① 创业公司的股权规划要如何做才比较好
人一生中最难找的两个角色：婚姻对象与创业合伙人，这两个角色或多或少都可能会影响你半辈子的修为。婚姻对象是家庭的合伙人，找对了，家庭幸福就实现了一半；创业合伙人是事业的合作者，找到了，事业成功也就实现了一半。最近几年，中国的离婚率续年攀升，中国的合伙制企业撕逼也频频发生，这些案例的上演，有可能是当初没找对人，也有可能是彼此在合伙过程中没经营好，比如初创企业的股权设计，以下仅供参考，具体可根据企业实际情况定制。
我们中国人创业的股权分配传统原则，一般都遵循以出资比例为主进行股权分配，办理工商注册的中介公司或工商注册表格填写中，一般也以“出资比例分配股权”引导创业者。具体以注册资金100万为例，常规默认的股权分配如下表：
这种完全“以资定股”的分配方式，让我想起之前葛优说过一句非常经典的台词“21世纪什么最贵?人才！”虽然是一句很搞笑的话，但也道出了一个不争的事实，如近两年楼市经济的走势、城市发展潜力的预测，都以人才流入为基准。所以，在知识经济主导的今天，无论是企业还是国家，人才是决定盛衰的关键指标。但我们看到以上的股权分配，对人才的定价是“0”。
当然，企业在股改中，大部分创始人对团队后续发展引进核心人才都很重视，初创企业对后续核心人才的引进，大多都以“期权或股权+低于市场值工资” 的薪酬组合模式去吸引核心人才。我通常会问创始人的问题“你们预留了多少股权用于后续人才引进? 或者从原股权设计中，我没看到对人才激励的股权，你们是否用稀释股权的方式去完成这次股改?”通常得到的答案都是之前有想过，但没具体到细节化上，然后会让我给个专业建议，又或者说这个问题他们几个合伙人得开会商量一下，看每人拿出多少合适，之后就没下文了，股改也就做不下去了。
在公司创业初期，创业者有时太把钱和股权当一回事，不懂得杠杆的重要性。有时候，股权、钱、人才、产品、资源、流量等是互通的，比如：股权可以换钱，钱可以换股权，人可以换钱，钱也可以换人，流量可以换钱，钱也可以引流量。如果为了节省那几个钱，或舍不得那百分之几的股权，放弃了一个优秀的人才，很有可能就会拖慢了整体项目的进展，因此而错失良机，而竞争对手的市场占有率一下子就甩掉我们几条街，瞬间就被秒杀下来，这就好比我们还没完全开始，就已经输在起跑线上了。
创业公司股权设计应重点考虑三个维度的角色：创业者角色（早期核心创业团队转型股东）；事业者角色（职业经理人转型股东）；资本者角色（出钱的投资人转型股东）。我们尽可能地让这几个角色本色出演，发挥最大的价值杠杆。
那么，我们要如何定位三个角色的价值，我认为有三个原则：
1、 谁创造主价值，谁分配主利益；
2、 谁创造次价值，谁分配次利益；
3、 谁不创造价值，谁不分配利益。
遵循这三个原则，举例，如创业公司前期有计划留20%用于核心团队，留10%用于早期融资，则股权应提前分三部分按7：2：1的比例规划：创业股权70%、事业股权20%、资本股权10%，或在原来股权上通过稀释的方法折算，调整如下：
事业股权，可提前与职业经理人约定激励及退出机制，激励机制：比如在什么时间内，达到什么条件，给予多少激励股权；退出机制：比如按公司发展阶段划分，国内一般为三至五年。如定为三年的，可参考2：3：5规划（第1年20%，第2年30%，第3年50%），定为五年的，可以参考1：2：2：2：3规划（第1年10%，第2-4年各20%，第5年30%）。退出机制中还应涉及到股权的回购价，一般回购价可参照：购买价的溢价，或按照公司净资产的溢价，也可以按最近一轮融资估值的折扣价。而资本股权的退出，一般都在融资时都有约定，按约定执行即可。股权回购，需要平衡好企业的发展经营关键时节及现金流的压力。
来源：云算盘（vsupa）
② 如何设计公司的股权激励方案
根据您的提问，华一中创在此给出以下回答：
设计因素，可以参考下：
1.激励对象：既有企业经营者（如CEO）的股权激励，也包括普通雇员的持股计划、以股票支付董事报酬、以股票支付基层管理者的报酬等。
2.购股规定：即对经理人购买股权的相关规定，包括购买价格、期限、数量及是否允许放弃购股等。上市公司的购股价格一般参照签约当时的股票市场价格确定，其他公司的购股价格则参照当时股权价值确定。
3.售股规定：即对经理人出售股权的相关规定，包括出售价格、数量、期限的规定。出售价格按出售日的股权市场价值确定，其中上市公司参照股票的市场价格，其他公司则一般根据预先确定的方法计算出售价格。为了使经理人更多地关心股东的长期利益，一般规定经理人在一定的期限后方可出售其持有股票，并对出售数量做出限制。
4.权利义务：股权激励中，需要对经理人是否享有分红收益权、股票表决权和如何承担股权贬值风险等权利义务做出规定。
5.股权管理：包括管理方式、股权获得来源和股权激励占总收入的比例等。股权获得来源包括经理人购买、奖励获得、技术入股、管理入股、岗位持股等。股权激励在经理人的总收入中占的比例不同，其激励的效果也不同。
6.操作方式：包括是否发生股权的实际转让关系、股票来源等。一些情况下，为了回避法律障碍或其他操作上的原因，在股权激励中，实际上不发生股权的实际转让关系。在股权来源方面，有股票回购、增发新股、库存股票等。
③ 刚成立的公司的未来五年股权规划要怎么做
具体详情可以到猪八戒法律服务咨询，专业律师提供免费咨询。
一、横向设计：侧重经营团队
对创业公司而言，启动资金固然重要，但更重要的是创始经营团队的稳定性。从世界著名企业在创业阶段的股权分配来看，他们都强调创业经营团队的控股权，这是稳定创业企业中核心骨干的关键因素。
苹果公司起始阶段的股权比例是乔布斯和沃兹尼亚克各45%，韦恩10%;
网络最初股份分成三部分：一部分为创始人持有，一部分由风险投资者持有，还有一部分是员工持有的股票期权，其中，团队核心人物李彦宏50%与徐勇16%，占有绝对控股地位;
奇虎360创建初期，董事及高管持股占比高达86.55%，而资本方股份则相对较少;腾讯2002年经营团队也占59.8%的绝对控股地位……
这些成功的企业在创业初期无一不是经营团队持大股，天使投资的资本方占小股。所以，一般行业单一天使投资方原则上不超过20%比例。这种股权结构设计既是创业团队责任承担的需要，更是与资本方共同合作的需要。
原因在于，一方面，创业企业在起步阶段能否发展比较好，主要依赖于创业团队的贡献，资本方的作用相对有限。经营团队能否全身心投入到创业事业中，是创业初期能否成功的重要保证。而且，后面融资时，许多资本方投资创业项目，往往会把团队骨干放在首要的考察要素，可见经营团队对于创业企业的核心作用不容小视。
另一方面，经营团队更多的是看重长期的价值回报，而不是短期的利益。所以，更要调动经营团队把创业当成自己的终生事业，把创业企业做到极致。与资本的目的不同，经营团队作为项目发起人，必须关注整个过程，只有坚持到IPO才能算是创业企业初步成功。
因此，对于创业企业在初期股权结构设计中应更关注经营团队控股权，而不是资本方的控股权设计。反之，如果过于偏向资本方控股，创业团队就难以规避为资本方“打工”的定位，也可能难以真正全身心投入到创业当中，影响公司的持续发展。
二、纵向设计：考虑多轮股权融资
随着创业公司逐步成长，其发展可能会遇到几种情况：有些资本方会在种子期、成长期等不同时期退出，从而更换新的资本方;公司需要通过多轮股权融资解决公司发展过程中的资源与能力不足问题;需要再吸纳核心人才和其他资源。因此创业企业在股权设计时要考虑到未来股权结构，一方面要给未来人才预留新增股份，另一方面也要考虑多轮融资新资本方进入带来的股权结构变化。
从一般创业企业的股权结构变化规律来看，创业公司一般会经历五个股权融资阶段：起始→获得天使投资→获得风险投资(通常不止一轮)→Pre-IPO融资→IPO。因为资本进入、员工持股等因素，往往初始经营团队的股权比例随着公司进展、规模扩大而逐步下降，而资本方的股权比例在逐步增加。
京东创业团队从70%的股权降至20%的股权比例，2007年获得第一轮天使投资是1000万美元，代价为30%左右的“A类可赎可转优先股”。2009年初，B轮风险投资为2100万美元，2010年9月C轮风险投资为1.38亿美元，后续腾讯12.4亿美元进行了上市前的最后融资。当发现创始团队股权稀释轨迹后，方知原始股的珍贵。所以，创业公司在IPO之前都要考虑股权的多轮融资，不能轻易分配股权，创业公司在未来股权结构上应留有更多的变动余地。
三、静态设计：股权与投票权适度分离
在多轮融资后，创业团队的股权在不断稀释，如何保障在企业内的话语权?创业企业在股权结构设计时需要适当把股权与投票权分离。
分离方式可以采用AB股双层股权结构，即AB股投票权与实际股权比例不一致，其中B股投票权往往是A股投票权的多倍设计方案，一般为A股的10倍投票权。如，京东经营管理团队尽管上市前股权比例只有23%左右，但是投票权高达56%，而上市后更是由于经营团队有5.56亿股B股，其投票权相对其他A股的10倍，加上其他股东放弃的部分，经营团队投票权达到了83.7%。
四、动态设计：合理的进退机制
由于创业企业具有高风险、高收益的特点，除了经营团队外，资本方进与退都与各自的风险承担能力、期望利益回报比例相匹配。有些资本方是长期持有者，有些资本方是短期利益追求者，仅为过客。这就需要经营团队在对外融资时，给予不同投资者、不同时期的进退机制。初始阶段每股出资少，资方风险也相对少，但是越接近IPO，每股出资增多，资方风险也逐步加大。
当然，在此过程中还有相当资本方获利退出或者追加投资，这些都要随公司的发展而设计合理的股权进退机制，从而满足创业企业在不同时期安排合理的资本进退方，从而达到充分利用社会资源，实现公司可持续发展目的。
总之，创业企业股权设计不可能一蹴而就，也不可能一劳永逸。股权设计将是一个在发展中不断完善的过程。创业公司的特殊成长模式决定了其股权结构设计往往不可能完全按照初期设想推进，需要根据公司实际的发展速度、发展规模、资本投入、外部人才资源等各方面综合考虑，利用发展来解决发展过程中的问题。
同时，还要考虑社会资本市场的综合发展态势来设计合理的上市时期。既要为未来的股权设计奠定基础，又要考虑股权设计不至于影响经营骨干的内部团队合作，更要考虑适合资本市场的融资与上市需要，最终形成不同时期创始人、经营骨干、资本方默契但又可变的股权合作模式，使得创业企业获得超出常规的价值与利益，进一步带动公司的持续发展。
④ 公司的股权应该如何设计
不用设计，股权分配都是按出资比例分，或者按约定分多少
⑤ 在公司股权设计中，老板到底该拿出多少股份分配
确定股权激励数量，需考虑两个层面的问题，一是总量，二是个体数量。前者解决的是股东与激励对象之间公平性的问题，后者解决的是激励对象之间公平性的问题。
先谈公司股权设计总量
在这一步骤中，我们应当考虑如下几个因素：
1、资本战略
如果考虑未来要引入战略投资者，一般创始人经过3-4轮的融资，个人股份持有比例降低到个位数是很正常的。
2、控制权
如果只是虚拟股份的小伙伴可以无视这一条，但如果是涉及到注册股，也就是要去工商局进行注册变更的话，那就可要慎重了，公司股份的几条生死线是每个企业家要时刻牢记的：67%-51%-34%-10%。
3、薪酬组成
这一点说白了就是看激励对象当前拿多少，如果本身就已经是高薪了，那么再给予高额的股权激励，实在是有钱任性的做法；但笔者估计大部分情况应该是之所以股权激励，实际上很多时候激励对象的薪酬并不是非常的令人愉快，因此，这个时候就要考虑到激励对象预期创造的价值和收入是否成正比，那么就要常规薪酬+股权激励收入的总和来进行计算。
4、未来的人才预留
随着公司发展，势必要不断的有新鲜血液进来，因此，很多企业在进行股权激励的时候，实际上是首先预估了未来3-5年大致的企业发展思路，预计可能会有多少精英的加入，然后从总体上进行股权的规划，再从这里面拿出一部分，作为本次股权激励计划。
5、人力资本依赖性
意思就是你这个企业的发展，是因为人才，还是因为占据了某些资源（前些年的山西煤老板），如果是前者的话，相应的激励总量也会大一些（少了人家不来啊）。
最后，对于激励对象来讲，关心的是分红收益，而并非是控制权，因此，与其强调比例，更重要的是要计算股份数量，因为如果从ROE的角度（净资产回报率）的角度，激励对象更容易明白一件事情：到底手上的这些股份（虚拟股份）能换来多少真金白银。
再看公司股权设计个量
1、岗位
大家要始终记得一件事情，进行股权激励（储蓄-股票参与计划之类的除外），绝大多数的目的，都是希望激励对象在拿到股份之后，能够想股东之所想、急股东之所急，从而为企业创造出更大的价值，实现企业与个人的共赢。别忘了，很多时候，这个人能够做出多大的贡献，有一个前提条件，那就是要处于相应的岗位之上，因为岗位代表了职责、代表了权限、代表了资源，就好比厨师要做出好的菜，首先你要让他当厨师的道理一样。这就意味着，如果激励对象的岗位出现了调整，相应的持股数据也应有所调整。（具体要看激励方式和相应的持股约定）。
2、个人不可替代性
有一些人，在的时候，我们并不去珍惜，直到失去后才追悔莫及，如果能够再给我们一个机会，我们一定回去挽留，不是么？身为老板，可以在脑海里盘点一下，有哪些岗位，一旦人员流失，至少在三个月之内无法找到合适顶替的人员，或者是能力，或者是对本企业的了解，或者是在企业内的威望，那么这些人一定是要被纳入到股权激励的范围当中的。
3、个人破坏性
对，你没看错，就是个人破坏性。担心客户资源流失、担心核心秘方泄露、担心核心技术被山寨、担心公司的黑幕被曝光（最好没有黑幕，或者不那么黑），在股权方案中都应该考虑到有可能“点火”的人，并不是说股权激励是万金油，但如果股权计划处理不好，有可能会成为“导火线”。
4、竞争对手给出的条件
我们思考一个问题，很多情况下，产品的市场定价，其实是由竞争对手给制定出来的。因为对于消费者来讲，他有的是需求，而在可以选择的条件之下，自然是选择性价比较高的产品和服务了，这个时候，你想定高价也不可能——除非是两桶油。因此，如果你企业的几名关键性人才，在市面上有着公认的价格，那你就要给予或者至少许诺在未来有相应的价值回报（大家可以看看马云“忽悠”蔡崇信加盟阿里巴巴的案例）。
5、工龄
俗话说，没有功劳有苦劳，没有苦劳有疲劳。其实，对于这部分激励来说，与其说是发放给激励对象的，不如说是发给老板自己良心的和给其他员工看的。
6、个人职称与学历
大多数人都理解的是，是骡子是马，拉出来遛遛，但对于一些高新技术企业，很多时候，学历、职称从概率上来讲，还是能够代表着一定的个人水平的，特别是当企业内部组织、薪酬、评价机制不是很完善的情况下，这个时候，国家给出的这个“评价标准”可以作为参考。
7、老板的视野和格局
一个股权激励计划实行的成功与否，其源头来自于大股东，也就是老板的初心。如果是本着利益分享，将蛋糕做大的初衷，那么在整个方案的设计过程中，一定会站在激励双方的角度来思考问题，最终的效果一定不差，如果出现问题，也只能是技术上，但如果一开始就动机不良，或者勉为其难，那么最后的结局很可能不欢而散或者是对簿公堂。因为，股权激励只是第一步，对于很多公司来说，尤其是非上市公司来说，激励对象真正能拿到多少分红，还要看账目是否清晰、透明，税后利润中拿出来分红的比例有多少，因此，股权激励方案的执行只是第一步！
内容很多，望细看，也希望能够帮到您。
⑥ 易兰（北京）规划设计股份有限公司怎么样
简介： 公司前身系北京易地规划设计咨询有限公司,于2004年6月3日成立;2005年9月更名为北京易兰建筑规划设计咨询有限公司;2010年7月更名为北京易兰建筑规划设计有限公司;2015年3月25日,公司名称变更为易兰(北京)规划设计股份有限公司。
法定代表人：陈跃中
成立时间：2004-06-03
注册资本：5617万人民币
工商注册号：110000009315454
企业类型：其他股份有限公司(非上市)
公司地址：北京市密云区经济开发区恒通路25号