① 呷哺呷哺怎麼開發票
您好，呷哺呷哺開發票的步驟如下：
1. 首先，您需要准備好開票所需的資料，包括發票抬頭、購買方信息、貨物或服務名稱、數量、單價、金額等；
2. 然後，您需要登錄呷哺呷哺官網，進入發票管理頁面，點擊「開具發票」友培；
3. 接著，您需要填寫發票抬頭、扮告游購買方信息、貨物或服務名稱、數量、單價、金額等，並確認無誤廳銷；
4. 最後，您需要點擊「提交」，完成發票開具。
另外，您還可以使用呷哺呷哺的線上發票服務，通過手機APP或網頁，可以快速開具發票，操作更加便捷。
② 呷哺呷哺晉升流程
基層崗位派兆、訓練員、組長、助理經理、門店經理。呷哺呷哺是一家連鎖餐飲，於1998年在北京創立，其特點是新穎的吧台式就餐形式和塵氏租傳統火鍋的完美結合，根據查詢呷哺呷哺官網顯示，該店的晉升流程為基層崗位、訓練員、組長、助理經理、門店核啟經理。該店始終秉持衛生清潔第一、營養快捷為要、大眾消費是本、親切關懷得宜的經營理念，成功直營開店400餘家。
③ 呷哺呷哺代金券結賬用嗎
可以使用代金券結賬，但是有一些限制：
1. 代金券必須在指定的日期內使用，否則將視為作廢。
2. 代金券不可折算現金，也肆源不可疊加使用。
3. 對於活動的折扣，代金燃叢券僅限於抵扣活動指定的商品或服務。
4. 代金券一經使用，即不可撤銷或退回。
5. 代金券不裂段態可與優惠券同時使用。
④ 呷哺呷哺，大船將覆
呷哺呷哺集團業績斷崖式下跌股價持續坐滑梯，最近又連發高管動盪，湊湊CEO張振緯離職，集團總裁趙怡先被裁掉又被罷免執董。雖然2020年財報顯示呷哺集團賬面上還趴著10個億，但混亂的品牌現狀、定位和營收情況，讓人不免疑問曾經的平價快餐小火鍋還能火多久？
呷哺呷哺和趙怡都有自己的問題，最大的一個是他們都沒對自己的位置。只有在變化萬千的時代里找到並篤定自己合適的位置，才不會陣腳大亂，否則就是盲人騎瞎馬夜半臨深池。呷哺呷哺有高層對媒體說管理層已經全軍覆沒，「好像船要沉了，大家都趕緊跑，公司現在人心惶惶。」
出品 YOUNG 財經 （youngcaijing）
撰文 王微微 孫瀛洲 張大芝
編輯 王煒 圖片 呷哺呷哺內刊及其財報
試圖擺脫平價快餐形象的呷哺呷哺今年人事動盪頻繁，4月16日，其高端品牌「湊湊」CEO張振緯卸任；5月21日公司再發布公告稱「因集團若乾子品牌表現未達到董事會的預期」，解除公司行政總裁趙怡的職務，由董事長賀光啟接任；又在6月14日晚間再發公告稱，「因趙女士（趙怡）管理方式及理念與董事會其他成員存在重大差異」，董事會決議將召開股東特別大會罷免趙怡女士的執行董事職務。
呷哺呷哺發布與高管解約的通知，如此不留情面，使用「因集團若乾子品牌表現未達到董事會的預期」、「管理方式及理念與董事會其他成員存在重大差異」這樣的措辭，可見雙方矛盾信判之深。
趙怡的能力與風格
在新浪 財經 的采訪中，呷哺呷哺高層說總裁趙怡4月下旬已經被強制休假，而被辭任是突然發生的事。趙怡2012年加入呷哺呷哺，擔任首席財務官，主要負責審核、會計、財務管理及資訊 科技 相關事務。至被解任時，趙怡在呷哺呷哺已經工作了9年。2014年，趙怡身為首席財務官經歷了呷哺呷哺港股上市，作用關鍵。圖/《呷哺人》內刊
趙怡湊湊CEO張振緯離哪坦旦職引發了資本市場對湊湊前景的擔憂，以至呷哺呷哺股價連續下跌。甚至高盛在一份報告中提示， 張振緯過往具有強大執行力，投資者需要注意湊湊CEO離職的相關風險 。反而呷哺呷哺CEO、執行董事趙怡離職鬧得這么凶，市場上並未有此類提醒。
據《 財經 》報道呷哺呷哺集團內部也有人質疑趙怡的能力。一名離職的總裁級高管從2019年趙怡晉升為CEO時就不看好她，「我們覺得呷哺的未來懸了。」
趙怡被二度罷免後，呷哺呷哺集團董事長、行政總裁賀光啟發出「致全體夥伴們的一封信」，信中他對此表示是「對不適當的人進行適當地流動」。
在呷哺呷哺管理層，多名高管認為趙怡帶來內耗嚴重，不能接受其管理風格、不願內耗而離職。包括此前退休的前任執董楊淑玲。楊與賀是一起打天下的元老級人物，2019年8月楊辭任公司執李擾行董事兼集團行政總裁後，由趙接替其職位。一名總裁說楊淑玲如果不是很失望，不會那麼早選擇退休。
有高管舉例稱其在工作正常推進過程中，遇到趙怡到賀光啟面前發表一番言論，導致賀對其工作產生質疑。「我得跟賀董解釋，提供更多證據去表達自己的想法，拿出大把時間一輪輪跟他談。」他認為，「趙怡在人背後製造一些莫須有的事情，像是一個孩子出於不安全感的『爭寵心理』，在賀董面前打小報告，給其他人的工作製造阻礙。」
但YOUNG 財經 查證發現，如果將截圖放大來看，呷哺控股的市值其實從2021年2月19日開始，持續下跌，與趙怡提供的呷哺控股市值表現持續上升不符。
但以2019年為例，在幾乎是火鍋行業最好的一年，呷哺全年營收的同比增速由29.2%降至27.4%，歸母凈利潤同比減少37.7%，同店銷售增速從2.1%降至-1.4%，翻台更是由2.8降為2.6。
呷哺呷哺品牌建設業績也不理想。
從2016年開出第一家高端火鍋產品線湊湊之後，呷哺呷哺的品牌多元之路走得一塌糊塗。有品牌策劃方面的專家說，呷哺呷哺的多品牌策略混亂，子品牌間的差異性很小，有些甚至從名字上就沒有做好區隔，譬如呷哺食品、呷煮呷涮、in xibabuxiabu.
湊湊、In Xiabuxiabu、呷哺呷哺都用了一以貫之的茶米茶且價格相同、產品相同；在蔬菜、肉類等產品端，三者也表現了一定的相似性，最明顯體現在蔬菜拼盤上。多個品牌的菜品、裝修、客群、市場心智幾乎混雜在一起，長此以往對集團發展必然是不利的。
但在趙怡主導的in xiabuxaibu 並不是這樣的平價定位，而且Light-pot、升級2.0，也完全不符合優衣庫模型。且在公司2020年報中，in xiabuxiabu它完全都沒有被提及。
盡管從品牌名稱上湊湊與呷哺呷哺有區隔，但從2017年始，由於種種原因，湊湊和呷哺呷哺的關系「比較糾結」，兩個品牌越來越同質化，似乎是呷哺呷哺復制了湊湊，這令湊湊團隊感到委屈。此外還有業內人士爆料稱「呷哺呷哺內部和湊湊不和，呷哺呷哺自己的公關軟文基本不讓帶上湊湊，說不能利用呷哺呷哺的資源給湊湊免費宣傳」。
一名離職前在湊湊團隊任職的管理層認為呷哺呷哺看到湊湊營收樂觀，有模仿之意，她認為這樣發展下去導致湊湊「像失了魂一樣」，而呷哺呷哺也走偏了方向：「呷哺呷哺偏快餐屬性，性價比高，和湊湊這樣的大餐飲不同。大餐飲要有自己的靈魂，講究顧客的全流程的體驗，湊湊講究的是奉茶文化、平等的待客之道。呷哺呷哺和湊湊模式天然就有差異。如果呷哺呷哺做這項服務，肯定會變形。」
從CFO轉型CEO，趙怡不僅管控各項財務指標也得掌控公司運營。財務和營運是對立的，企業管理得尋找其中的平衡點，要做到有花有賺，但呷哺只可以賺、不可以花。據悉2020年疫情時，6月份之前除萬達集團外，所有的甲方、包括房租水電等全部付款，包括員工的大額報銷，趙怡一直不簽字，整整10個月，員工都沒有收到報銷。導致呷哺呷哺與甲方、員工的關系極其惡化。甲方對呷哺的支持也相對減少了，呷哺現在和很多商場的關系都不太好，加上呷哺的品牌影響力也一直在減弱、內部丑聞不斷被媒體曝出，一些商場甚至直接引進系列同類競爭品牌做無聲抗議。
有數據顯示，購物中心對傳統的呷哺呷哺門店正在喪失興趣。
以2020年在鄭州開業的7個商業項目為例，綠地天空之城、朗悅新悅薈、天澤城、綠地新都會360廣場、匯美茂均沒有呷哺呷哺門店，只有位於高新區的萬達廣場和位於登封的萬佳中心城引進了兩家門店。就連北京旗艦店的in xiabuxiabu也只是開在合生匯地下二層的一個不起眼的角落裡。
在一篇對呷哺呷哺員工和管理層的采訪中，被訪者認為集團管理層出新品、轉型，都是在辦公室拍腦袋想出來的，都不經過市場調研分析，用的那套管理還是十多年前的，很落後。
「關於近些年大多的新品，包括茶飲，就是幾個人窩在辦公室拍著腦門，覺得顧客可能會喜歡這些東西。呷哺一直在想當然地認為顧客喜歡什麼，完全沒有真正去做市場調查，至今也沒有一個人懂所謂的市場調查到底是什麼。從2019年開始，呷哺就在推茶飲了，而且動作還很高調，公司對外都說得很光鮮亮麗，但茶飲實際從內部看卻是失敗的，失敗分幾個原因，首先是產品線完全脫離市場需求，呷哺從一開始到今天推出的所有東西幾乎就是在自嗨，幾個人窩在辦公室拍腦門，完全沒有真正做過市場調查，更沒有一個人真正懂市場調查的方法與核心是什麼。再者下面的人不傳達、不作為，呷哺的營運經理可以說是毫無想法、毫無作為，也根本理解不了企業的戰略部署，呷哺全體高管都在看數字，但卻根本不理解這些數字裡面和背後的意義。茶賣的不好，餐廳就挨罵，上面讓餐廳把可樂等非茶飲全部下線，硬逼顧客點茶飲，數量上不來沒關系，原價20多元的茶飲按8元賣。這一來，茶的銷量確實增加了，但是此舉帶來的利潤、品牌影響力甚至顧客感受都是極差的。為什麼茶飲會失敗？這個動作完全沒有頂層設計，上面從一開始就沒有從專業的角度告知營運團隊這種戰略部署的深遠意義。」
甚至呷哺內部的訂購排版使用的都是最原始的Excel表格，「這是肯德基10年前玩剩下的，高層全部偷學肯德基，別人擺攤呷哺也擺攤，才能沒學到，皮都扒過來了。」
這些訪談反映出的問題是：呷哺的戰略布局、營運水平、實際經營、市場調查等能力，包括公司管理團隊都還停留在10年前的水平。「呷哺官僚風氣嚴重、高層毫無作為，再加上他們只會講好聽的話，只願意聽好聽的話，這樣的企業雖然不會主動退市，但最終也會被市場淘汰。」
還有人指出，作為CFO出身的趙怡，為控制利潤，將呷哺呷哺主打的精品肥牛、紐西蘭牛肉等顧客喜歡的明星產品下架，不顧及市場反應、顧客的情緒。再加上呷哺的鍋底等調料廠商一變再變，口味幾乎每次進貨都不一樣，導致顧客來了都不知道吃啥。呷哺高層指責趙怡「自身利潤管控能力低下就粗暴下架顧客喜歡的明星產品，這樣的財務管控思維可謂將掩耳盜鈴、狸貓換太子做到了極致。」
開在in xiabuxiabu店裡的茶米茶
趙怡在集團內被指「強勢」造成其與呷哺呷哺集團內部意見不一，這一點或符合呷哺呷哺方面所言「管理方式及理念與董事會其他成員存在重大差異」。據知情人士透露，湊湊品牌和呷哺呷哺品牌各自獨立運營，湊湊品牌「有一點被呷哺呷哺品牌壓制，有點內耗」，「湊湊主打的是火鍋 + 茶憩，茶米茶本來就是湊湊的，呷哺呷哺要拿去放自己店裡，但是茶米茶要獨立開店，呷哺呷哺又不允許，趙怡是一個相對強勢的人。」
此外，還有一些關於趙怡的傳言不知真偽。其中一則消息稱呷哺呷哺內部貪腐情況嚴重，市場部員工張軍曾被舉報向供應商公然索要高達25%比例的巨額回扣，趙怡對於舉報所表現出來的態度是「不重視、不調查、不追究」。截至發稿，YOUNG 財經 未收到趙怡的回復。
趙怡 vs. 賀光啟 蜜月始與終
早期的呷哺呷哺
在宣布趙怡解職的同時，公司公告宣布由呷哺呷哺創始人、董事長賀光啟（上圖）接掌CEO一職，試圖「穩定軍心」，但公司股價當日仍大跌逾15%，次日再大跌逾8%至9港元/股下方，直到第三日才止住跌勢。
1998年，賀光啟從台灣引進的「一人一鍋」的快火鍋。最初生意並不理想，2003年非典之後，因衛生和客單價較低，才迅速佔領了大眾火鍋市場。據當時的報道看，賀光啟對呷哺呷哺的定位非常篤定，他說：「我要成為中國最大的速食品牌，我的所有規劃都圍繞著超越肯德基，在一個城市他1000家店我就1001家，反正我要比他多一家店。」
2019年的時候，賀光啟的目標打動了英聯私募股權投資公司，後者決定以5000萬美元控股呷哺呷哺。2012年趙怡入職的時候，發現呷哺呷哺的管理層基本是麥當勞和肯德基，這體現了呷哺呷哺要做火鍋界麥當勞的初心。
趙怡跟賀光啟的緣分始於美國。當時趙怡任職麥當勞北區財務總監，麥當勞大中華區CEO 認為這名財務所達到的水平已經遠遠超過了要求具備的業務能力。後來，趙怡赴美學習，當時其丈夫在美國公派，她本想一邊帶兒子，一邊做自己喜歡的事——在美國加盟幾家麥當勞。在學習期間，趙怡偶然遇到呷哺呷哺董事長賀光啟，賀光啟邀請她擔任呷哺呷哺的 CFO，帶領呷哺呷哺上市，趙怡迎來了人生中的新拐點。
進入呷哺後，趙怡花一年時間幫助呷哺呷哺建立財務系統，做成共享中心。第二年，為讓呷哺呷哺的業務更加標准化，她將在麥當勞沒有實現的能力在呷哺呷哺全部實踐，餐飲行業要做到大體量，一定要可復制。趙怡此前在麥當勞管理了兩家最大的店，為她之後在呷哺奠定了扎實的財務系統基礎，比如庫存管理，庫存預測，人工管理等等。
2014年，趙怡帶領呷哺呷哺成功上市之後，一度深得賀光啟的信任，甚至可以稱得上「偏愛」，賀曾經在會議上公開誇獎趙怡「是一個天才」。
蜜月期大概在2020年開始出現結束的痕跡，在趙怡開始減持呷哺呷哺股份可見端倪。據權益披露信息顯示，2020年10月份，趙怡減持呷哺呷哺91.28萬股，套現1256.93萬港元；2021年1月和4月，兩度兩次減持，套現合計約3000萬港元。
迷失的呷哺呷哺
2014年，呷哺呷哺在香港聯交所上市，成為國內第一家上市的火鍋品牌。登陸資本市場的呷哺呷哺啟動了快速擴張策略。
當兩元一份的麻將蘸料被七元一份的DIY蘸料取代，呷哺呷哺就走上了一條不歸路。這家曾以「一人食小火鍋」而火遍「都市隱形貧困人群」的台灣小火鍋，現在似乎忘了自己的初心。2017年，呷哺呷哺將自身從「快餐型」火鍋轉為「輕正餐」，人均客單價從30-40元升到60-100元。呷哺呷哺菜品漲價、下架明星產品。有顧客在社交媒體上吐槽呷哺呷哺的肥牛套餐從之前的46元慢慢漲到了56元。而且在漲價沒多久之後，肥牛套餐徹底在菜單上消失了，取而代之的是65元的澳洲小套餐。該顧客說「雖然食物更精緻了，但我不需要，我吃普通的肥牛就可以。」
回顧 歷史 可以發現2016年，呷哺呷哺不願意做快餐了，要走輕正餐之路，宣布正式啟動「呷哺+品牌升級計劃」——顛覆快餐模式，轉做休閑體驗升級。當時有人在吃完人均100元的呷哺呷哺後說「我再加50塊錢吃頓海底撈它不香嗎？」從此後，呷哺呷哺堂食業績下滑，但好在2018年時外賣崛起，掩蓋堂食下降趨勢。「而沒有經驗的公司高層只懂得看整體數據，並未重視堂食的下滑。」
趙怡上任執行總裁是在2018年，彼時呷哺呷哺的業績已很不理想了。曾經，隨著規模的擴大，呷哺吧台式的經營優勢開始體現：吧台式就餐布局可以增加店鋪的顧客容量，同樣的店鋪面積比傳統火鍋店增加了30％以上。但隨著升級後，這個優點已經消失。
2019年，趙怡帶領呷哺試圖通過新業務的開展，來彌補堂食下降的差額，希望能獲得更多的客流，茶鋪的生意就是為了彌補持續下滑的營業缺損。雖然帶上茶飲將整個餐廳變為「輕正餐」，但實際無論從服務流程還是整個QSC（由麥當勞創立的快餐理念三個字母分別代表質量、服務、清潔體系），呷哺的整個原始系統依然沒有任何的改進或變化，這就可見已有的訓練體系在呷哺毫無存在感，更沒有太大的存在意義。
原本鮮亮的橘色、明快的音樂以及壓縮私密空間的U型吧台，這些都是催促食客加快用餐速度的元素，由此提升翻台率。 而今橘色變成古樸色系，私密用餐空間增多，再加上經營手搖茶，一改快餐門店的調性，已經是一間頗有情調的正餐餐廳。
朝陽合生匯地下2層一隱秘角落裡的呷哺旗艦店in xiabuxiabu 圖/YOUNG 財經
餐飲界投資人曾分析早年的呷哺呷哺有一點特別好：「它沒有對手」。據《創業邦》雜志早先的報道顯示，火鍋同行不願意評價呷哺呷哺，因為：呷哺呷哺不能完全算是火鍋，其身份更像是快餐。
干凈、快速、方便、廉價，是消費者選擇呷哺呷哺的原因，這恰好與幾年前人們選擇肯德基、麥當勞的理由同出一轍。但呷哺呷哺把自己從沒有對手作到了對手遍天下。
上市之後的呷哺呷哺似乎在數字 游戲 中迷失了一個餐飲品牌應該做好的市場本分，一味地在收入與利潤的 游戲 中蒙眼狂奔。
為挽救頹勢，呷哺呷哺加快開店的速度又提高人均客單價。這個邏輯是，只要開店速度夠快且人均持續往上走，那麼，翻台率下降依然能帶來銷售總額的增長。但就是這樣，在屬於餐飲業發展優質年份的2019年，對比海底撈同期三線及以下城市同店銷售增長率仍為正向的8.3%，作為火鍋第一股的呷哺集團卻負增長37.7%。
升級改造後的呷哺在門店設計上，是撲面而來的中式禪風。店內減少了U型吧台，改為聚會餐桌，可供1-4人用餐，座位密度顯著降低。翻台率繼續下滑，2017年-2020年分別為3.3、2.8、2.6和2.3。
同店銷售負增長是翻台下降的衍生物，自2014年以來，呷哺呷哺的翻台率就從未有過正向增長，其從3.5逐年下降到了1.8， 早前的同店銷售額降低可以通過拔高人均來掩蓋，一旦人均增長放緩，同店增長的問題就顯現出來了。
就這樣，呷哺深陷難解的開店惡性循環：門店越來越多，截止2020年年底已超1200家；但經營效率跟不上，翻台率等關鍵指標連年下滑，公司盈利能力持續下降；想要增長，便只有繼續開店。但從呷哺呷哺近四年的擴店數量來看，每年的擴店差數越來越小，擴店速度大幅降低。2017年-2020年，其門店數量分別為759家、937家、1022家、1061家。
國元國際對呷哺呷哺下調評級至「持有」， 並在相關報告中稱， 2021年預期湊湊新開門店70家，截至目前僅開出4家門店。 呷哺呷哺品牌的擴張速度預計也將會放緩。此外，短期內呷哺呷哺出現重大人事變動，經營前景較不明朗。
升級後的呷哺呷哺。曾有顧客線上點評說到了關鍵之處，「呷哺呷哺、湊湊的升級僅體現在裝修和客單價上，對於產品體驗和品牌力並未有顧客青睞的動作」。截至2019年9月，呷哺呷哺在國內擁有955家餐廳，其中700家升級到2.0版本。
根據財報顯示，呷哺呷哺在2016年到2020年的凈利潤同比增長分別是39.74%、14.17%、10.07%、-37.71%和-99.36%。
呷哺早前靠性價比發家，但近些年卻又撕下了曾經捧自己上位的性價比標簽。
張振緯的離職直接影響到了資本市場對於呷哺呷哺的看法。早在張振緯離職前，呷哺呷哺的股東高瓴資本和摩根就上演了一場資本逃亡，兩家機構從今年3月15日就開始對呷哺呷哺進行了清倉式減持。
6月28日，中國CFO發展中心主任給趙怡女士發微信：「趙總你不是一個人在戰斗。中國CFO發展中心作為CFO的娘家人，背後有眾多家上市公司CFO是你的兄弟姐妹。趙總，是為中國餐飲行業的規范化管理做出了卓越貢獻，是對於中國餐飲企業管理變革譜寫成功篇章的人，是中國企業CFO轉型做到了鞠躬盡瘁的典範。」
趙怡回應：「郭總，特別感謝支持。從CFO以後向CEO轉換，其實不僅是業務推進，中間還包括合規性。包括我們作為CEO，要保證全體股東利益，畢竟和大股東的某些做法產生沖突，這可能是在職業推進中必然要面對的，或者妥協，可能或者就是像我這樣子。 可能需要犧牲我們這樣的CFO，去推進整個企業真正成為公眾公司。 其實我們也是促進整個民企，向正規的路上走。在此特別感謝娘家人給予的支持和幫助，謝謝。」
6月30日，YOUNG 財經 致電呷哺呷哺公關部，電話提示為空號；投資關系部電話無人接聽。呷哺呷哺官網除投資關系板塊外，其餘欄目幾乎全部停止更新，最新消息停留在2020年4月。
⑤ 呷浦呷浦讓個人加盟嗎
不加盟。
關於呷哺呷哺品牌不加盟的聲明：
本公司發現有網站、企業和個人假冒「呷哺纖亂旁呷哺加盟」名義展開虛假宣傳，已嚴重侵犯我公司品牌權益。特此提示喜愛呷哺呷哺品牌的消費者，呷哺呷哺餐飲管理有限公司目前所有門店均為直營，沒有加盟店，具體門店信息您可在官網進行查詢。
同時，為了保障食品安全、服務品質和品牌信譽，我公司不接受任何形式的加盟、合作、聯營、特許經營等申請，也未授權或許可任何網站、企業、個人以我公司名義開展加盟、合作、招商工作。
任何以「呷哺呷哺加盟名義所公布的內容均為虛假信息，請廣大投資者和消費者明察陪則!我公司對於投資者因此受到的損失，不承擔任何責任。
(5)呷浦呷浦官網擴展閱讀
作為擁有16年歷史的國內領先小火鍋品牌，呷哺呷哺始終堅持直營，也一直將食品安全作為經營的重中之重。
「首先呷哺呷哺小火鍋是無需廚師的，門店不設烹飪用的廚房，大大減少了人為因素，在模式上比其他餐飲更具優越性，更容易對食品安全進行控制；
第二，呷哺呷哺較早時便實現了食材供應的集中采購，牛羊肉由總部從國內外一流的供應商處直接采購，蔬菜等食材也實現『農毀橡餐對接』，綠色管理，同時實行嚴格的質量檢查；
第三，呷哺呷哺非常核心的湯底、小料均由中央廚房統一生產，並在生產過程中實行全程質量監督和管理。」
有業內專家分析。依靠直營模式和嚴格的各項標准，呷哺呷哺的品質安全得以核心保障。
⑥ 呷哺呷哺怎麼線上排號
您好，要線上排號，可以通過呷哺呷哺官網或者呷哺呷哺APP進行排號。首先，您需要在官網或APP上注冊賬號，然後按敗氏照提示操作，選擇您想要排號的店鋪，然後中老選擇您想要的排號時間，最後確認排號賣枯升信息，支付排號費用即可完成排號。
⑦ 呷哺呷哺會員密碼忘記了怎麼辦
如果是有提供網站類的，可以登錄會員卡的官網上進行「忘記密碼」找回的，或者通過客服電話驗證等找回；
⑧ 火鍋品牌大全
通過最新市場調查,采訪了近萬人,一致受到用戶好評的中國火鍋十大品牌排行榜新鮮出爐。以下是2019年中國十大火鍋品牌,供大家參考,排名不分先後。
四川海底撈餐飲股份有限公司成立於1994年3月20日,是一家以經營川味火鍋為主,融匯各地火鍋特色於一體的大型直營連鎖企業。海底撈在北京、上海、西安、鄭州、天津、南京、杭州、深圳、廈門、廣州、武漢、成都、昆明等大陸城市有數百家直營餐廳。在中國台灣以及新加坡、美國、韓國和日本也有數十家直營餐廳。
呷哺呷哺源自台灣,1998年在北京創立,其新穎的吧台式就餐形式和傳統火鍋結合,開創了時尚吧台小火鍋的新業態。呷哺呷哺始終秉持「一切以顧客的核心利益為考量」的經營理念,通過17年的不懈努力,呷哺呷哺於中國8個省份的31個城市開設有門店。
錦城大院火鍋創立於2006年,秉承良心用好料,還原老味道的理念,匠心打造集麻辣鮮香沁的四川特色火鍋底料,並使用優質的火鍋嫌消食材,使得店店人氣火爆,廣受好評。在四川、雲南、廣東、安徽、江西、山東、湖北、陝西、吉林、海南、北京等省市州及海外開有上百家門店。錦城大院火鍋也受到了主流媒體的認可,2018年8月28日18:30中央電視台中文國際頻道中國新聞「一帶一路」倡議五周年專題新聞報道中,新聞報道開篇數十秒,播出了由錦城大院火鍋冠名的首屆中外火鍋大賽,錦城大院品牌榮獲「中華名火鍋」、「最受消費者喜愛火鍋品牌」「首屆、第二屆中外火鍋大賽冠軍品牌」等獎項,是一家集餐飲產業研發生產、食品產業供應鏈、餐飲設計、餐飲文化教育、餐飲連鎖於一體的集團公司。
皇城老媽酒店管理有限公司成立於1986年,是以經營川味火鍋為主,集原料生產、教學培訓為一體的大型餐飲龍頭企業。曾多次榮獲省市嫌悔名優稱號以及中華名火鍋稱號,相繼在沈陽、北京、大連、石家莊、哈爾濱等地開設加盟店,深受當地政府和消費者的好評。
小肥羊成立於內蒙古包頭市,內蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司自1999年8月起,以經營特色火鍋及特許經營為主業,兼營調味品研發及銷售。2008年6月小肥羊集團有限公司(「小肥羊」)在芹者知香港上市。2012年2月,百勝餐飲集團以協議計劃方式私有化小肥羊的交易順利完成。小肥羊從2月2日起正式在香港聯交所除牌,並成為百勝餐飲集團旗下一個新的餐飲品牌。
小龍坎餐飲管理有限公司是一家從事餐飲連鎖加盟及飲食研究等領域的餐飲管理公司。小龍坎老火鍋自2014年問世以來迅速發展,成為成都火鍋界的大黑馬;2015連續9個月用霸佔大眾點評更佳餐廳榜首,
巴奴火鍋成立於2001年,頗具特色的川味毛肚火鍋品牌,堅持產品主義,集加工車間、倉儲物流、底料研發及加工為一體餐飲連鎖企業,專注毛肚火鍋。 巴奴是採用「木瓜蛋白酶嫩化」技術的企業,提升了行業毛肚製作的新標准。
成都大龍燚餐飲管理有限公司2013年8月成立,總部位於中國成都,是經營地道四川火鍋的大型全國性餐飲企業。刀光劍影的成都餐飲江湖一直流傳著關於大龍燚不敗的神話。 在全國已有200多家加盟店。
創立於1999年的重慶德庄實業(集團)有限公司傳承重慶火鍋百年積淀,堅持以德經商和創新發展,堅持以「我只選好料」為品牌核心戰略,十餘年間由一家小火鍋店發展成為一家集餐飲產業開發、食品產業開發、餐飲文化研究於一體的集團公司,下屬17家子公司。
重慶劉一手集團公司,創立於2000年,是專業從事「連鎖火鍋產業生態系統平台構建」的國際化大型企業。旗下囊括了餐飲管理、底料研發與生產、綠色食材開發、新品牌孵化、餐飲人才教育培訓暨管理咨詢等數十家全資或控股子公司。
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⑨ 呷哺呷哺不允許兼職
呷哺呷哺不允許兼職碰含。根據查詢呷哺呷哺官網顯示，呷哺呷哺作為一家知名的餐飲攜陪品牌，其形象和口碑對於品牌的發展至關重要，如允許兼職，服務員之間的交流和溝通不夠充分，會導致服務質量和形象的下降，從辯吵蠢而影響到品牌的聲譽。
⑩ 怎麼超額買呷哺呷哺的儲值
山東某餐企5家門店，20天，創造了430萬的儲值業績。
而很多餐廳做儲值營銷，往往是一頭熱！
給出高優惠，也很少有客戶儲值。「滿200送50，限時充值」，這樣的活動文案經常看到，但客戶根本不感興趣。餐廳生意也時好時壞，客戶留不住。
儲值營銷在餐飲行業是比較常見的，也有很多成功的案例，例如呷哺呷哺五月份，一個月儲值額就破億；西貝用2年時間，會員從200萬增長到1000萬，2017年儲值超5億。說明儲值營銷是有很大的價值的。
別人是如何做到的呢？
今天就分享一下儲值營銷的經驗和技巧。
一、洞察消費心理
每個行業都應順勢而為，就如雷軍所說，「站在風口，豬都能飛起來」。而當下消費趨勢是什麼呢？
據《中國餐飲報告》數據顯示，90、95後已逐漸成為餐飲消費的主力軍，餐飲市場更具年輕化，這也是為什麼那麼多網紅店興起的陵謹原因。
所以該如何抓住顧客的心呢？
1.活動展現年輕化
在活動展現上，添加年輕化的元素，來貼近助力消費群體。比如在活動海報、推文，添加搞怪、新奇的圖片。
呷哺呷哺在五月份的520儲值活動中，在宣傳海報就加入旗袍、雲紋等中國風元素。在視覺方面調動年輕消費群體的熱情。
在例如，太二公眾號活動推文，加入漫畫風格，吸引了大批年輕消費群體，隨便點開一篇活動推文都有10萬+的閱讀量。
2.數字化運營顧客
通過第三方小程序登錄的方式，優化顧客體驗，最大化減少留資填寫步驟，只需客戶授權微信綁定手機號登錄，就能留下客戶信息，方便後期維護。
通過顧客數據，定向推送優惠活動，實現策略層面的千人千面。例如新會員贈送一些優惠券，吸引客戶進店消費，進而向其推薦儲值活動。
3.緊抓禮品文化，達到情感共鳴
送禮不單單是一件禮物，更是牽動人與人之間情感的橋梁，符合心意的禮品能夠使雙方達到心靈的交流和共鳴。
例如星巴克的星禮卡，顏值很高，並且搭配限量小物件，如鑰匙扣、卡扣、零錢包等。從而打動消費者的心，拉近距離。
二、設置儲值活動內容
儲值營銷活動的策劃主要分為3部分：儲值面額、活動時間、活動內容。
1.儲值面額
餐飲競爭大，金額對消費者來說是最敏感的，所以面額的大小，對鎖定顧客起著至關重要的作用。
儲值面額的大小，要根據餐廳品牌影響力來決定。
例如文章開頭提到的創造430萬儲值業績的餐廳，是在山東當地品牌影響力還是可以的，所以儲值金額達到了2000元、5000元、10000元3個檔次。
如果餐廳對標客戶群體消費能力比較低，可以根據餐廳情況適當調整。大部分中小餐廳儲值金額都在200-1000元。
2.活動時間
活動時間方面可以從2個時間點下手：行業淡季和節日大促。
在最疲軟的行業淡季塌汪埋，進行儲值活動，可以減緩這一時期的業績壓力。
例如餐飲界的一句行話，「神仙難過二三月」。進入二三月後，餐飲行業就進入了漫長的經營淡季。
很多餐廳都會在這個時間段推出各種營銷手段。
節日大促，主要是結合互聯網大促時間，推出儲值營銷活動。例如618、雙11等。一方面，可以蹭熱度，節省一大筆推廣費用；另一方面充分運用「線上+線下」消費渠道，擴大戰果。
3.活動內容
時間和面額確定好後就是活動內容的制定，我們主要考慮的的一點是如何讓活動具有吸引力。
儲值送積分、送電飯煲等，我們見得太多了。那如何體現出差異化，讓活動內容更具吸引力呢？
那就需要讓客戶體驗到「超值感」和「差異化」。
該如何做呢？
首先贈送禮團螞物讓人感到「超值」。
還拿上面餐廳舉例：
2000元的儲值，加198元贈送兒童電動車1輛，送價值3602元的大禮包一個；
5000元的儲值，加98元贈送兒童電動車1輛，價值7888元大禮包一個；
10000元儲值，送兒童電動車1輛，價值12495元大禮包一個。
其次根據不同儲值金額，分別設置禮品名額200名、100名、50名等。
這樣既體現出「差異化」和「超值感」，刺激客戶進行儲值，並且可以確保自己的利益沒有虧損。
三、「線上+線上」聯動傳播
想要達到活動效果，前期宣傳預熱少不了。在活動開始前，我們要提前兩三天進行活動宣傳。宣傳途徑主要以「線上+線下」模式進行。
1.線下渠道
線下宣傳比較簡單，首先做一張精美海報和一些傳單。海報主要是擺放在店內，針對進店客戶進行宣傳。傳單的發放要在3公里范圍內，過遠的距離效果也不大。
2.線下渠道
我們需要用到小程序搭建會員機制，利用微信將活動進行快速傳播。
為什麼使用小程序？
首先，小程序是基於微信而運作的，微信流量龐大，據騰訊發布數據顯示2019年，月活躍賬戶達到11.51億。
其次通過小程序直接把活動分享到朋友圈或者好友消息，利用好友之間的信任關系，傳播效率快。
最後，小程序相比外賣平台可以設置的營銷活動更多，例如：拼團、秒殺、滿減、優惠券等。活動的設置，也不需要費用。
如何利用小程序搭建儲值會員體系呢？
在小程序後台根據儲值活動內容和規則進行設置就可以，相對比較簡單，最為主要的是打造小程序會員機制，對儲值會員進行精細化管理。
（1）細分會員等級。會員的等級設置，就是將會員差異化，從而有針對性的進行管理。
例如海底撈的會員等級從紅海到黑海，需要在1年內，成長值達到12000。達到黑海會員可以進行插隊、享受8.8折優惠等特權。
通過高門檻的等級設置，我們可以篩選出更為忠誠的客戶，可以作為重點客戶來維護。
（2）設置相應成長值，成長值就是等級劃分的標准，也是客戶價值的衡量。我們根據自己的情況設置成長值，對應相應的會員等級。
海底撈的會員等級對應的成長值分別為：紅海0~1999，銀海2000~5999，金海6000~11999，黑海12000及以上。
同時我們要設置相應的成長值增加和減少的規則，來確保成長體系的正常運行。成長值的增加一般是根據消費金額和消費頻次來定的。
例如海底撈，成長值=撈幣總數值（最近12個月消費獲取）+獎勵成長值，獎勵成長值是最近12個月單次消費超100元的，每次獎勵100成長值。
成長值的減少是根據時間的限制來確定的，海底撈是每月1日定級，最近12個月，如果達不到維持當前等級所需的成長值，則降一級，從而扣除相應成長值。
（3）積分激勵客戶消費。積分的核心就是激勵客戶做任務，獲取積分，消耗積分，持續活躍的一個過程。
例如喜茶的積分規則，普通會員消費2元獲得1積分，星球會員消費1元獲得1積分。會員商城最便宜的3元外賣代金券也要300積分才能兌換，普通會員需要消費600元，星球會員需要消費300元。這個折扣比例已經相當低了，保障了商家的利益。
四、最後總結
儲值營銷對刺激老客戶進行復購具有重要作用，本文主要講了如何洞察消費群體心理，制定針對性吸引策略的3種方法；從儲值面額、活動時間、活動內容3方面對儲值營銷進行內容設置；最後利用「線上+線下」的方式對活動內容進行傳播。