大利亞、汶萊、中國大陸、香港、印度、日本、韓國、澳門、馬來西亞、紐西蘭、 新加坡、台灣和泰國。
除此之外，還有38個合作夥伴為其他31個市場提供服務。
戴爾公司在亞太地區提供的系列產品和專業經驗，能夠幫助跨國企業、 *** 、大企業以及富有經驗的個人用戶和中小企業，在區域內進行技術創新。
戴爾通過其「全球客戶計劃」，向擁有全球業務的亞洲用戶提供訂制的成套服務和支持。
它為全球客戶提供統一訂貨、結賬、訂制產品（包括安裝專有軟體），以及本地供貨和現場服務等好處。
戴爾公司亞太業務的核心是設在馬來西亞檳城的「亞太客戶中心"（APCC）。
這間佔地23.8萬平方英尺的生產廠房於1995年10月投產。
2001年2月，佔地37萬平方英尺的戴爾「亞太客戶中心"二期（APCC2）落成。
"亞太客戶中心"為亞太地區的客戶（中國和日本除外） 按定單生產台式機、工作站、筆記本電腦、伺服器和存儲產品。
APCC和APCC2都通過了ISO9001:2000 (質量管理)，ISO14001:1996 (環境管理) 以及 OHSAS18001:1999 職業安全與健康管理）的認證。
戴爾公司參考"亞太客戶中心"的生產與專業功能，於1998年8月建設了位於福建廈門的「中國客戶中心"（CCC）。
為了滿足中國市場 日益增長的需求，2000年11月"中國客戶中心"拓展為35萬平方英尺的設施。
它繼續在生產、管理、營銷、財務等各個方面都按照戴爾模式運作。
CCC於2001年3月獲得ISO9001（2000版）和ISO14001認證。
2002年9月，它成為了戴爾全球首個獲得OHSAS18001職業安全與健康管理認證的的工廠。
亞太地區的客戶可以向戴爾直接訂購產品，並可在7至10天內收到訂貨。
客戶還可以獲得終生免費的技術支持熱線，並得到現場服務。
戴爾首創技術支持熱線，並使之成為業內標准。
"亞太客戶中心"內精通多種語言的技術支持工程師，能夠通過電話解決80％以上來電 客戶的技術問題。
這一切之所以成為可能，是因為戴爾所付運的每套系統都有一個與其詳細技術規格相聯的產品編號。
戴爾公司在全球最重要的一項投資是互聯網。
其亞太區網址dell/ap目前採用4種語言，包括漢語、英語、韓語和日語， 支持亞太地區11個國家的站點。
截至到2006年8月4日的第二財季，戴爾亞太及日本地區的出貨量增長了27％，幾乎是除戴爾外市場增速的3倍。
戴爾的市場份額較去年同期增加一個百分點，達到11.1%，成為該地區的第二大廠商。
在日本，戴爾以16.1%的份額成為第二大廠商。
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戴爾效應 二十多年以來，戴爾公司革命性地改變整個行業，使全球的客戶包括商業、組織機構和個人消費者都能接觸到計算機產品。
由於被業界接受的戴爾直接模式，信息技術變得更加強大，易於使用，價格更能接受，從而為客戶提供充分利用這些強大的、全新工具的機會，以改善他們的工作和生活。
戴爾公司在進入新的標准化產品的領域再次展示其效益，這些領域包括網路伺服器、工作站、移動產品、列印機和其它電子部件。
今天，在全球銷售的5台基於標准技術的計算機產品中就有1台來自戴爾。
這樣的全球覆蓋顯示戴爾的直接模式對所有產品線、所有地區和所有細分客戶都適用。
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戴爾公司發展史 1984年邁克爾·戴爾創立戴爾計算機公司
1985年推出首台自行設計的個人電腦--Turbo。
Turbo採用英特爾 8088處理器，運算速度為8MHz
1987年成為首家提供下一工作日上門產品服務的計算機系統公司,在英國設立辦事處，開始拓展國際市場
1988年戴爾公司正式上市，首次公開發行350萬新股，每股作價8.5美元
1989年推出首部戴爾筆記本電腦
1990年在愛爾蘭Limerick建立生產廠房，以供應歐洲、中東及非洲市場
1992年首次被《財富》雜志評為為全球五百強企業
1993年成為全球五大計算機系統製造商之一,在澳大利亞和日本設立辦事處，正式進軍亞太區市場
1995年最初售價8.5美元的戴爾股票在分拆前已升至100美元
1996年在馬來西亞檳城開設亞太區生產中心,開始通過網站dell銷售戴爾計算機產品,開始主攻網路伺服器市場,成為標准普爾500指數成分股之一
1997年第1,000萬台戴爾電腦下線,普通股在分拆前每股升至1,000美元,推出首台戴爾工作站系統,網上營業額由年初的每天100萬美元，躍升至逾400萬美元
1998年擴建在美國及歐洲的生產廠房，並在中國廈門開設生產及客戶服務中心,推出PowerVault儲存系統產品
1999年在美國田納西州那什維爾（Nashville, Tenn）增設辦事處，拓展美洲業務,在巴西Eldorado do Sul開設生產工廠，滿足拉丁美洲市場需求,推出「E-Support - Direct from Dell」網上技術支持服務
2000年網上營業額達到每天5,000萬美元,按工作站付運量計算，戴爾首次名列全球榜首,推出PowerApp應用伺服器,第一百萬台戴爾PowerEdge伺服器下線
2001年首次成為全球市場佔有率最高的計算機廠商,按標准英特爾架構伺服器付運量計算，戴爾在美國位居第一,推出PowerConnect網路交換機
2002年戴爾將其奧斯汀工業園區命名為Topfer製造中心,以贊揚Mort Topfer在1994年至2002年的任期內對戴爾和社會的貢獻,戴爾推出首個「刀片式」伺服器，推出Axim X5進入手持設備市場，在美國針對零售業客戶推出基於標準的收款機，推出3100MP投影儀,進入投影儀市場,戴爾售出第二百萬台PowerConnect網路交換機,美國客戶選擇戴爾為他們首選的計算機系統供應商
2003年戴爾面向企業用戶和個人用戶推出列印機,戴爾推出戴爾回收計劃使客戶能夠將任何廠商的計算機設備回收或者捐贈給慈善機構,正式更名為戴爾公司，反映了公司已經發展成為技術產品和服務的多元化提供商,戴爾進入家電市場，公司產品線的延伸為客戶需求提供了一站式解決方案
2004年凱文 羅林斯成為戴爾下一任首席執行官,戴爾宣布在北卡羅萊納建立美國第三家工廠
2005年戴爾被「財富雜志」評為「美國最受贊賞企業」的首位,位於北卡羅萊納建立美國第三家工廠開幕
2006年戴爾歷史上首次季度出貨量突破1000萬台系統（2006財年第4季度）
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戴爾的市場定位 根據IDC公司2006年第2季度研究報告，戴爾目前在中國市場（包括香港）份額為10.3%。
在於2006年8月4日結束的戴爾公司2007年第二財季中，戴爾中國的出貨量和收入比上一季度同期分別增長了37%和31%。
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戴爾放棄直銷模式 2006年，戴爾賴以成功發家並得以進入全球各個國家市場的直銷模式備受IT界和華爾街股票界的質疑。
戴爾在2006年整體表現乏善可稱，不但在第三季度業績被最強大的競爭對手惠普以全球市場份額16.3%比16.1%超越，丟掉了個人計算機市場世界第一的寶位，而且銷售增長率落後於整體市場平均水平，尤其是在新興國家市場的不利導致其整體份額的下降，同時多個重要市場的高層管理者的決然離職也使得戴爾好象成為了一位風燭殘年的企業。
戴爾先後有原副總裁威廉·J·阿梅里奧、原中國區總裁符標榜、原中國區總裁麥大偉、原日本家用及商用銷售業務總監Sotaro Amano、亞太及日本地區營銷的副總裁David Schmoock等先後加入了競爭對手的陣營，尤其是戴爾好象在亞太區從營銷到客服的高管層來了個向聯想的整體遷移。
這一切表明戴爾直銷模式的發展邊際走到了盡頭，其直銷模式的邊際效益已經開始呈現負面效果，戴爾不斷走向成功和在市場中攻城掠地的利器已經遲鈍不堪。
現在，就連原本曾對戴爾直銷模式頂禮膜拜的華爾街分析師們也不得不感嘆戴爾直銷在客戶服務和低成本方面的優勢已經盪然無存。
更有的分析師認為戴爾未來一年仍將面臨低速增長的困境，而其收益率下降是必然的結果。
戴爾直銷徹底走下了神壇。
雖然任何一種銷售模式都會存在極限和邊際，可為什麼戴爾直銷只是進入新興市場較短的時間就觸到了「天花板」？在歐美發達國家發展起來的直銷模式為何沒有在新興市場發揮出強大的作用力？在歐美國家，戴爾直銷的問題症結又在哪裡？
通過對戴爾直銷模式的深度分析，本文從市場營銷角度提出了戴爾直銷模式的六大弊症、五大疑問和五大良葯。
戴爾直銷模式的六大弊症
眾所周知，戴爾直銷模式之所以成功主要因素在於：第一，快速反應，按需生產，強大的定單處理系統和生產體系；第二，強大的數據處理能力和先進的信息化管理技術；第三，優秀的客戶服務，強大的呼叫中心服務；第四，強大而高效的供應鏈；第五，低成本和價格戰。
正是這五種因素的完美結合，使得戴爾成為了世界性的IT巨頭。
然而，戴爾直銷模式在新興國家甚至一些歐洲發達國家卻一直發展不順利。
比如在義大利、中國、印度等國家，戴爾的市場份額一直不理想。
在中國、印度等為世界所矚目的新興「黃金」市場，戴爾直銷如同在黃色的沙漠里行舟。
據IDC數據顯示，截至2005年底，聯想在亞太區PC市場的市場份額為17.6%，惠普為10%，而戴爾為9.9%。
而惠普計劃2006年亞太區PC銷量增長率將達到20%左右，是該地區全行業10%的增長預期的兩倍。
顯然戴爾的表現相比聯想和惠普差得太遠。
即使在美國本土，越來越多的人也更傾向於到商店購買計算機，這使得惠普等競爭對手產生了更多的銷售。
而戴爾的客戶服務和價格方面曾經的優勢已經喪失。
以提升業績為最終目的的成本控制卻因造成客戶服務方面的硬傷，而使戴爾事倍功半。