1. 韓都衣舍的創始人領導風格有什麼變化
韓都衣舍董事長趙迎光曾是山東大學招收的第一批韓語專業大學生。大學畢業後，因熟練掌握韓語，他被山東一家國有貿易公司派駐韓國。此間，他有大量的機會接觸韓國已如火如荼的電子商務，並結交了很多韓國電商領域的朋友。
2001年，趙迎光利用工作之餘做起了代購，但是長達6年的代購生涯讓趙迎光已有些疲倦。2007年年底，趙迎光從國有企業辭職。盡管對韓國服裝領域已十分熟稔，但因為家人都在濟南，他選擇在濟南租賃的一個車庫上的簡易房裡開始了自己的創業，決心要做自己的互聯網服裝企業。
沒有設計師，他就從山東高校招攬了40個相關專業的大學生；缺乏經驗，就讓員工們先嘗試從韓國3000個時尚品牌中選擇1000個品牌做代購，以此熟悉品牌和姿衡潮流。
趙迎光說，最初韓國大概只有50個服裝品牌能夠吸引中國消費者，但他們提供代購的另外950個品牌在韓國也很知名。但一年後，韓都衣舍結束了這跡返做段代購的生活，告別「渠道中的渠道」，向自有互聯網品牌邁進。
趙迎光說，第一個服裝品牌的問世，是韓都衣舍正式在互聯網服裝領域邁開步的標志，也為韓都衣舍後來的經營模式打下基礎。
韓都衣舍辦公區的過道和會議室牆壁上，貼著18個品牌創始團隊的照片。照片上，一群年輕人衣著時尚，充滿朝氣。這和41歲的趙迎光形成鮮明對比：除了一頭過早花白的頭發，他的外表並無顯眼之處。
自詡為「站在時尚門外的時尚品牌掌門人」，趙迎光領導著近300個3人制的創意小組，每年有3萬餘款韓都衣舍的服裝就是從這些小組里誕生。這種3人制的創意小組具體分工為，一人負責設計，一人負責網世慶頁製作和推廣，一人負責聯系生產。「老闆」趙迎光不幹涉任何一個小組的業務，他只是為他們服務。正如過道里18個品牌的創始團隊照片一樣，上面標注的創始人是年輕的員工，而不是趙迎光。
趙迎光說：「在互聯網創業企業中，擁有無窮創業想法的員工應該是天花板，管理團隊是為他們提供支撐的地板，天花板的高度決定了企業的高度。」
創業至今，韓都衣舍獨特的經營理念和公司架構使得韓都衣舍的成長速度令人驚嘆：在天貓等主流平台，以交易額計，韓都衣舍女裝連續三年位居全國第一，男裝2014年成為互聯網原創第一、童裝成為第三。
2. 韓都衣舍的高管團隊
趙迎光：創始人，山東大學外國語學院，長江商學院DBA，現任公司董事長兼CEO；
劉軍光：聯合創始人，中國政法大學，長江商學院EMBA，現任公司董事副總經理；
張虹霞：聯合創始人，西南政法大學經濟法系，中歐商學院EMBA，現任公司董事副總經理；
吳振濤：聯合創始人，山東大學MBA，中歐商學院EMBA，現任公司董事副總經理；
杜廷國：聯合創始人，山東大學外國語學院，現任公司董事副總經理。
胡近東：蘭州大學新聞與傳播學院，現任公司副總經理。
3. 韓都衣舍的創始人
趙迎光，現任韓都衣舍電商集團董事長兼CEO
1974年生於山東省濰坊市
1987年就讀於濰坊一中，開始接觸計算機；
1993年就讀於山東大學外國語學院；
1997年作為山東國際經濟技術合作公司韓激雹國支社襲爛代表，赴首爾工作；
2006年組建公司，相繼從事化妝品、母嬰用品、汽車用品的電子商務運營；
2008年創立韓都衣舍品牌；
2010年韓都衣舍榮獲「十大網貨品牌」、「最佳全球化實踐網商」，成為山東省綜合實力最強的電子商務公司；
2011年韓都衣舍員工超過1000人，設有20餘個部門，成功獲得IDG千萬美元投資；
2012年入選「中國服裝十大風雲人物」；就讀長江商學拍鉛漏院EMBA；
2013年獲得「影響濟南」年度創新人物稱號；公司員工超過2000人，成為中國服裝行業電子商務綜合實力較強的公司。
2014年獲得「2014十大經濟潮流人物」稱號。
2015年 獲得團中央「中國青年創業獎」；就讀長江商學院DBA。
4. 如何將游戲的思維運用到團隊管理上，讓工作更有趣呢
在互聯網新時代的環境下，管理能力的突出表現在善於營造氛圍，讓工作變得有趣。具體而言，就是 將工作流程游戲化 ，即 用游戲的結構來組織工作流程 。工作和游戲完全不同，一個端正嚴肅，一個玩世不恭，怎樣將這兩種截然不同的行為有機結合，將游戲的思維運用到團隊管理上呢？
四步打造游戲化組織：
1.設定明確的團隊願景
2.制定清晰的游戲規則
3.建立及時的反饋系統
4. 自願參與的游戲機制
游戲無一例外都有一個宏大的目標，《超級瑪麗》的目標是營救美麗的公主，街機游戲《三國》的目標是營救美女貂蟬，《魔獸世界》的目標是帶領陣營成長，包括修築城牆、操練兵馬、種植作物等等，並保護陣營不受侵犯。設定宏大的目標是游戲設置的第一大關鍵要素。 要想組建一支優秀的團隊，第一步就是要設定宏大的企業願景 。這個願景必須清晰而具體，並且足夠宏大，絕不能僅僅局限於企業團隊這個小領域，而是要定位在更廣闊的范圍中，與人類生活、世界進步等概念相結合。
1998年穀歌創立時，創始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林提出的 企業願景 是：整合全球信息，人人皆可訪問並從中受益。在那個時間節點，全球互聯網飛速發展，網上產生了大量的信息，但人們發現想要找到一條對自己有用的信息非常跡銷困難。谷歌創立之初的美好願景切中時人要害，兩個對商業計劃一竅不通的創始人，因人們巨大的需求，獲得了第一筆投資。
樊登讀書會每星期在全國各地舉行幾百場讀書活動。這些活動場所不屬於我們，但是有許多咖啡館和書店願意為我們提供活動場所，目的就是讓大家一起讀書學習。這些書店和咖啡館不是企業的資產，它們只是被「 用讀書改變中國」的宏大目標 吸引，自願加入我們，變成我們的「杠桿資產」，參與到企業的運作中來。個人理解，書店和讀書會都是雙贏，其目的有重疊，都期望大家一起讀書。在書店和咖啡館，讀書會友多多少少會買杯喝的或者買本書，某個企業的宏大目標可能和其他企業的宏大目標和諧並存。
那麼企業如何才能 樹立宏大的願景 呢？我推薦大家再讀一本書《哈佛商學院最受歡迎的領導課》。如果一個企業想要梳理自己的發展願景的話，最好的方式是全員參與。參與方式是每個成員都要回答哈佛商學院管理實務課教授羅伯特·史蒂文·卡普蘭在這本書中提出的一系列問題，根據不同的答案找到所有人共有的那部分願景。
以玩麻將為例，如果有人想玩四川麻將，有人想玩北京麻將，大家談不攏規則，那就玩不到一塊兒去了。所以游戲的前提是規則清晰，人人遵守，這樣游戲才有繼續的可能。
在優步系統中，司機如果想要接到更多的訂單，有沒有可能去找到訂單分配員，拜託他多分配一些訂單給自己，並給訂單分配員一些好處費作為回報？不可能。因為根本不存在訂單分配員。 分配訂單 這個任務已經屬於 游戲自動流程的一部分 ，由 游戲規則 操控。司機能不能接到單子，完全取決於司機在系統中的表現評價和他所處的位置。系統會有一套演算法，表現好的司機就會接到越來越多的單子，而表現差的司機單子越來越少。這樣的 規則 可以督促司機改善服務質量，通過改善服務質量就能獲得更多的機會和報酬。平台通過這套 規則 激勵司機做出更好的表現，贏得更好的聲譽；而打車乘客則通過互動參與，獲得更好的服務質量。這是一個共贏的結果，這就是 規則 的力量。
但是大多數中國企業在很多方面並沒有清晰的游戲 規則 。以員工的評價體系為例，一個員工的表現好壞，並不完全取鏈衫決於他在工作上的成就，還要看他與團隊管理者關系的好壞。
以韓都衣舍創辦之初的游戲規則為例，
服裝業中，做國外品牌一般都只簽約一個品牌，對嗎？簽約之後拿回來集中精力推廣，然後就可以等著收錢了。但是趙迎光的做法不一樣。創業初期，趙迎光一口氣拿到了韓國200多家小眾品牌的代理權。按照傳統做法，這種規模的品牌推廣根本無從下手。
為了節省開支，他就去學校招聘。招來的人也與眾不同，不叫員工，而叫創業者。趙迎光找到的一群人是來跟著他創業的，是來一起奮斗。招過來之後， 把他們分成3人一組，一個做美工，一個做客服，一個做商務，一組就是一個小型網店，組織架構非常清晰 。趙迎光為每個網店即小組提供啟動資金10萬元，網店可以在他代理的服裝品牌里挑款自己賣， 利潤與趙迎光也就是企業按比例結算——10萬元本金產生棚州腔的利潤中30%歸公司，剩下的70%是小組自行安排 。以此類推，無論利潤的70%有多少錢，這些錢如何分配都由各個小組自己決定。
大家試想一下，在這樣的規則下，小組成員是不是會加油賣貨？當然會啊，這不是普通員工給老闆幹活，這裡面的錢有大部分是由小組自行支配的，就相當於給自己干。為自己干還會偷懶嗎？當然是盡可能多賣了。就這樣，趙迎光將這種小組的模式不斷復制、擴大，韓都衣舍成了一個 創業小集體 ，銷售額得到了空前的提升。
趙迎光制定的游戲規則，大大激發了每個小組、每個成員的積極性，韓都衣舍6年間銷售額增長了500%。2016年度營業收入14.31億元，成為當之無愧的淘寶第一女裝品牌。
韓都衣舍採用的模式在日本叫做阿米巴 西方叫做海星模式。如果砍掉海星一隻腳，它能夠生長出新的腳，本體不會受到任何影響，斷了的那隻腳還能長成一個新的海星。可蜘蛛不同，如果你砍掉蜘蛛的腳，蜘蛛就會死亡。而「蜘蛛模式」是大多數大型企業採用的一種模式。
將員工打造成業務站點的海星模式，是中國企業未來的發展方向，而企業的職責就是為員工提供清晰且富有吸引力的規則 。這種規則一旦確定，推行海星模式的企業就可以實現飛速擴張。在這個過程中，團隊的管理者需要不斷優化規則，包括團隊的激勵機制、財務結算方式和授權方式等都需要不斷地提升。
在游戲中，及時反饋與玩家的游戲時長有著密切關聯 。玩家在一番艱苦打鬥後殺死老怪，就可以積攢經驗，升級能力，而且游戲系統會掉出一些武器和裝備。每到一定的級別，系統還會給出相應的額外獎勵。雖然這些只是游戲中的虛擬道具，給玩家帶來的心理滿足感卻無比真實。這種滿足感會刺激他繼續玩下去，所以游戲在線時間也就越來越長。
對游戲出品方來說， 一款游戲是否成功，跟它的反饋機制是否完善有很大的關系 。《全民飛機大戰》是騰訊出品的一款特別火爆的飛機游戲，擁有非常可觀的同時在線人數。其實這款游戲並非騰訊首創，騰訊只是在收購游戲後對其反饋機制加以改進。在原來的游戲中，直接排名需要輸入一些數據才可以看到，而在騰訊改良過的游戲中，玩家可以輕易看到自己的實時排名，這個排名時刻刺激著玩家的攀比心理。
及時反饋為玩家提供了新的心理刺激點，能夠有效激發玩家的游戲熱情。雖然這一方式在團隊管理中同樣適用，但是一直以來沒有得到中國企業管理者的足夠重視。極少數互聯網公司，比如騰訊的「發獎文化」，聞名業內。騰訊的團隊管理者總會想方設法給員工發獎，比如，為獨立完成任務的員工發最佳成就獎，為任務失敗的員工發最佳探索獎，員工減肥成功發一個最有毅力獎。在現在的互聯網公司中，員工大多數都是80後和90後，這種輕松愉悅的工作氛圍對他們很有吸引力，讓他們對每一天的工作都充滿期待。
為什麼一個人會如此在意別人怎麼評價自己呢？ 即便是沒有任何實質性的獎勵，只有淡淡的一句表揚。雖然現代人的生活環境和思維方式跟原始人相比已經有了劇烈的變化，但是我們體內仍然有原始人的影子。 現代人對同伴評價的重視其實來源於原始祖先，原始人最在乎的就是同伴的評價。 原始社會的生存環境異常艱苦，與天（自然災害）斗，與地（飛禽走獸）斗，與人（其他部落）斗，每天都面臨生死危機，沒有同伴的原始人很難存活，因此同伴評價就顯得尤為重要。
團隊領導者需要了解人性，那就是每個人內心的那個原始人都需要來自群體的認可。在團隊中工作生活的成員，他們需要來自老闆的反饋，來自同事的反饋，以及來自用戶的反饋。
及時反饋是工作流程中非常重要的一個方面。管理者對團隊成員工作的及時反饋，既是對員工以往工作的巨大肯定，也是對員工本身的肯定，並能為員工將來的工作指明方向。員工如果無法獲得及時反饋，會覺得自己不受重視，從而迷失努力的方向。
游戲的最後一個重要特徵就是自願參與、隨時退出，不存在強迫性。
員工和企業的相處建立在自願平等的基礎上，管理者不應該採取任何強迫姿態。
《聯盟》一書的核心價值，在於幫助大家認清了職場上長期流傳的兩大謊言。一個是管理者說的「你好好乾，我不會虧待你的」。另一個是員工說的「領導你放心，我會好好乾的」。當企業真正遭遇困難的時候，比如戰略轉型、資金吃緊，管理者首先想的就是裁員，認為只要裁員，成本降下來，企業就能渡過面前的難關。而員工時時刻刻盤算的問題是：如何獲得更好的職業發展，這個工作雖然不好，但是現在先做著，騎驢找馬。一旦找到更好的去處，就會毫不猶豫地辭職。
企業與員工之間的聯盟體系究竟應該如何建立呢？ 實際上要做到這一點，在招聘環節就應該著手。 在面試環節，企業可以通過多種手段進行人員篩選，挑選出自願參與游戲的人員 ，從而在後期的工作中節省很多精力。
4.1 找到自願參與的人
谷歌將經過層層篩選後留下的、在工作中不摻雜任何個人情緒的員工稱為「創意精英」。 「創意精英」的這種素質，使他們只專注於自己的工作，而不會將負面情緒帶到工作中來。這其實是職場人士非常需要追求的基本素養之一，也是谷歌在人員招聘時最看重的員工素質之一。
4.2 為員工設置期望值
如果想要與員工建立聯盟體系，需要人事部門接下來問員工兩個問題：
第一，你打算在公司工作多久？
第二，你打算在這段時期內做到什麼職位？
為什麼要問這兩個問題呢？ 這其實是通過設置員工的期望值，盡可能點燃員工的工作熱情 。日本經營之聖稻盛和夫將員工分為三種：自燃型，指那種無論做什麼事情都很有干勁的人；點燃型，指那種需要別人點撥才能激發內在能量的人；阻燃型，指那種無論外界如何變化，都很難激發內在動力的人。
我們在工作中最常見到的就是 阻燃型員工 。他們將工作做不好的原因歸結於外部條件：工資太低，所以我做成這樣已經可以了；老闆太壞，我偷會懶也沒什麼。這就是典型的所有錯都是別人造成的，自己永遠是被害者。他可以隨便找出很多理由來消磨時光，而不是積極想辦法提升自己。這個問題產生的根源，是 殘酷的應試教育 ，它過早地剝奪了孩子們主動追求知識的樂趣，將學習變成了許多人一生的噩夢。孩子們在入學之前，對世界充滿了好奇，總是問這是什麼，為什麼，滿心想要探索周圍的世界。但是經過十年寒窗苦讀，高考之後，把書一扔，感覺解放了。學校教育將大部分人從主動型人格變成被動型人格，無論做任何事都會先考慮別人怎麼對待他，做任何事情，都能給你說出一大堆理由。這種員工很難被改造、被激發，要想讓他們主動參與某件事是十分困難的。
人力資源部在招聘的時候最常犯的錯誤就是把公司說得太好。招聘環節過分提高員工對企業的期望值，結果期望越高，失望越大。 管理者在招聘時不妨降低員工對於企業的期望值 ，由於前期的期望值較低，當他發現公司還有免費午餐、各種補助以及相處融洽的同事時，對企業的好感度就會瞬間提升，他就會自願留在公司並努力工作。
4.3 用協議時刻提醒員工
聯盟體系的招聘過程中還有一個重要的環節：簽訂協議書。通過了解員工的職業規劃，比如三年之內做到項目經理的位子並獨立運營一個頻道，企業要跟員工簽訂一份協議書，規定好三年之內各自的義務。但是這份協議書是沒有法律效力的。
當員工工作半年後蔫掉了，管理者可以跟員工說：「你還記得當時咱們說的計劃嗎？暫時有困難不要緊，咱們一起加油！」如果管理者是這樣使用這份協議書的話，員工在接受一些工作任務，比如出差、加班的時候，就不會像以往那樣懈怠，反而會認為這是老闆在實現對自己的承諾，在幫助自己成長。讓員工抱著一絲感恩的心態去工作，工作效果自然事半功倍。