1. 请问股权激励是怎么回事,对股价有何影响;
股权激励，也称为期权激励，是企业为了激励和留住核心人才而推行的一种长期激励机制，是目前最常用的激励员工的方法之一。
股权激励主要是通过附条件给予员工部分股东权益，使其具有主人翁意识，从而与企业形成利益共同体，促进企业与员工共同成长，从而帮助企业实现稳定发展的长期目标。
实施股权激励计划对股票价格的影响主要表现在两个方面，一个是影响投资者对于上市公司业绩提升的预期，一个是影响上市公司的实际业绩。
在实施股权激励计划的初期，股权激励计划强化了投资者对公司业绩提升的预期，对股价的积极影响较大。数据显示，大多数公布股权激励预案的公司股价涨幅都大于同类或同板块的升幅。另外，不同的股权激励工具对股价的影响不同。我们认为，运用股票期权实施股权激励的公司，未来股价上市空间大于运用限制性股票的公司。
(1)股票交易经理绩效考核扩展阅读：
股权激励的作用
一、建立企业的利益共同体
一般来说，企业的所有者与员工之间的利益是不完全一致的。所有者注重企业的长远发展和投资收益，而企业的管理人员和技术人员受雇于所有者，他们更关心的是在职期间的工作业绩和个人收益。
二者价值取向的不同必然导致双方在企业运营管理中行为方式的不同，且往往会发生员工为个人利益而损害企业整体利益的行为。实施股权激励的结果是使企业的管理者和关键技术人员成为企业的股东，其个人利益与公司利益趋于一致，因此有效弱化了二者之间的矛盾，从而形成企业利益的共同体。
二、业绩激励
实施股权激励后企业的管理人员和技术人员成为公司股东，具有分享企业利润的权力。经营者会因为自己工作的好坏而获得奖励或惩罚，这种预期的收益或损失具有一种导向作用，它会大大提高管理人员、技术人员的积极性、主动性和创造性。
员工成为公司股东后，能够分享高风险经营带来的高收益，有利于刺激其潜力的发挥。这就会促使经营者大胆进行技术创新和管理创新采用各种新技术降低成本，从而提高企业的经营业绩和核心竞争能力。
三、约束经管者短视行为
传统的激励方式，如年度奖金等，对经理人的考核主要集中在短期财务数据，而短期财务数据无法反映长期投资的收益，因而采用这些激励方式，无疑会影响重视长期投资经理人的收益，客观上刺激了经营决策者的短期行为，不利于企业长期稳定的发展。引人股权激励后对公司业绩的考核不但关注本年度的财务数据，而且会更关注公司将来的价值创造能力。
此外，作为一种长期激励机制，股权激励不仅能使经营者在任期内得到适当的奖励，并且部分奖励是在卸任后延期实现的，这就要求经营者不仅关心如何在任期内提高业绩，而且还必须关注企业的长远发展，以保证获得自己的延期收人，由此可以进一步弱化经营者的短期化行为，更有利于提高企业在未来创造价值的能力和长远竞争能力。
四、留住人才，吸引人才
在非上市公司实施股权激励计划，有利于企业稳定和吸引优秀的管理人才和技术人才。实施股权激励机制，一方面可以让员工分享企业成长所带来的收益，增强员工的归属感和认同感，激发员工的积极性和创造性。
另一方面，当员工离开企业或有不利于企业的行为时，将会失去这部分的收益，这就提高了员工离开公司或“犯错误”的成本。因此，实施股权激励计划有利于企业留住人才、稳定人才。
另外，股权激励制度还是企业吸引优秀人才的有力武器。由于股权激励机制不仅针对公司现有员工，而且公司为将来吸引新员工预留了同样的激励条件，这种承诺给新员工带来了很强的利益预期，具有相当的吸引力，可以聚集大批优秀人才。
2. 绩效管理如何做好
导语：绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
绩效管理如何做好
一、企业绩效考核失败的四大原因
1.绩效管理的组织
首先，组织要求所有的绩效考核结果都要书面记录，但是在绩效考核过程中，难免有情绪上的主观臆断，一旦形诸笔墨，便成为长久记录，影响员工至为深远。为此管理者往往采取回避态度，不敢轻易触及。
其次，组织常将员工的绩效考核结果作多方面用途，通常一项考核事件的曝光频率愈高，管理者所承受的压力也愈大，困扰也愈多。管理者基于这些顾虑，不愿真正实施考核。
2.绩效管理实施者
中国人向来以不得罪人为处世之本，中庸哲学的文化积淀深厚，大多数管理者不愿扮“黑脸”做反面评价。因此只要有“头痛人物”，便设法延缓绩效评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，这无疑是一种误导。
有些主管还顾虑另一问题：对于绩效考核结果差的员工会造成负面效果，打击员工的工作信心和团队士气。在管理人员如此不情愿的心态下，所做的绩效考核也必定含糊不清，无法对员工形成正面、有效的引导作用。
3.员工方面
主管或组织者的偏见或无意造成的小差错，都足以给企业绩效考核带来不小的失误，也会让接受绩效考核的员工成为牺牲品。多大数的员工认为企业的绩效考核过程不够周密，自己最好的一面往往难有机会呈现给管理者。他们常认为所谓的“普通”、“差强人意”、“合乎标准”等评语，只不过是管理者令人泄气的应付罢了。
4.绩效考核本身存在的问题
很多企业的绩效考核标准的设定与评价方式不明确、考核实施的流程不当、考核的信度与效度不明显、绩效考核结果没有和员工的绩效改进相结合、企业其他管理系统缺乏对绩效考核系统的支持等问题都是造成企业绩效考核失败的原因。企业自以为找到了一个有效的管理“武器”，然而由于在操作过程中走了样，造成绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，落后“轮流背赃”，以至于最后管理者不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考。
二、企业避免绩效管理失败的四种方法
从以上问题可以看出，企业实施绩效管理不是一蹴而就的事情，必须要建立一套有效的绩效管理体系。因此，坚持全面的、系统的与辩证的观念，切实把绩效管理落到实处，应成为企业开展绩效管理工作的基点。
1.让正确的绩效管理理念深入企业全体员工，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识
绩效管理不是管理者对员工挥舞的'“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”。绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，绩效管理虽是按企业行政职能结构形成的一种纵向延伸的管理体系，但也应是一种员工和管理者双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的深层次沟通。通过沟通;考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺，而且借助纵向延伸的绩效管理体系，在公司中形成价值创造的传导和放大机制。
绩效管理是手段，不是目的，如果企业绩效管理不能激发员工成长，进而促进企业发展，那么绩效管理就成了形同虚设的“形式”。企业管理者若只想运用绩效考核来控制员工，结果更可想而知。因此，尤其要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥牵引力。
2.进行工作分析，制订切实可行的考核标准
为了确保形成一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个员工的绩效考核指标就成为确立考核标准的必须环节。企业应通过调查问卷、访谈等方式，加强与各层级管理者和员工之间的沟通与理解，为每位员工做出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的了解，也使员工从心理上进入接受考核的状态。不同的岗位、不同的职责要求对应不同的工作职位说明书，绩效考核的指标也有所不同。在对绩效考核指标的把握上宜精不宜多，抓住关键绩效指标;宜明确不宜模糊，缺什么考什么;宜敏感不宜迟钝，尽量有效量化。
3.让绩效管理体系成为企业价值创造与价值分配体系的中介
企业管理的关键是要在管理过程中形成管理回路，形成企业成长的正向反馈机制，这也是比尔·盖茨所描述的企业成长机制。绩效评价作用的有效性，或者说绩效评价要真正在企业的价值创造中发挥牵引和激励作用，必须要发挥好企业价值分配的杠杆作用，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质利益的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要使员工的个人工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要的是要加强工作本身对员工的激励作用，不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造性、进取心的高绩效员工，给他们更大的职业生涯发展空间。同时，对优秀的管理人员和研发人员给予股票或股票期权，使之成为他们的“金手铐”。这其中绩效考评价要真正成为企业组织内部成员间价值分配的客观、合理依据。
4.形成有效的人力资源管理机制
绩效管理工作作为企业人力资源开发与管理的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效管理也要成为公司企业文化建设的价值导向。企业必须以整体战略眼光来构筑整个人力资源管理体系，让绩效管理与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等等)相互联结、相互促进。可以这么说，一个公司如果建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的时代是难以生存下去的。
当然，由于中国市场经济刚刚起步，中国还缺乏大量的职业化的企业，还缺乏大量的有较高职业素养的员工，还缺乏一大批具有丰富企业经营管理经验的职业经理人，在企业绩效管理工作中，人力资源管理工作中，在企业整体管理运作中，我们都存在这样那样的问题，都经历过这样那样的失败或者痛苦，但是只要我们在不断努力，不断改善，不断进步，我们充分相信，我们的企业就能够得到持续稳定的发展。”
3. 杭州工作，中国银河还是招商证券好都是做客户经理的。
这位仁兄，不管是不是科班出身，哥奉劝你一句吧，以曾经在证券这个行业4年的经验客观建议，千万不要入错行！证券公司现在不是高帅富时代了，这个行业现在就是四高“高离职率、高绩效考核、高风险、高压力”。现在并不是哪个证券公司好点，是整个这个行业都差，表面上资本公司，都是鼓吹客户买股票买基金，套了多少无辜的老百姓，别看证券公司里面的人员光鲜亮丽，实质各个都不好受，尤其是最辛苦的客户经理，要是公司的盈利是你们创造的，可公司的福利和规划可不是为你们的，全都是为了营业部总公司那些高官总裁，要是遇到熊市，公司没赚什么钱，那第一个缩水的福利绝对是客户经理，包括那些领导福利要缩水，都会转嫁给客户经理身上扣除，还有金融行业包括保险，里面的绩效考核非常的苛刻，别看貌似很工作时间自由，自由是有很重的代价的，没有业绩，自由就是一枷锁。每个月的考核都非常重，另外所有证券公司的考核提成制度经常变动的，比昆剧变脸还快！不要轻易相信那些招聘的人，很多话都不会给你透底得，你进去了长时间经历才领悟到，原来说的一套，做的一套。另外别看那些分析师 什么投资顾问 理财经理，各个都很能吹，没啥真本事的，有本事的也不会在证券公司做了，直接自己做私募了，善良的散户们还把他们当神似的。中国的A股高发行率高市盈率高破发率高套现率，没很大水平的还是不要碰这个，现在都是圈钱时代，交易所圈钱、上市公司圈钱、基金公司圈钱、证券公司圈钱，散户们有多少钱可圈?哥们 还是找份其他踏实的工作为好，这个行业不适合生存斗争。那些在证券公司做事的人，都得把自己的亲戚朋友拖下水，这就是真相！随便你信不信！
4. 如何通过绩效考核实现对员工的激励
(一)有效激励的前提
1.制定有效的绩效考核制度。绩效管理的目标不是为考核而考核，其主要功能是引导员工行为，帮助员工提高工作效率，向更有益于实现公司的目标方向去努力。体现员工工作能力、工作实效的绩效考核系统能引导员工不断创造佳绩，这时，绩效考核的意义不仅是企业对员工工作绩效情况的评估，同样也是员工的一种高层次需求――成就感需要的满足。通过目标考核，员工需要感到有为实现公司目标出力的参与感;通过对员工本人发展意识的了解，使员工感到有培养提高和升迁发展的机会，有一种需要目标导向和参与的组织归属感。所以，绩效考核不仅在分配和人力选拔上有指导意义，而且有更广泛的激励作用。
2.完善薪酬体系。企业的薪酬制度设计应符合二个原则：外部竞争性、内部公正性。外部竞争性强调的是薪酬支付与外部组织的薪酬之间的关系，通过与竞争对手相比保持组织薪酬水平的竞争力;内部公正性是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系，薪酬结构要支持工作程序，对所有员工公正，有利于使员工行为与组织目标相符。在保证薪酬外部竞争性的前提下，应更着重于内部公正性，据调查数据显示：80%以上的员工通过薪酬的对比感知薪酬的公正性，包括员工在本组织中将自己的工作和报酬与其他人进行比较，如果员工认为自己的付出与收益不成正比，则会强烈地感到不公正，从而挫伤工作积极性。所以，分配结果的公正性直接影响员工对薪酬公正的知觉，分配公正又影响个体的薪酬满意度及个体对组织的信任度，当薪酬满意度及对组织的信任度不高时，激励将失去效力。
(二)员工激励的有效方式
首先，应了解员工的需求和动机，这是制定激励措施的起点和基础。著名心理学家马斯洛把人的需求分为五个层次;另外，人的需求还可以分为三个方面：生活需要(包括物质的和精神的)、工作需要(包括学习和创造)及休息需要(包括娱乐和消遣)。对每个个体而言，各种需要的强度在不同时期和不同发展阶段是不相同的，企业管理者应对所属员工的需要进行细致分析和划分，找到激励的切入点。有效的激励必须有针对性，否则就会事与愿违。只有抓住员工需求的特点，针对其最强烈的需求进行激励，才能使员工产生最强的动机，解决激励不足的问题。为此，企业内部应实施有弹性的激励机制，根据本企业实际情况，针对不同员工的需要和动机，制定分类激励的措施。
所谓分类激励，是指在公平的原则下，根据企业生产特点和员工的知识结构、年龄层次和职位，在激励机制总体框架内建立各有侧重的激励制度。从需求角度出发，不同层次的员工处于不同的需求状态，处于同等层次的员工，由于生活经历和家庭、教育背景不同，需求的侧重点也有差异，必须采取综合性多样化的激励策略，交替使用。按照激励层次的深浅，有三个不同层次的激励手段，分别是物质激励、荣誉激励和个人价值激励。物质激励较为直观，一般体现为工资、奖金、福利;荣誉激励包括各类精神奖励，是激发人、鼓舞人的重要组成部分;个人价值激励则是最成熟的境界，是人内心深处最崇高的信仰或追求。人的多样性和需求的多样性决定了激励措施应是立体交叉的。
从横向上看，每个员工的需要尽管在各个时期有不同的侧重，但作为社会人，其需要同样具有综合性，应从员工个体动力结构横切面的角度考虑和设计激励措施，建立报酬激励、成就激励和机会激励三位一体的激励机制。企业薪酬设计应体现公平而非平均主义的原则，建立与绩效考核制度相配套的薪酬制度。在注重工资加奖金的短期激励的同时，还应考虑运用适当的长期激励措施，将员工的切身利益与企业的经营业绩联系起来，一些企业采取了股票期权、职工持股和参股计划等措施，激励效果明显。在成就激励方面，应该看到，强烈的成就需要是很多有志员工的内驱力，有的企业采取竞争方法，让员工被动地感受成就;有的企业通过给员工较大的自主权，使其主动地创造自己的成就，孰优孰劣，应视企业具体情况和员工结构特点而论。在机会激励方面，应关注员工职业生涯规划和辅导，为员工提供培训和职务晋升机会，在公平和公正原则下，鼓励优秀员工脱颖而出，“榜样的力量是无穷的”，强烈的机会动机一方面有助于员工发展自我、提高自我和贡献自我;另一方面激励其在工作中更加主动积极，以主人翁的态度参与企业经营和管理，减少不必要的内耗和成本支出，对企业发展壮大无疑是有利的。
5. 名词解释题 4. 股票期权
股票期权(StockOption),是上市公司的股东以股票期权方式来激励公司经理人员实现预定经营目标的一套制度。一般是指经理股票期权(EmployeeStockOwner,ESO),即企业在与经理人签订合同时,授予经理人未来以签订合同时约定的价格购买一定数量公司普通股的选择权,经理人有权在一定时期后出售这些股票,获得股票市价和行权价之间的差价,但在合同期内,期权不可转让,也不能得到股息。在这种情况下,经理人的个人利益就同公司股价表现紧密地联系起来。
股票期权 - 简介
股票的期权交易是20世纪70年代才发展起来的一种新的股票交易方式, 在美国的普遍使用是在90年代初期。所谓股票期权计划,就是公司给予其经营者在一定的期限内按照某个既定的价格购买一定公司股票的权利。公司给予其经营者的既不是现金报酬,也不是股票本身,而是一种权利,经营者可以以某种优惠条件购买公司股票。
股票期权是应用最广泛的前瞻性的激励机制,只有当公司的市场价值上升的时候,享有股票期权的人方能得益,股票期权使雇员认识到自己的工作表现直接影响到股票的价值,从而与自己的利益直接挂钩。这也是一种风险与机会并存的激励机制,对于准备上市的公司来说,这种方式最具激励作用,因为公司上市的那一天就是员工得到报偿的时候。比如一家新公司创建的时候,某员工得到股票期权1000股,当时只是一张空头支票,但如果公司经营好,在一两年内成功上市,假定原始股每股10美元,那位员工就得到1万美元的报偿。
股票期权 - 基本定义
股票期权(英文:Stock Options 法文:l'Option sur Valeurs)股票期权是指买方在交付了期权费后即取得在合约规定的到期日或到期日以前按协议价买入或卖出一定数量相关股票的权利。股票期权是上市公司给予企业高级管理人员和技术骨干在一定期限内以一种事先约定的价格购买公司普通股的权利。股票期权是一种不同于职工股的崭新激励机制,它能有效地把企业高级人才与其自身利益很好地结合起来。股票期权的行使会增加公司的所有者权益。是由持有者向公司购买未发行在外的流通股,即是直接从公司购买而非从二级市场购买。
股票期权 - 特征
1、同普通的期权一样,股票期权也是一种权利,而不是义务,经营者可以根据情况决定购不购买公司的股票;
2、这种权利是公司无偿赠送给它的经营者的,也就是说,经营者在受聘期内按协议获得这一权利,而一种权利本身也就意味着一种“内在价值”,期权的内在价值表现为它的“期权价”;
3、虽然股票期权和权利是公司无偿赠送的,但是与这种权利联系的公司股票却不是如此,即股票是要经营者用钱去购买的。
股票期权 - 来源
授予股票期权的来源有三个:
(1)公司的留存股票。美国高科技公司在成立时都留有相当数量的股票,这部分股票即形成留存股票(Treasury
Stock),成为日后授予员工期权的主要来源。
(2)增发新股。如果公司发展很快。原有的留存股票不足以满足需要,经证监会同意,部分公司可以增发新股,以解决留存股票不足的问题。例如,Cisco公司是美国一家著名的高科技公司,近几年来发展十分迅速,平均每个季度就要收购一家科技企业,原有的留存股票不能满足员工增长的需要,公司连续几次增发新股,以适应企业的发展。
(3)从市场回购部分股票。公司出资到证券市场上购回部分本公司的股票放入留存帐户,用于员工的期权激励。
股票期权 - 市场作用
对国家经济发展的作用
股票期权的激励制度
(1)可以广泛地动员,积聚和集中社会的闲散资金,为国家经济建设发展服务,扩大生产建设规模,推动经济的发展,并收到“利用内资不借内债”的效果。
(2)可以充分发挥市场机制,打破条块分割和地区封,促进资金的横向融通和经济的横向联系,提高资源配置的总体效益。
(3)可以为改革完善中国的企业组织形式探索一条新路子,有利于不断完善中国的全民所有制企业,集体企业,个人企业,三资企业和股份制企业的组织形式,更好地发挥股份经济在我国国民经济中的地位和作用,促进我国经济的发展。
(4)可以促进中国经济体制改革的深化发展,特别是股份制改革的深入发展,有利于理顺产权关系,使政府和企业能各就其位,各司其职,各用其权,各得其利。
(5)可以扩大中国利用外资的渠道和方式,增强对外的吸纳能力,有利于更多地利用外资和提高利用外资的经济效益,收到“用外资而不借外债”的效果。
对股份制企业的作用
(1)有利于股份制企业建立和完善自我约束,自我发展的经营管理机制。 (2)有利于股份制企业筹集资金,满足生产建设的资金需要,而且由于股票投资的无期性,股份制企业对所筹资金不需还本,因此可长期使用,有利于广泛制企业的经营和扩大再生产。
对股票投资者的作用
(1)可以为投资者开拓投资渠道,扩大投资的选择范围,适应了投资者多样性的投资动机,交易动机和利益的需求,一般来说能为投资者提供获得较高收益的可能性。 (2)可以增强投资的流动性和灵活性,有利于投资者股本的转让出售交易活动,使投资者随时可以将股票出售变现,收回投资资金。股票市场的形成,完善和发展为股票投资的流动性和灵活性提供了有利的条件。
股票市场的不利影响
股票市场的活动对股份制企业,股票投资者以及国家经济的发展亦有不利影响的一面。股票价格的形成机制是颇为复杂的,多种因素的综合利用和个别因素的特动作用都会影响到股票价格的剧烈波动。股票价格既受政治,经济,市场因素的影响,亦受技术和投资者行为因素的影响,因此,股票价格经常处在频繁的变动之中。股票价格频繁的变动扩大了股票市场的投机性活动,使股票市场的风险性增大。
股票市场的风险性是客观存在的,这种风险性既能给投资者造成经济损失,亦可能给股份制企业以及国家的经济建设产生一定的副作用。
股票期权 - 期权的数量
在美国公司中,由公司董事会薪酬委员会决定公司员工的报酬及福利,同时也决定授予期权的数量。影响期权数量的因素主要有以下几个方面:1.职位。从董事局主席、首席执行官到部门主席、普通员工,职位越高,期权越多;但美国国内税法规定,个人持有的激励性股票期权最多10万股,如惠普公司董事局主席持有10万股,首席执行官7.5万股,普通工程师1万股左右,工人2000股左右。非法定股票期权则无数量限制。
2.业绩表现及工作的重要性。薪酬委员会根据年度各员工的业绩和表现,结合各岗位工作的重要性,通过系统的业绩评价,决定授予的期权数量。
3.在公司工作年限。一般而言,在岗位和业绩表现同等时,在公司工作时间越长,所得到的期权数量会越多。
4.公司留存的期权数量。不同公司由于资本结构、成立时间不一样,所留存的期权数量也不同。一般来说,新上市的高科技公司留存的股票期权比较多,因而授予的数量也较多;反之,上市时间长的老公司则较少。例如,亚马逊公司98财政年度授予的期权数1600多万股,占同期总股本的10%左右,而通用电气公司同期授予的期权仅有498万股,占总股本的0.2%。
5.公司其它的福利待遇。在美国,大型公司工资、奖金及退休计划等福利待遇较好,工作稳定性较高,而股票期权数量较少;小型新创办企业,工资、奖金及其他福利较差,发展前景不太明朗,而股票期权的数量较大。
股票期权 - 总数的决定
典型的作法是,通常是股东权益的一定比例。这种方式背后的原则是,在激励支付之前必须保证股东的回报。
股票期权 - 行使方式
在美国公司,行使期权购股的方式比较灵活,一般有以下四种:
1)现金或支票;
2)欠款单(即员工向公司短期借款用于购股);
3)透支(即员工向银行或证券公司协议透支购股);
4)用公司愿意接受的股票进行换股。
股票期权 - 目的
采用这股票期权的目的其实有两个:激励经理人员和留住人才。因此,为了达到第一个目的,许多公司采用了所谓的“掉期期权”(Swapping
Options)的制度。当股票市价从50美元一股下跌到25美元一股时,公司就收回所发行的旧期权而代之以新的期权,新期权的授予价为25美元一股。在这种“掉期期权”工具安排下,当股票市价下跌时,其他股东遭受损失,而经理人员却能获利。
为了达到第二个目的,许多公司对经理股票期权附加限制条件。一般的做法是规定在期权授予后一年之内,经理人员不得行使该期权,第二年到第四年(期权持续期通常为10年),可以部分行使。这样,当经理人员在上述限制期间内离开公司,则他会丧失剩余的期权,这就是所谓的“金手铐”(Golden Handcuffs)。
由此可见,只要市场价格高于期权价格,则行使购股就有收益,而且不会对员工造成经济压力。
股票期权 - 操作方式
股票的期权交易
股票期权的操作方式是:交易的买方与卖方经商议之后,以支付一笔约定的保证金为代价,取得在一定期限内按协议价格(公平市场价值,即签约当天的股票价格)购买或出售一定数量股票的权利,超过期限,买卖双方的合同义务自动解除。
实施股票期权的做法是:
(一)成立薪酬管理委员会或股票期权管理委员会。该委员会处于董事会直接管理之下,有权决定公司股票期权的授与人、授予额度、授予时间表,处理突发事件,解释股票期权计划等。然后根据公司扩股计划,在公司历次增资扩股时留出一部分普通股作为股票期权的可用股份。
(二)确定股票期权的价格、实施方式和有效期。
1、股票期权的认购价可以以股票期权合同签订日前一段时间的股票平均市价为准。
2、股票期权的实施有匀速法和加速法两种方法,匀速法即在股票期权的有效期内,每年执行等额期权的办法;加速法是指随着年数的增长,可执行期权的比例也逐年增加的方法。与匀速法相比,加速法更能使企业的长期利益得到保护。
3、股票期权的有效期为合同签订后5-10年或管理者离职前。
由于管理者和中小股东之间存在着信息的不对称,管理者行使股票期权应有一定的时间限制,而且,公司对这类买卖应予以披露。
(三)应注意当遇到公司资本化发行、配股或分割股份时,股票期权应同比例增加。
当管理者违反法律时,公司有权收回股票期权的未执行部分。当股价低于行权价时,一般不允许对股票期权重新定价。
一般来说,实施股票期权计划的企业应为上市公司。这样可以使行使期权后股票出售和交易比较方便,且价格对交易有关各方都比较公道。上市公司的股票价格是股东利益的市场体现,它是一个对公司经营的各个方面都比较敏感的指标,能够综合地反映企业的经营情况,数据也容易取得。
股票期权 - 作用及局限
泡沫”所伴的增长往往是虚假繁荣
股票期权计划的作用在不同的企业中根据改制前的所有制性质、关键管理人员的持股数量和企业所在行业的性质而有很大的不同,现在看来,它对高科技企业比较适合。ESO在美国被广泛地使用,成了美国公司治理的一部分。美国《商业周刊》说,ESO曾像魔法一般地刺激了美国20世纪90年代的经济繁荣。但相继曝光的美国大公司会计丑闻,暴露出ESO被滥用的弊端。
在现实中,很多公司高层管理人员把推高股价作为工作的惟一目标。但单靠扩大销量,削减成本以赢得利润,股价的上升就会很慢。在缺乏透明度和有效监督的前提下,当公司的长远发展出现问题时,深知内情的公司管理层会被利益所驱动,不惜通过做假账来制造公司繁荣的假象,推动公司股价上涨。风险投资、IT产业和高新技术产业推动了美国经济近十年的繁荣,美国股市也出现了长达18年的牛市。随着20世纪90年代末网络科技泡沫的破灭,一些大公司陷入窘境,仅依靠正常经营的利润无法满足投资者对公司过高的盈利预期。面对来自股市的巨大压力,使得这些公司不惜铤而走险做假账,以虚增利润来维持股价上涨。
在国内互联网公司高级经理的年收入中,来源于行使ESO(经理股票期权)的收入所占的比重也越来越高。在中关村,股票期权每月都要造就60个新的百万富翁。
股票期权 - 在中国国有股减持中的作用
股票的期权交易
中国企业制度的缺陷和弊端,一在产权,二在激励。二者密切相关。就激励机制而论,中国的问题不仅是激励严重不足,而且是激励机制存在很大的扭曲;且激励不足也与激励机制扭曲高度相关。主要表现是轻重不分,本末倒置,激励与贡献和绩效不相关,特别是重一般职工激励,而轻经营者激励;重短期激励,而轻长期激励。这主要是由于在理论认识和政策指导上,仍然把职工当作国家和企业的主人,而把经营者看作是政府官员;不是依靠制度的力量,而是依靠政治觉悟和道德说教。中国绝大多数上市公司的职工持股仅仅是公司股权结构中有别于其他股份形式的普通股,而不是真正意义上的职工持股制度,就充分说明了这一点。然而,实行股票期权制度必须有股票来源,这是这一制度得以建立和实施的根本条件和前提。
按照国际上通行的做法,实行股票期权的股票来源有两个:一是公司相机发行新股票;二是通过留存股票帐户回购股票。在减持方式的创新中,如果能够把国有股减持与企业激励机制的改革结合起来,既可以解除一系列思想顾虑,又可以解决很多实际困难,是比单纯为社会保障筹集资金更为有效的选择。其具体操作是:
(一)制定一部国有股减持的法律,把国有股减持及其与建立社会保障制度和股权激励制度的关系用法律规定下来。因为国有股减持涉及到根本性的制度变迁。
(二)根据减持法制定出一套经理股票期权和职工持股计划的有关法律制度及其实施细则,把减持的国有股作为股权激励机制的资金来源,一部分用于建立对经理人员的股票期权制度,另一部分用于建立职工持股计划。
(三)依法操作,按照制定的法律和实施细则,严格操作。
这样做可以收到多方面的效果。
一是把国有股变成经理股票期权,使管理者、经营者真正与企业共荣辱、同兴亡,为在社会主义市场经济体制下探索国有企业可持续发展找到了一条切实可行的途径。
二是解决了国有股减持中的资金来源问题和购买主体问题,使国有股减持可以以较快的步伐推进。
三是把减持的国有股变成经理的股份,同时辅之以员工持股等多种形式,从而形成股权结构的多元化,有利于企业所有权结构的优化。
四是把减持的国有股变成相对规范的经理股票期权,在一定时期内不能行权和流通,既可改变国有企业的股权结构,又不会对当前股市形成冲击,有利于股市的稳定发展。
五是建立起相对规范的经理股票期权制度,经营者的行为就会发生变化,其行为就会长期化,有利于弱化内部人控制和完善公司治理结构。
六是有利于改善政府机构的决策方式。围绕着企业会计制度的制定问题,财政部会计司与证监会之间曾经发生过一场争论,争论的焦点是会计准则的中国特色和国际化。最后,财政部改变策略,坚持了会计准则的制定权,证监会发布通知,要求所有上市公司信息披露执行新会计准则。争论暂告一个段落。最近围绕着国有股减持问题,双方之间再次交锋,证监会不仅中止了财政部的减持方案,而且广泛征集新的减持方案。如果按照上述办法实施,也许可以限制政府部门的自由裁量权,有利于决策的科学化和民主化。
股票期权 - 股票期权计划设计
模块收益由于股东和经理人在利益上的不一致、信息的不对称以及股东对经理人的监督困难,因此产生了股东和经理人之间的委托代理关系。柏明顿的股票期权计划模块,正是基于激励与约束相对称的原则,联系个人和公司的长远利益、个人收益与公司价值的同步增长,并考虑未来新加入的优秀员工的激励,和柏明顿独创的"三三制薪酬"一起构成短、中、长期相结合的薪酬激励体系。柏明顿的股票期权计划模块主要收益如下:1、股票期权计划能解决股份制公司管理层只关注短期利益、决策短期化,忽视企业长远发展的弊病,同时将企业管理层和股东利益捆绑在一起,降低了委托代理成本;2、股票期权丰富了企业薪酬激励手段,和工资、奖金、福利一起构成完整短、中、长三者相结合的薪酬体系,也解决了企业高管大量货币收入带来的一次性税收负担;3、股票期权计划能帮助企业吸引、挽留核心或关键技术及管理人才;基本思路在了解企业真正需求的基础上,结合企业长远发展目标,制定出适合企业现状的股票期权计划,并开发出满足股票期权计划的绩效考核方案,完善企业的薪酬激励体系。主要成果◆《股票期权计划操作手册》◆《高管绩效考核方案》◆《方案涉及的工商、税务问题》◆《方案涉及的主要法律文件》主要理论及工具◆Black-Scholes模型◆二项期权定价模型 ◆联合确定基数法◆管理激励理论◆委托-代理理论◆契约理论◆现代西方的收入分配理论
6. 购买股票时填客户经理有损自己的利益吗
不会损害自身利益，填写客户经理是为了方便证券公司对客户经理进行绩效考核。
7. 证券商业务人员的主要任务是什么你会选择这个行业吗
我会选择这个行业。证券公司说白了就是为投资者提供交易平台，提供全方位咨询服务的机构，这是最基本的业务，当然大券商还有更多专业投资理财，上市培训，新三板挂牌业务，综合来说此工作专业性很强，需要有从业资格证书作为入职资格，并且需要有一定的金融专业学历，工作从简入繁大概分几个阶段，如果在营业部工作，那么需要有一定的客户资源作为依靠，目前券商日子也不好过，绩效考核压力山大，不论是新增资产，开户数量，还是金融产品销售业务，都需要量化考核。
8. 绩效管理方法有哪些其优缺点是什么
绩效考核的优点是.将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。
绩效考核的缺点是
1.绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用。
2.绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织（部门、公司）的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。例如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。
3.员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。例如，保险公司的业务员，为了达成交易过度夸大保单价值。当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保户也会对保险公司产生不信任。再如医生为了增加效益，可能会给病人开高额药方，做不必要的昂贵检查。这种做法有违医院的宗旨，同时也会损害医院的形象。
员工绩效考核
绩效考核评估表
员工姓名 所在岗位
所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月
评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分）
评估项目 标准与要求 评分 权重
自我
评分 直属评分 经理评分 总经理
评分 本栏 平均分
工作业绩
1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4
2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）
3．相关技术/品质的控制或改良
4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性
5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况
工作技能
1．业务知识技能、管理决策的能力 2
2．组织与领导的能力
3．沟通与协调的能力
4．开拓与创新的能力
5．执行与贯彻的能力
工作素质
1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2
2．工作努力，份内工作非常完善
3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用
4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象
5．工作的责任感与对公司的奉献精神
工作态度
1．服从工作安排，勤勉、诚恳，
2．团结协作，团队意识
3．守时守规，务实、主动、积极
4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言
5．工作精神面貌：是否乐观、进取
考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理：
评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分
出勤及奖惩
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分
Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分
Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分
总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分
级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；
B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；
C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；
D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下