⑴ 跨國公司跨國兼並的案例
戰略1: 在靠近高端戰略礦產資源儲備的地區布置自己的生產製造基地
目前，寶鋼在巴西和世界最大的鋼鐵礦石公司巴西國有鋁廠成立了合資公司，在當地建立了規模達80億美元的工廠。這為寶鋼在中國和當地的高端扁鋼生產提供了豐富的高檔鐵礦資源。
戰略2:在海外建立基地和立足點，目的是為了將來更大規模地收購海外石油和天然氣資源
中國化工進出口公司出資1億500萬美元收購了阿拉伯聯合大公國的部分天然氣資源。這是中國第一次在海外收購石油和天然氣資源。
戰略3：為國內相關行業的發展減少資源成本、穩固重要資源的供應
為了滿足中國對於銅礦資源的需要，中國有色金屬集團公司將購買外國一些銅礦企業的股份。這種收購行為將為國內一些重要行業提供充足穩定、價格合理的銅礦資源。中國有色金屬公司最近策劃將收購的股票上市。
技術戰略
戰略4：利用投資來推動銷售
東方通信公司（Eastcom）是上海一家電信設備製造企業。最近，東方通信收購了已經在納斯達克上市的加州Interwave公司19%的股份。Interwave主要從事GSM/GPRS網路設備生產和提供系統解決方案。作為合約的一部分，Interwave每年將向東信采購價值2500萬美元的設備。
戰略5：縱向整合產品技術的高科技部分和零配件部分
廣東美的集團出資2000萬美元購買了日本三洋電器公司（Sanyo Electric）的微波爐業務，並將這部分業務的相關工作人員和設備轉移到了公司的中國生產基地。
戰略6：收購世界級的研發機構
京東方是一家國有企業，2002年的收入達到了91.1億人民幣。京東方出資3080萬美元收購了韓國現代集團全資子公司現代顯示技術株式會社。現代顯示技術株式會社生產TFT-LCD顯示屏，產品主要用於筆記本、台式電腦和電視機。京東方收購了現代顯示技術株式會社以後，成為了世界第9大TFT-LCD顯示屏生產商。這是中國自1949年以來最大的一筆向外收購。
戰略7：收購外國高科技品牌，用它來主打國內市場
上海電氣集團（SEC）是中國最大的設計、製造和銷售電力設備和機械設備的公司。上海電氣斥資2300萬美元收購了日本著名的印刷機械廠商Akiyama International Co.(AIC)和其全部的彩色列印設備與技術。上海電氣現在控股了這家日本公司，它將在中國市場上繼續使用AIC這個品牌。
戰略8：收購外國研發機構，目的是為了在全球推出產品
華為科技正在印度的班加羅爾市建立一個新的研發中心。它在印度當地僱傭了1500名員工。華為同時斥資5億美元在墨西哥建立了生產中心。
產品戰略
戰略9：在一些關鍵的外國市場收購破產或經營不善的小公司
華意集團最近收購了美國Moltech電力系統公司。總部位於佛羅里達州的Moltech是一家生產蓄電池的公司，根據美國《破產法》第11章被廉價拍賣。華意集團將在美國、英國和墨西哥等市場上繼續運營Moltech公司。
戰略10：用本地化生產來佔領區域市場
海信集團收購了韓國大宇集團在南非的廠房，購買了先進的生產設備，建成了生產流水線，大大增強了生產能力。
戰略11：收購一個製造基地，作為立足點，支持中國在美國的進一步收購行動
浙江萬向集團公司是一家汽車配件供應商，產品行銷40多個國家，是中國500強企業之一。萬向收購了美國UAI公司的大部分股份，成為了該公司最大股東。總部位於美國芝加哥地UAI公司主要製造與銷售制動器和零部件等系列產品，是美國維修市場此類產品的主要供應商之一。浙江萬向集團與UAI的董事會組成了聯合主席團。公司在伊利諾州埃爾金市建立了萬向美國基金，基金主要為UAI的客戶和其他美國汽車配件公司在中國尋找原材料和零配件，同時也為中國企業在美國尋找兼並和收購的機會。
品牌戰略
戰略12：逐步擴大品牌在國際市場的份額，以達到提升品牌在國內市場價值的目的
海爾集團是中國青島的一家知名的家電製造企業。2001年，海爾與美國當地經驗豐富的家電經銷商Mike Jemal合作，成立了海爾美國公司，專門在美國銷售海爾冰箱、空調和其他家電。海爾美國還在南卡羅來納州建立了製造工廠，保證產品的零售供應。
海爾美國公司目前已經在美國的小型空調和冰箱市場上佔領了很高的市場份額。公司在美國市場的品牌提升，使海爾在中國國內市場面對全球家電企業的激烈競爭時，在品牌和渠道技巧上更具有競爭力。海爾公司的CEO張瑞敏說，為了在國內市場取得勝利，你必須在國外市場取得勝利。
戰略13：在進入新市場時，盡量使自己的產品設計本地化
海爾集團2001年出資700萬美元收購了義大利冰箱製造商Menghetti。海爾希望通過在當地擁有自己的生產基地來打入歐洲市場。Menghetti在里昂和阿姆斯特丹都擁有自己的設計中心，海爾通過收購Menghetti可以使自己的產品設計更加本地化。
戰略14：運用美國化的管理，針對不同的細分市場採取多品牌組合（Multi-brand Portfolio）的戰略
廣州珠江鋼琴廠通過在加利福尼亞州建立辦事處和設計中心進入了美國市場。珠江鋼琴廠僱用了美國管理團隊和技術支持人員，他們在美國市場上針對不同的細分市場運用了多品牌組合的戰略。他們在保留了珠江商標的同時，新增了具有美國現代傢具設計風格的Herman Miller品牌，並收購了德國露迪斯海瑪（Rudisheimer）品牌。在美國消費者的心目中，「來自德國」的斯坦韋父子鋼琴製造廠和Bechstein等公司才是高檔鋼琴工藝的象徵，所以珠江鋼琴廠用露迪斯海瑪品牌來主攻美國高檔鋼琴市場。現在，珠江鋼琴廠已經佔領了美國40%的立式鋼琴(Vertical Pianos)市場份額，並且在美國精巧型平台鋼琴（Baby Grand Pianos）市場有了突破性的進展。
戰略15：在全球市場收購當地品牌
上海海欣集團生產長毛絨和法蘭絨原料，產品主要用於玩具、服裝、家居和鞋帽用品等等。它是中國最大的長毛絨玩具製造商，並正計劃成為世界最大的長毛絨玩具製造商。公司收購了美國家用織物製造商Glenoit公司的紡織品工廠和商標專利。Glenoit公司在加拿大安大略和美國北卡羅萊納州都有工廠。海欣集團現在已經在美國市場上擁有了自己的家居品牌，公司的絨毛織物年產量增加了近三分之一。
戰略16：通過與西方市場建立關聯性，可以提升品牌在國內的認知度和美譽度，突出品牌特色
李寧是中國知名的消費者體育用品品牌。悉尼奧運會期間，李寧運動服成為了法國體操隊隊服，公司藉此打入了歐洲市場。李寧集團和義大利著名的設計室ROK簽訂了設計合約。最近，李寧在德國、捷克、希臘和俄羅斯搭建了自己的銷售代理網路。
戰略17：全球利基品牌戰略
紅塔山集團（HRP）是雲南著名的香煙生產商，在中國國內市場擁有7%的市場份額。公司和德國一家煙草公司簽訂了合約，獲得了這家公司某一品牌的生產許可證。在中國國內市場上，外國對手越來越多，競爭越來越激烈。紅塔山公司的觀點是：「和外國企業合作，總比被它們吃掉要好。」
渠道戰略
戰略18：跨國渠道和銷售網路的交換和合作
海爾集團與三洋集團共同成立了分銷與銷售的合資公司，公司可以在中國銷售三洋產品，在日本銷售海爾產品。
戰略19：將製造優勢轉化為更有價值的渠道資產
華聯集團計劃在羅馬尼亞建造了一座大型的購物中心，裡麵包括了百貨商店和超市等。購物中心裡銷售的80%的商品都是中國製造的。
戰略20：擴張跨國的語音和數據電信傳輸渠道
中國網通2002年出資8000萬美元收購了電信運營商Asia Global Crossing。通過此次收購，網通將穩固自身的電信網路和運營許可，從而為其在日本、韓國及亞洲其他國家的擴張帶來了便
⑵ 惠普,3com,H3C,華為他們之間是什麼關系
1、H3C的前身是華為-3com，也就是華為和3com的合資公司，後來經過多次股權變更，最終3com取得了華為-3com公司的全部股權。
2、因此這個公司更名為H3C，也就是杭州華三通信技術有限公司。
3、後來華為曾經嘗試收購3COM，但是被美國貿易安全委員會以危害美國國家安全為由阻止。
4、現在3COM被HP收購，H3C成為HP的全資子公司。
⑶ 華三是什麼時候被收購的
第一階段，「華為3Com」的誕生。
上世紀末，數據通信行業兩大巨頭思科和3Com進行了激烈的競爭，最終思科取得了勝利，成為了當時該行業的霸主，但就在兩大巨頭打的不可開交之時，華為悄然崛起，並成功進入美國市場。2003年，思科向美國法院起訴華為知識產權侵權，想藉此手段將華為擠出美國市場。為了應對思科的起訴，爭取美國網路通信市場，華為與美國的3Com公司聯合成立了合資公司——「華為3Com」，當時華為控股 51%，3Com 控股 49%，總部位於杭州。
第二階段，華為出售全部股權，H3C（華三）正式成立。
2006年-2007年，華為分兩次將「華為3Com」2%和49%的股權出售給了3Com公司，並將全部企業網業務給了H3C，自此「華為3Com」成為 3Com 全資子公司，並正式更名為 「H3C」（華三），至於出售的原因並沒有一個官方的說法。
第三階段，惠普收購華三，業務急劇下滑。
2008年3Com由於經營不善打算出售華三，華為當時一直專注於運營商市場，而華三在企業網市場位居前列，因此華為想要收購自己一手創建的華三以全面抗衡思科，但由於美國政府的干預未能成功，其中思科應該使了不少壞心眼，最終，3Com連同華三一同被惠普收購。
不過，華三在惠普的日子並不好過，先是自己的大量業務被惠普剝離，緊接著由於「斯諾登事件」引發的信息安全呼聲越來越高，再加上阿里巴巴提出的「去IOE運動」（IOE即為IBM 、Oracle、EMC ，去IOE是使用國內產品替代上述三家公司的產品，目的是減少對國外產品的依賴），因此當時抵制國外產品的情緒高漲，華三作為外資公司自然粗沖凱也不好過，業務大幅下滑。當然惠普更難，2014 年，因經營不善將公司分為 「惠普公司（HP Inc.）」和「惠普企業（HP Enterprise）。
第四階段，浴火重生，「新華三集團成立」。
經歷了多年的煎熬後終於在2016年迎來曙光，紫光集團以25億美元的價格從惠普手中收購了華三公司51%股權，惠普企業（HPE）岩喚持有另外49%的股權，紫光集團成為華三的控股股東，自此華三有了夢寐以求的國企背景和國內企業身份，並正式成立了「新華三集團」，之前失去的和被剝離的業務也開始慢慢回歸。
現在新華三是判備紫光集團的核心企業，擁有晶元、計算、存儲、網路、5G、安全、終端等全方位的數字化基礎設施整體能力，有9大產業和7個海外分支，50多個銷售和服務機構，產品服務於100多個國家和地區，專利申請數量超過12000件，其中90%以上為發明專利。公司有大量的產品位居國內前列，其中企業級WLAN、乙太網交換機、non-x86伺服器、刀片伺服器、雲管理平台、國產品牌伺服器虛擬化、SDN軟體、IT統一運維軟體等產品國內第一，X86伺服器、存儲、企業網路由器、超融合等產品國內第二，同時，新華三還是HPE伺服器、存儲和技術服務的中國獨家提供商。
未來的「新華三集團」前景一片光明。
⑷ 財經考古 | 那些被華為賣掉的公司，後來都怎麼樣了
華為在11月17日宣布，整體出售榮耀手機業務資產，不再持有股權，也不再參與任何關於榮耀的經營管理和決策。
如果把視野拉得足夠長，就可以發現，在華為發展的 歷史 上，類似的選擇華為已經做過不只一次，遠的包括剝離安聖電氣、華三，近的還有剝離華為海洋。
在一次次或主動或被動的剝離中，華為保住了最核心的通訊業務，屢屢在危機中化險為夷。而那些被剝離的業務部門，未來甚至可能會成就一條完整的產業鏈。
網路能源界的黃埔軍校，走出了總市值1800億元的10家A股公司
網路上有過這樣一個段子，北大：一半同學在與另一半同學辯論；人大：一半同學在當另一半同學的秘書；復旦：一半同學收購兼並另一半同學的資產；師大：一半同學在輔導另一半同學的小孩；華電—艾默生系：一半同學在PK另一半同學。
對諸多名校的調侃大可一笑置之，但「華電—艾默生系」，確實因為多年來其離職人員組建或加盟了國內眾多能源行業公司，並且成為核心技術或管理團隊成員，被業內人士稱為國內網路能源界的黃埔軍校。
華為賣掉了「大寶貝兒」，收獲了過冬的「小棉襖」
2001年10月份，中國當時最大一起市場並購案終於塵埃落定。華為技術有限公司與美國艾默生集團共同宣布，艾默生一次性出資7.5億美元，收購華為技術有限公司旗下的深圳市安聖電氣有限公司（下稱「安聖電氣」），並承諾收購後將進一步加強安聖電氣對中國客戶的服務支持、技術支持和產品支持，承擔安聖電氣既有的債權債務。
相關資料顯示，安聖電氣作為當時華為最大的子公司，僅2001年的市場銷售總額就達到26億元，擁有48項國家專利。對於這樣一家盈利能力超強、且保持快速增長、有著良好市場規模的企業，華為為何如此「狠心」將其賣掉呢？
據當時媒體的報道，2000年前後，互聯網泡沫破裂，全球電信設備市場深受牽連。而華為當時在國內不僅面臨外資巨頭的全面圍剿，而且在CDMA和小靈通上遭遇雙重失利。正是在此時，任正非發表了著名的《華為的冬天》這篇文章。
華為認為，當時必須轉讓和剝離所有與核心業務、主流設備不相乾的產品線，把主要精力、資源從非核心業務抽出來放在自己核心領域，使華為在網路通信領域的競爭力日益顯現，特別是向數據通信、移動通信領域邁進。而安聖電氣是以電力電子及其相關控制技術為基礎的，與華為的核心發展方向不同，為了安聖電氣的長遠發展，不如把它賣出去。
誠然，安聖電氣的賣價並不便宜，7.5億美元的價格超過了其當時凈資產的400%，但艾默生也因此而收獲滿滿。在收購安聖電氣後，艾默生又將自身旗下能源系統業務，及另一子公司力博特的中國業務整合成一家新公司——艾默生網路能源公司。憑借華為在電源領域過去十餘年的苦心經營，艾默生網路能源迅速崛起，不僅成為不間斷電源（UPS）等領域的霸主，也為母公司持續創造良好的財務回報。2016年，艾默生以40億美元將其旗下子公司艾默生網路能源出售給白金資產管理公司及其合夥投資者。
而華為則依靠這筆錢渡過了難關，同時，在市場普遍蕭條的時候，大舉拓展海外市場。正是這次忍痛割愛，華為賣掉了「心愛的大寶貝兒」，卻收獲了過冬的「小棉襖」，順利熬過了行業寒冬。
成就了10家A股上市公司，總市值超1800億元
華為剝離安聖電氣的影響還遠不止於此。很多安聖電氣原來的技術骨幹，搖身一變成為了外企艾默生的金領。幾年以後，其中一些人又選擇了離職創業，這就是電力電子和工業控制領域里赫赫有名的「華電—艾默生創業系」。
華為電氣（安聖電氣前身，下同）前員工代新社是微信公眾號「電源老代」的運營者，同時也是華電－艾默生系崛起的見證者。這位華為老兵於1997年加入華為電氣，後又進入艾默生網路能源。
據代新社統計，目前已經有10家A股上市公司，創始人或核心技術團隊出自華電－艾默生系這個群體。
相關資料顯示，匯川技術（300124.SZ）創始人為朱興明，創業前曾任職華為電氣產品線總監。該公司將自己定位為服務於中高端設備製造商的技術公司，目前已成長為一家市值超過1300億元的工業自動化巨頭，也是華電－艾默生系走出的市值最高的A股上市公司。2019年，匯川技術變頻器產品在中國市場的份額位居前三名；伺服系統在中國市場份額處於前五名；變頻器、伺服系統產品的市場佔有率均位居內資品牌第一名。
藍海華騰（300484.SZ）於2016年成功登陸創業板，其控股股東、實際控制人邱文淵和徐學海也是來自華電-艾默生系，該公司的產品主要包括變頻器、伺服驅動器和系統、電動 汽車 電機控制器等，目前總市值約37億元。
英威騰(002334.SZ)，目前市值約41億元，是由普傳系的黃申力於2002年發起創立，但其核心技術團隊是2006年從華電-艾默生引進的數位技術人才，這也是英威騰馳騁工業自動化江湖的一把利劍。英威騰專注於工業自動化和能源電力兩大領域，向用戶提供最有價值的產品和解決方案，依託於電力電子、自動控制、信息技術，業務覆蓋工業自動化、新能源 汽車 、網路能源及軌道交通。
僅上述10家A股公司的總市值就超過1800億元。
此外，新三板掛牌公司中有著濃重的華電-艾默生系基因的公司還包括：吉泰科（836023）、愛科賽（832062）、華宿電氣（430259）、艾洛維（835554）、海德森（870945）、科列技術（832432）、龍電電氣（870314）等。
正因為如此，才有媒體評價稱，多年以前華為的一次資產剝離，竟無意中推動了中國一整個產業的發展。
曾經可以挑戰思科的華三，現在是紫光股份的「印鈔機」
新華三，全稱為新華三集團有限公司，是一家擁有計算、存儲、網路、5G、安全等全方位的數字化基礎設施整體能力的公司，目前研發人員佔比超過50%，專利申請總量超過11000件，而且其中90%以上都是發明專利。2020年上半年，新華三營收和凈利潤分別為167.54億元和12.79億元。
就是這樣一家可以在多個領域與思科、浪潮、華為等行業巨頭相抗衡的公司，名字卻略顯怪異，那是因為新華三與華為和3COM公司之間有著很深的淵源。自成立後該公司的控股權幾度易手，最後成為A股上市公司紫光股份（000938.SZ）體系內的重要子公司。
生於憂患，曾是思科的競爭對手
思科（Cisco）曾經是網路基礎設施的代名詞，在互聯網的發展史上有著特殊的地位，一度做到了誰都離不開它的交換機和路由器。在網路泡沫的高峰期，思科是全球最有價值的公司，股票市值最高超過5000億美元。
如此強大的思科，如果說還能有對手讓他感到不安，那麼這個對手非新華三的前身華三（H3C）莫屬。2003年才成立的華三，到2011年已經能夠在全球交換機市場占據一定的份額，且呈現穩定增長勢頭。雖然此時思科仍占據絕對優勢，但當時僅有8年 歷史 的華三，已經完成了其首席執行官鄭樹生的目標：「每個公司都有自己的一個特長，這個特長就是專注，華三希望基於IT領域，成為全球除了思科之外的第二選擇。」
而到了2014年，華三已經擁有8000名員工，多項業務在中國市場牢牢占據第一名的位置。
資料顯示，成立初期，華三是由華為絕對控股，脫胎於華為數據通信部。2003年11月，3Com公司（思科公司主要的競爭對手）通過配股方式，取得了華三49%的股權。
此時也正是華為與思科之間官司打得難解難分的時候。
2004年7月份，雙方達成最終和解協議，終止各自提出的訴訟及反訴訟請求。據媒體報道，華三公司的成立在華為與思科的訴訟和解中起到了不小的作用。在華為與思科的訴訟案中，時任3Com公司的CEO 布魯斯·克拉弗林也曾出庭作證，提供了對華為有利的證詞。
在與思科的官司和解後，華為於2006年年初將華三2%的股份轉讓給了3Com公司，後又於2007年3月份將其所持的華三49%的股權也賣給了3Com公司，轉讓價為8.82億美元。
幾經易手，終成中資控股公司
頗據戲劇性的是，出售華三49%股權所得的8.82億美元資金，讓華為有了更大的資本順利地渡過2008年這場始於美國並席捲全場的金融危機，但3Com公司卻在2009年被惠普以27億美元的價格收購，最終沒能挺過這場危機。收購完成後，華三也順理成章的進入惠普大家庭。
華三在成為惠普體系內的一員之後，仍舊保持著良好的發展勢頭，並且在惠普的銷售渠道和服務渠道下，華三的海外市場份額增長也非常快。
但惠普入主後，與華三的原管理層相處的並不愉快，這才有了後來紫光股份收購華三51%的股權。2015年5月份，紫光股份公告稱，擬以不低於25億美元的價格向惠普公司控股子公司開曼華三（H3C Holdings Ltd）發起收購，主要標的是其持有的香港華三51%的股份。
值得注意的是，此時的「香港華三」不同於此前的惠普子公司華三，前者相比後者多出了惠普伺服器業務等多項資產，按照官方說法是「新華三」。
根據紫光股份當時的公告，惠普將在香港華三51%股權交割前，完成對香港華三的業務整合，將其持有的與伺服器及存儲器硬體產品銷售、技術服務相關的業務及資產、昆海軟體100%股權、天津惠普100%股權轉移至香港華三。
2016年5月4日，紫光股份才公告表示完成對華三通信技術有限公司51%股權的交割手續，華三通信正式整合為「新華三」，納入紫光股份合並報表范圍。紫光股份還表示，新華三將憑借紫光的多元資源、資金實力與科研優勢促進自身發展，同時其在全球企業網路、雲計算、大互聯、超融合架構、存儲等市場具備的領先優勢也能夠助力紫光股份向世界最全面和領先的IT服務平台型企業加速邁進。
新華三也確實沒有辜負紫光股份的期望，迅速成為該公司最主要的利潤來源和業績增長點。
半年報顯示，2020年上半年紫光股份實現營業收入255.5億元，實現歸屬於母公司股東的凈利潤8.81億元，同比分別增長11.66%和4.21%。新華三今年上半年實現營收和凈利潤分別為167.54億元和12.79億元。可見，新華三目前已經成為紫光股份最主要的收入來源，說是紫光股份的「印鈔機」也不為過。
脫胎於華為的新華三經歷了多次身份轉換，終於又成為了中資控股的公司。而最具傳奇色彩的是，雖然控股權幾經易手，但新華三的身價卻越賣越高，而且其業務似乎也沒有受到影響，反而越做越大，直到成為可以在多個領域與思科、浪潮、華為等國內外行業巨頭相抗衡的公司。
世界第四的華為海洋，助力亨通光電「叫板」海外三巨頭
2020年11月初，華為海洋網路有限公司的海纜業務品牌切換為華海通信技術有限公司，並且自2020年11月3日起啟用全新的企業標識形象。
之所以有這次品牌切換，是因為華為海洋網路（香港）有限公司（下稱「華為海洋」）的控制權已經易主，亨通光電（600487.SH）成為了這家世界排名第四的海底光纜企業新任大股東。
而華為在這筆交易中不僅獲得了3.01億元現金，還以4764.13萬股的持股數成為亨通光電的第三大股東。以11月19日的收盤價計算，這部分股票的市值約7.1億元。
華為忍痛割愛，出售華為海洋
中國信息通信研究院研究報告顯示，全球40%的海纜是2000年之前建設的，已經逐步進入了海纜使用生命周期的尾期。未來幾年，隨著全球數字經濟的深入推廣，大數據時代的到來，國際互聯網流量增長還會持續提升，數據中心互聯及互聯網帶寬需求將持續增長，全球海纜將進入一個新舊更替的時期，這將引發又一個國際海纜建設高峰。
華為旗下從事海纜業務的主體是華為海洋，這家成立時間並不長的公司，憑借其先進的技術已經拿下全球超過10%的市場份額，受到客戶的好評。
海底電纜業務市場空間廣闊，華為海洋的前景亦被看好，本該是大有可為的時候，華為卻要忍痛割肉，將華為海洋賣給亨通光電。
華為與亨通光電這筆交易，始於去年上半年。當時，由於國際環境變化，華為海洋海外訂單的執行情況不容樂觀。為應對壓力，華為決心出售華為海洋。
為獲得華為手中華為海洋51%的股權，亨通光電在2019年6月份啟動了通過發行股份和支付現金的交易方式收購華為海洋股權的計劃。據亨通光電披露，本次交易價格為10.04億元。其中，亨通光電向華為非公開發行4764.13萬股，另向其支付現金3.01億元。
隨著交易標的資產在今年年初過戶完成，亨通光電也通過資產收購把自己「買」成了「華為概念股」。
值得注意的是，亨通光電並不滿足於只持有華為海洋51%的股權。
2020年5月14日，亨通光電的關聯方，亨通集團旗下亨通技術（香港）有限公司取得了華為海洋30%股權。
亨通光電接手，挑戰海外三巨頭
相關資料顯示，華為海洋成立於2008年1月份，其海洋業務主要通過其100%持股的天津華海來開展。公司的定位為海纜通信網路建設解決方案提供商，其客戶群體主要為世界各國家/地區的電信運營商、需要進行大容量數據傳輸的互聯網企業或希望對海纜網路進行投資的企業。其2017年、2018年、2019年1-6月的主營業務收入分別為16.5億元、18.25億元、6.16億元。
作為本次交易的另一方，亨通光電是國內規模最大、產業鏈最為完整的信息與能源網路綜合服務商之一，其主營業務涵蓋光通信和智能電網傳輸兩大行業，為客戶提供全價值鏈集成服務。
事實上，亨通光電是從2009年開始投入海纜業務的，其在國際海洋市場上承接海底光纜訂單已突破了1萬公里，進入國際海底光纜市場體系，成為國際知名的海纜製造企業之一。在海纜製造產業上已具有一定規模的同時，公司也積極布局國際海纜運營業務，目前正推進PEACE跨洋海纜通信系統運營項目建設，將產業鏈從海底光纜生產製造向海底光纜系統運營延伸。
亨通光電2019年半年報顯示，其海洋通信和能源互聯板塊核心業務快速增長，有效抵消了通信網路板塊業務收入下滑的影響。
正因如此，在業內人士看來，如果華為不得不剝離華為海洋，那麼亨通光電將是最佳的接盤方之一，通過並購華為海洋，亨通光電可以迅速擴大其在海纜市場的份額，並獲得華為海洋積累了10餘年的海纜建設經驗和產業鏈資源。
目前全球從事海纜通信網路建設的企業主要為SubCom、Nokia/ASN、NEC和華為海洋。Subcom、ASN和NEC進入海纜通信領域的時間較早、具有先發優勢，2008年前的海纜通信市場長期被這三大巨頭壟斷。
在海纜通信領域，中國企業是新生力量。成立於2008年1月份的華為海洋，目前已經是全球第四大的海底電纜工程商，全球市場份額佔比超過10%。因此，有券商研報分析，對於亨通光電來說，華為海洋的加入讓公司的海洋業務板塊如虎添翼。通過整合華為海洋和公司已有的海纜業務，亨通光電已經初步具備了與國際三巨頭一較高下的實力。
責編 | 姚坤
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⑸ 華為2021年收購了哪些公司
收顫皮肆購訊聯智付。根據查詢相關公開信息顯示，2021年3月，華為通過收購訊聯智付100%股權，拿下移動支付牌照，也是小米之後第二家擁有支付牌握帆照的手機廠商。華茄轎為技術有限公司，成立於1987年，總部位於廣東省深圳市龍崗區。
⑹ 華為收購訊聯智付獲得支付牌照，為什麼眾多大企業紛紛想要取得支付牌照
華為收購訊聯智付獲得支付牌照華為已經收購持牌支付機構訊聯智付，後者相關公司職能已經被華為方面接管，工商變更和監管審批還在進行中。華為成為小米之後，又一家收購支付牌照的手機廠商。
1、成本優勢
支付平台降低了政府、企業、事業單位直連銀行的成本，滿足了企業專注發展在線業務的收付要求。
2、競爭優勢
第三喊則方支付平台的利益中立，避免了與被服務企業在業務上的競爭。
3、創新優勢
第三方支付平台的個性化服務，使得其可以根據被服務企業的市場競爭與業務發展所創新的商業模式，同步定製個性化的支付結算服務。
4、支付優勢
在缺乏有效信用體系的網路交易環境中，第三方沒滲賣支枯逗付模式的推出，在一定程度上解決了網上銀行支付方式不能對交易雙方進行約束和監督，支付方式比較單一；以及在整個交易過程中，貨物質量、交易誠信、退換要求等方面無法得到可靠的保證；交易欺詐廣泛存在等問題。
⑺ 東方通信和華為哪個好
東方通信算不上大公司，華慎梁為相比東方通信是較大較成熟的企業，想直接進大的成熟公司可以攔明選擇華為，如果想多鍛簡孝告煉可以選擇東方通信
⑻ 東方通信與華為的關系
二者沒有關系，因為華為在研發5G，網上傳言二者有合作，具體是否合作了沒有官方宣布。
東方通信股份有限公司主要經營移動通訊產品的開發、製造和銷售.公司在光通信網路、激光照排系統、金融電源悔子網路和信息系統集成、技術開發和設備製造領域獨具特色.公司擁有國家級技術開發中心,並在美國矽谷設立了擁有尖端科技、實力雄厚的手機研發中心,與著名的摩托羅拉公司有著十多年的合作經驗。
華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，升姿於1987年正式注冊成立，總部位於中國廣東省深圳市龍崗區坂田華為基地。華為是全球領先的信息與通信技術（ICT）解決方案供應商，專注於ICT領域吵裂絕，堅持穩健經營、持續創新、開放合作，在電信運營商、企業、終端和雲計算等領域構築了端到端的解決方案優勢，為運營商客戶、企業客戶和消費者提供有競爭力的ICT解決方案、產品和服務，並致力於實現未來信息社會、構建更美好的全聯接世界。2013年，華為首超全球第一大電信設備商愛立信，排名《財富》世界500強第315位。
⑼ 國內除了華為海思，還有哪些公司做ARM晶元的
聯發科，屬於台灣地區國內晶元最大的供應商；