A. 現在華為和榮耀是一家的嗎
原來的榮耀是華為旗下的一家子公司，是華為的一個品牌。2013年創立。後來在美國對華為的打壓之下，華為於2020年11月，將榮耀整體打包出售，交易價格根據去年榮耀60億元利潤，16倍PE來定，約為1000億人民幣，收購方包括神州數碼(000034,股吧)、三家國資機構，以及TCL等公司組成的小股東陣營[18]；11月17日，深圳市智信新信息技術有限公司與華為投資控股有限公司簽署收購協議，完成對榮耀品牌相關業務資產的全面收購。華為出售榮耀後不再持有任何股份。因此，現在華為已經與榮耀沒有任何關系了。
B. 量子通訊/量子通信衛星概念股有哪些
據東方通信（600776）官方網站2015年11月9日發布公司新聞：
寧波保密通信系統成功演示 採用量子通信保密技術。
保密集群通信系統是東方通信和新一代專網通信技術有限公司合作，為特殊行業開發的一個項目。據了解，使用了量子隨機數技術來加密TF卡。（來源：淘股吧）
所以說東方通信（600776）是正宗量子通信概念股，量子通信保密技術真正應用通信業務中。
關於量子通信，這是國家信息安全 的「終極武器」，該技術作為一種絕對安全的通信方式，可以從根本上解決國防、金融、政務、商業等領域的信息安全問題。
C. 關於企業創新管理論文，急！！！！！
下面是一些相關的素材資料，您整合一下，理清論文的結構，再加上自己的觀點，差不多就可以了。希望對您有所幫助！
競爭對抗：企業創新的新原則
許多公司都忽略了卓有成效的競爭對創新的刺激作用，這可能是一大損失——競爭對抗是創新的強力促成因素。如今，如果研發團隊還沒有引入競爭對抗機制，那麼那些具有創新意識的高管應該去尋求更多機會組建團隊、贊賞不同團隊提出的不同工作方式間的差異區別，並進行市場測試。
通常，競爭對抗可能意味著完全徹底的較量。在這種比賽中，兩個人或兩個團隊針鋒相對，其中一個人或一個團隊會勝出，而代價是另一方的失敗。但是在文藝復興時期，競爭對抗則有第二種含義，我們稱之為「帕拉貢」。它指的是將兩位藝術家或其作品，並排放在一起，進行評價、比較和鑒賞，並不會褒獎一方而貶低另一方。實際上，有時也會委託多位藝術家，同時實施相類似的項目，每一方都利用自己獨特的才華，來表現一個主題。
「帕拉貢」哲學的一個有機組成部分是，相信這種直接比較將激發藝術家提高各自的技藝。不過目前，鮮有企業在自己的研發實驗室中利用類似「帕拉貢」的方法。當然，也有些企業舉行創新競賽，比如塔塔集團最近的Innovista挑戰，該活動在公司中產生了1700個新創意。但是，這些一次性的競賽並不能真正復制文藝復興時期那種充滿創造力、極富成果的藝術競爭對抗。此外，有關創新的商業文獻中一般也不鼓勵競爭。管理專家們更願意談論研發中心內部的合作與協作，而不是競爭和對抗。
但實施現代版「帕拉貢」的最佳方法則是讓兩個或多個團隊同時開展相同的項目，這種競爭對抗未必一定就排除協作。我們相信，研發管理人員將能夠使二者在更深層次相互結合，它應該成為更多企業日常研發流程的一部分。這似乎代價高昂，但安排多個團隊處理相同的問題，如果能夠產生更好的解決方案，廣泛但有節制地利用競爭，並不一定就是低效果或低效率的。對於有興趣利用「帕拉貢」威力的高管，應該遵循三條原則：
組建團隊。競爭的團隊應該來自於不同的部門，包括多種專家，採用明顯不同的方法處理相同的問題。畢竟，經常會有多種方法可以用來解決研發難題（有時還是出自不同的學科），如果不進行試驗，我們常常無法知道哪種方法最佳。此外，各團隊都有自己的偏好和在范圍較窄領域內的專長，這使得明確地採用各種不同的方法變得更為重要。
欣賞差異。在文藝復興時期，繪畫作品被並排擺放，使觀賞者能夠進行比較和欣賞，其他藝術家可以從中借鑒。採用同樣的辦法，我們可以將各個團隊開發的各種不同的解決方案放在一起，比較它們之間的優缺點。在許多情況下，一方可以吸收來自於另一方的思想理念。或者可以將最終被淘汰的解決方案送回實驗室，沿著新的方向再次進行開發。
進行「市場測試」。復制「帕拉貢」實踐的另一種方法是把產品設計提供給內部評判團或一組客戶，讓他們對不同的解決方案進行比較權衡。就像文藝復興時期每個藝術家都有自己的追隨者一樣，在有些情況下，我們可能會發現，能贏得客戶歡心的產品不只一種。
無論採用何種評判機制，我們有理由相信，讓兩支或更多的團隊同時攻關某一特定項目，能夠產生更強的激勵作用，從而提高創新水平。只要對這種競爭對抗精神進行有效的管理，讓研發團隊知道其方案最終會與其他的方案一較短長，他們將會更加努力地工作。
同時，我們對於競爭對抗帶來的挑戰應持現實主義的態度。即使在文藝復興時期，某些競爭對手也會失控，有時甚至會導致決斗、監禁和謀殺。管理不佳的競爭對抗可能會發展成研發管理人員千方百計避免的破壞性競爭，會抑制思想交流，並妨礙協作。只有強有力的管理應該能夠確保競爭不會導致苦果，加劇不和。最為重要的是，企業在實施「帕拉貢」時，必須輔以廣泛而深入的通過合作共同取得成就的企業文化，利用富有成效的競爭對抗所產生的創新活力，使企業產生更多更具價值的創新成果。
寶潔和IBM的開放式創新
企業的上下遊客戶、消費者、甚至是不相關的外部力量都可能成為智慧的支持，成為企業創新的源泉。
從傳統的「封閉式創新」轉向互聯網時代的「開放式創新」，越來越多的跨國企業在尋找新的發展模式。本期所關注的兩個案例，無論是寶潔通過「C＋D」（聯發）模式在網上公布創新需求清單，還是IBM通過「InnovationJam」（即興創新大討論）篩選新商業計劃，都表明了他們是「開放式創新」的搶先獲利者。
兩巨頭的這一創新實踐，無疑對國內企業界具有較大的借鑒價值。
通過「C+D」（聯發）模式在網上公布創新需求清單，寶潔從研發向「聯發」演進
寶潔，推倒實驗室的圍牆
唇彩看似簡單，但如何能讓唇彩持久閃亮？卻是個困擾了寶潔許久的問題。至今，寶潔依然沒有能找到解決的辦法。於是，寶潔向外界發出了求助信息：
現今的唇彩一般一次只能持續1~2個小時的閃亮，若要實現4小時以上的閃亮，需要某種新的材料或工藝。而新型材料或技術應能夠滿足以下標准：長時間持久閃亮（光亮保持力）；不影響感覺（感覺、水分、塗抹能力）；便於塗抹。
在寶潔「聯系＋發展」（Connect + Develop，以下簡稱C＋D）的中文網站上，類似的求助信息已有上百條。「現在，寶潔50％以上的創新都來自於外部力量」，寶潔大中華區「聯系與發展」部門經理金浩芳博士說，寶潔將這種方式稱為「開放式創新」，而C＋D網站就是其中的一個實現路徑，這一網站的中文版已於2009年3月26日正式開通。
事實上，對於寶潔來說，從傳統意義上的產品「研發」走向藉助外部力量的「聯發」，正是剛剛卸任的寶潔CEO雷富禮試圖打破企業圍牆的一大嘗試，而寶潔也希望能藉助互聯網凝聚社會的智慧，通過「開放式創新」來打破大公司的創新困境。
從「研發」轉向「聯發」
1997年，金浩芳加入寶潔。之後的兩年，她在親身體驗寶潔研發實力的同時，也隱隱感覺到：公司在創新方面還有很大的提升空間，因為內部有大量的研發成果還沒有轉化為上市產品，許多專利尚有待充分利用，研發潛力也沒有被充分發掘出來。
就在這一期間，哈佛商學院教授克萊曼克里斯坦森的著作《創新者的困境》出版。克里斯坦森認為，越是成熟的大企業，越容易被新進入市場的小企業逼上絕路，並最終陷入困境。這一觀點令金浩芳產生了些許擔憂，許多寶潔員工也與金浩芳有著同樣感受，但是卻找不到解決問題的辦法。
直到2000年，雷富禮被任命為寶潔公司新的CEO，而此時的寶潔正深陷困境。雷富禮上任後，第一件事就是大刀闊斧地整頓寶潔的研發部門。擺在雷富禮面前的是一道難題：要麼重整研發部門，讓寶潔擁有旺盛的創造力；要麼削減研發成本。
在公司的其他高管看來，這是一個二選一的問題。但雷富禮卻認為，可以做到二者兼而有之。於是，他提出了「開放式創新」的概念，將寶潔的心臟——研發（Research＆Develop）改名為聯發 （Connect Develop），即打開公司圍牆，聯合外部鬆散的非寶潔員工組成群體智慧，按照消費者的需求進行有目的的創新，然後再通過技術信息平台，讓各項創新提案在全球范圍內得到最優的配置。
在雷富禮眼中，寶潔公司不只是擁有9000多名研發人員，他把散落在世界各地的大約180萬名研發人員也看做自己的員工，如此一來，寶潔就擁有了180.9萬名研發人員。「企業外部也許恰好有人知道如何解決你的企業所面臨的特殊問題，或者能夠比你更好地把握現在你面臨的機遇。你必須找到他們，找到一種和他們合作的機會。」雷富禮說。當時，他制定的目標是到2010年引入50%以上的外部創新，但是在2006年時，就已經實現了既定目標;並且，「由於從外部引入了更多的高端產品和技術思想，寶潔公司的研發成功率提高了85%。」金浩芳說。
搭建創新資產集市
在「C＋D」理念下，寶潔需要解決的第一個問題是：如何將自己的需求告知散布在世界各地的研發人員？起初，寶潔找到一家類似於創意集市的網站，在上面發布尋找解決辦法的信息，之後就可以得到回應。雖然這已經令寶潔獲得了許多外部的創新方案，但寶潔同時也發現：這種方法存在一些缺陷。由於只是寶潔單項的、訂單式的溝通，外部潛在的合作夥伴如果想跟擁有龐大組織結構的寶潔溝通，通路並不順暢。例如，外部的研發人員如果擁有一項美白面膜的專利配方，既想讓這款面膜投入市場，但又苦於沒有資金，並且不願花太多精力在經營品牌或生意上，那他應該怎麼辦呢？他又如何跟寶潔溝通呢？
為此，寶潔在2007年自己建立了「C+D」英文網站，這實際上相當於寶潔的創新資產集市。在這里，你可以瀏覽寶潔的需求及創新成果。若手上的創新成果剛好符合寶潔的需求，便可以根據提示提交方案，並在8周內獲得回復。在未收到回復前，你可以隨時登陸系統查詢方案審核情況。這種模式推出後，得到了積極響應，網站在上線後一年半，就收到了來自全球各地的3700多個創新方案。
然而，這些方案大多來自英語國家。這時，寶潔又發現，語言成為很多創新資產所有者參與「C＋D」的障礙。於是，在2009年3月26日，「C＋D」中文網站正式啟動。「3個月後，注冊訪問量已經超過2萬，有效的創新方案達到了129個，其中不乏有望與寶潔達成合作的創新方案。」金浩芳說，她覺得自己的部門就像一個「創新獵頭」團隊，每一天，都會對創新方案進行篩選，並在承諾的時間內回復。而對那些滿足要求的創新方案，再安排專業人員進行審核，並在遴選通過後與提交者確定合作細節。
中科院昆明動植物所的劉存寶，就是寶潔這一創新活動的參與者之一。如今，他已養成經常上「C＋D」網站的習慣，「看看寶潔又有什麼最新需求，有了這個網站，龐大的寶潔變得不再遙不可及，隨時隨地都可以向寶潔展示自己的才華。」劉存寶表示，他的團隊通過仿生學的創新，從兩棲類動物中分離了100個以上生物多肽，並證實這些生物多肽是再好不過的具有抗微生物和抗氧化功能的天然材料，從而獲得了寶潔2009年微生物技術創新大賽的金獎。
金浩芳用了一組數字來描述「開放式創新」給寶潔帶來的利益：從2004年到2008年，公司的研發投入不斷增加，而這些投入占銷售額比例反而從3.1%降低到2.6%。
除了徵求創新方案外，寶潔也會在這個網站上出售自己的專利，這同樣也是雷富禮的創意。雷富禮在上世紀90年代末寶潔的一次內部調查中發現，公司投入了15億美元研發資金，研製出了約2.7萬項專利，但其中只有10%用在了企業的產品上。於是，雷富禮決定把那些寶潔用不到的好點子放到「創意集市」，讓它們在合適的地方實現價值，同時也能為寶潔帶來可見的獲利。「如果你正在尋找獲得許可使用寶潔的商標、技術等其他創新資產的機會，登錄這個網站，很可能就會找到和寶潔合作的商機，將共同的生意做到世界各地。」金浩芳說。
「C＋D」模式下的全球協作
金浩芳還通過一個故事更形象地講述了寶潔的開放式創新。2005年，遠在美國的寶潔研發人員正在為紡必適（寶潔旗下品牌）品牌下的一款新產品的設計開動腦筋。由於重視環保，研發人員不打算選用傳統的塑料作為容器材料，而是傾向於使用竹木等自然材質。但是，竹製品的研發和生產製造並不是寶潔的強項。本著「C＋D」的理念，寶潔開始到處尋覓竹木加工的解決方案和製造商，但這一過程並不像想像的那麼簡單。
很關鍵的原因有三，一是竹製產品含水率問題較難解決，易受原材料及加工存儲環境的影響等；二是竹材料純天然，紋理各異，外加手工製造，產品精度很難控制；三是寶潔對器具誤差的要求是0.5毫米，比普通一張紙的厚度還薄。並且，寶潔要求的量往往是幾百萬件，這種大規模生產對於往往是小作坊式手工製造的竹製品企業來說是很大的挑戰。
尋覓兩年，寶潔始終沒有找到能解決上述問題的合作夥伴。很快，這一問題上升到需要全球協作的高度。
2007年4月，寶潔廣州辦公室的一位員工通過阿里巴巴找到了遠在浙江仙居縣的味老大。不過，在中國竹製工藝品行業，產品精度的誤差平均是3毫米左右。味老大的幾萬件批量的出廠標準是誤差1到2毫米，這已經非常難得。但是，寶潔的要求是0.5毫米以下，顯然還存在一定的差距。最終，在寶潔與味老大的多次磨合後，味老大的工藝達到了寶潔的要求。
這顯然是一個雙贏的局面。現在，許多這樣的故事正在寶潔上演。
通過「InnovationJam」（即興創新大討論）篩選可執行的新商業計劃
IBM，開個創新Party
當IBM公司宣布他們的知識產權為公司創造了10億美元的許可證收入後，擁有2.7萬項專利的寶潔公司也不禁眼睛一亮。據說，寶潔前CEO雷富禮關於「聯發」的構想，就是直接來自於IBM的啟發。其實IBM不僅將自己的專利授權給合作夥伴和客戶，也從外部獲得了新的知識和智慧。
據IBM全球企業咨詢部運營戰略首席顧問白立新介紹，IBM採用的方式是兩年一次的InnovationJam（即興創新大討論）。在頭三天的時間里，針對設定好的議題展開在線頭腦風暴討論會。這些創意點子，在網路上，如接龍般不斷被討論、延伸，完全不需要休息時間，因為當美國進入黑夜時，亞洲已經准備迎接白天。白立新說，在2008年10月份的InnovationJam上，有5.5萬名IBM員工參加，還有5000名特別邀請的客戶和員工家屬參加，以共同尋求新的創意和解決方案。
白立新認為，這時的效率和產出是最高的，由於員工家屬以及合作夥伴來自於不同的領域，更容易產生各種設想，從而在相互碰撞中激起腦海的創造性風暴。比如對於交通，IBM的業務合作夥伴北京富通提出的一個點子是：將全球物理定位系統安裝在汽車和手機上，由此可以遠程遙控引導對路線不熟悉的人輕松地達到目的地。而神州數碼則認為，當交通發展到高級階段的時候，應該開發自動駕駛技術，就像飛機一樣，能在高空進行無人駕駛巡航……
可以想像，5萬人的在線討論，這將是一個何等「混亂」的狀態。白立新表示，創意風暴雖然是「無序」的，但同樣也需要有紀律的程序。於是，IBM設置了比較嚴謹的管理機制。
IBM大中華區首席技術總裁葉天正曾在「Jam壇子」的卷首中寫道：有必要強調一下InnovationJam和普通博客、BBS之間的區別。「InnovationJam討論和探究如何將IBM的新技術、工具和行業預見能力（許多是首次公開發布）與當今社會的前沿洞察和研究相結合，來創造新的市場機會和商業合作契機。因此，Jam內討論的觀點必須和設定的話題有關，而且是沒有實現的，必須是具體的、非感性的。」
同時，這三天中，每天IBM全球總部都會挑出幾個最好的點子，放在醒目的位置，鼓勵大家再繼續延伸。而每項重大主題的討論區，都會請副總裁以上級別的高管擔當主持人，負責讓討論不發散，並隨時拋出新話題，引導大家談得更深。白立新說，對於英文不太流利的參與者，也沒有任何障礙。因為專門有一組人，負責瀏覽英文之外的語言，當他們看到用當地語言發表的不錯意見時，就會翻譯成英文，附在原發言的下方。
前三天,活動結束後，IBM的專家小組會接手討論結果，從中挑選出那些討論數最多的創新方案，把一些已經被商業化，或離現有技術太遠的想法都剔除掉。然而進入InnovationJam的第二階段，這次的討論更聚焦於可行性分析。最後，從中選出10個最優想法，IBM則投資1億美元支撐這10個想法的執行，而這10個想法也正是IBM未來要發展的10項新商業計劃，比如智能醫療支付系統、智能基礎設施網路、整合 大眾交通(行情 股吧)信息系統、數字化的我、3D互聯網等，其中有的計劃已經融入到IBM目前大力提倡的戰略理念——「智慧的地球」中了。
我國企業管理創新案例及其評述摘要
http://wenku..com/view/454ca5c758f5f61fb73666a3.html