㈠ 企业如何实现科学的战略转型，有哪些要点，该如何实施
战略转型需要增加平滑度。1997年，海尔从白色家电进入到黑色家电领域，1998年又从黑色家电到米色家电领域，都是顺理成章的。同样，海尔从家电到智能房地产室内装潢，每一步转型都具有产业连贯性。我们做转型，要从相关产业和相关领域入手，不能跨度太大；不同产业之间要增强互补性，增加战略转型的平滑度、连贯性。
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㈢ 如何实现企业战略转型
战略转型的定义
企业战略转型，是指企业由传统管理运营模式转变为符合未来发展要求的现代公司制模式。种子企业战略转型，是指由计划体制或“双轨制”条件下形成的传统种子企业向符合现代种子产业发展趋势和现代公司制度要求的现代公司制企业转变。
战略转型的原因
企业的战略发展过程就是不断对内外条件变化进行动态平衡的过程。当企业外部环境尤其是所从事行业的业态发生较大变化时，或当企业步入新的成长阶段需要对生产经营与管理模式进行战略调整时，或以上二者兼有时，企业必须对内外条件的变化进行战略平衡，选择新的生存与成长模式，即推动企业发展模式的战略转型。
IBM的战略转型历程
Yintl（鹰腾咨询）在“管理上市”系列主题文章之“战略转型成功关键点”一文中对IBM的战略转型过程进行了详细的描述。
1、创业阶段：专注于穿孔卡
1911年IBM成立 。初期制造各种产品，包括员工计时系统、磅秤、自动切肉机，而且最重要的是发展计算机、穿孔卡片设备。一段时间后集中精力专做穿孔卡片，不再参与其他活动。
2、二战期间：转向军需生产
适应战争需要，IBM将主要精力放在军事计算、后勤和其他军需之用产品生产上，如机枪、瞄准器、发动机等军火的制造生产上，IBM获得迅速发展。
3、二战结束至20世纪50年代：军需计算机投资
IBM为美国空军的自动防御系统的电脑发展的主要承包商，利用尖端电子计算机进行研究的军事投资。
4、20世纪60至80年代：PC时代
1961年，IBM开始开发System/360，并于1964年研制成功，确立了自己在世界电脑市场的统治地位。
1981年，IBM发布第一台PC，掀开个人电脑新纪元。
5、20世纪90年代：从硬件向软件和服务转型
1993年，IBM首次宣布亏损49.7亿美元。因为这次损失，IBM已发生重大变化的经营活动，其重点将从硬件转向软件和服务。
1995年，IBM将以前各自独立的软件解决方案、个人软件产品和网络软件部门合并，组成一个集团。
6、20世纪末：由PC制造商向IT信息服务提供商转型
1998年，IBM开始进入IT服务业，向IT服务业转型。IBM将其苦心经营多年的IGN产品卖给AT&T，再次明确将服务、软件及领先技术的销售作为公司的发展重点领域。
2002年，IBM通过收购的专业咨询服务公司Pricewaterhouse Coopers使其咨询能力加强。公司越来越把重点放在推动企业解决咨询、服务及软件，并且着重硬件和高价值的芯片技术。
2004年，基于PC业务利润的下降，IBM宣布以12.5亿美元的现金及股票向联想出售其个人电脑业务，将集中精力做好IT咨询、芯片设计和信息服务产业，实现由PC制造商到IT信息服务提供商的转变迈出了非常坚实和决定性的一步。
战略转型的关键点
IBM正式通过以上六次得当的战略转型，从而不断焕发新春、永续经营。纵观IBM的转型历程，Yintl（鹰腾咨询）认为，其战略转型成功之道在于以下几个方面：
1、对内外资源环境的正确审视
企业在进行战略转型之前，首先必然深入分析其所面临的外部市场环境：市场环境是否发生了重大变化？行业平均利润率及行业内主要竞争对手的利润率走势如何？企业在现有的领域是否无法深入发展？其次，企业必须对内部的资源能力要素进行有效评价。企业在拥有哪些资源优势及资源劣势？企业的核心竞争力是什么？企业所面临的机会和威胁又是什么？
IBM在每次战略转型前，都认识到了外部环境的深刻变化，并对内部做了相应评价，然后开始调整方向，实行战略转型。1993年，郭士纳入主IBM，敏锐的意识到PC硬件竞争越来越激烈，而软件与服务刚刚兴起，竞争程度低，但却代表着未来的发展方向。于是迅速地调整战略方向，由硬件向软件与服务转型。
2、向相关业务领域进行转型
企业要进行业务转型，进入新的领域，必须具有与新进入行业相匹配的资源：资金、人力、管理、技术或者营销渠道等，新行业资源要求与现有资源有一个比较大的共享空间，使本企业在现有行业取得成功的某些关键因素能够方便、快捷而且有效的复制到新进入的行业之中，从而使企业在新进入的行业中，一开始就能站在一个比较高的起点之上。
就IBM而言，其在1998年宣布进入IT服务领域之前，已经是全球最具规模的个人及商用PC生产制造商，在PC以及 IT领域具有极高的知名度和美誉度，拥有全球具有价值和最广泛的PC销售网络和渠道，以及客户忠诚度。而与其欲战略转型的行业——IT服务领域之间，也有着非常大的共享空间——巨大的品牌忠诚度、大致相似的目标客户群体，以及IBM多年在PC领域练就的高技术特性等等。所有这些，都为IBM顺利进入IT 服务业打下了坚实的基础。
3、充足的财力支持
企业能否战略转型成功的一个关键因素就是企业的现有主业能否为企业的战略转型提供足够的财力支持，特别是现金流支持。
很多企业战略转型失败，最直接的原因的就是资金缺乏。澳柯玛多元化领域的失败、巨能的失败，无不是因为资金的缺乏。
IBM的PC业务在被联想收购前，全球销售额已达到115亿美元，为其向信息服务领域转型提供了雄厚的资金保障。
IBM的六次战略转型成功，正是得益于对上述三个关键点的成功把握。
㈣ 如何实现发展战略转型
企业的内外部环境处于不断变化之中。当这种变化累积到一定程度时，发展战略可能会滞后或其执行偏离既定的发展目标。
企业战略委员会应当加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告。
因经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生变化时，确需对发展战略作出调整优化甚至转型的，应当按照规定权限和程序，调整发展战略或实现战略转型。
当前，随着环境和资源压力日益显现，粗放型和劳动密集型发展方式逐渐走到尽头。
－－特别是在此次国际金融危机中，由于国际市场需求的严重萎缩，这种发展方式的致命弱点显露无遗。
严峻的形势正“倒逼”着我国企业进行涅槃重生式的战略转型，正催促着我国的企业加快发展方式的转变。
－－中海油高管层说得好：
－－“加快经济发展方式转变，企业要一马当先，要起带头作用，特别是央企更要在节能减排、应对气候变化、发展低碳经济上走在前面”；
－－“公司战略要服务服从于国家发展战略，在完成国家发展战略中打造企业的竞争优势”。
（一）要加强对发展战略实施的监控
企业应当建立发展战略评估制度，加强对战略制定与实施的事前、事中和事后评估。
－－从发展战略 监控的角度讲，重点应当放在对实施中及实施后的评估。
－－事中评估是对实施中发展战略的效果进行评估，是战略调整的重要依据。
－－事后评估是对发展战略实施后效果的评估。企业应当结合战略期内每一年度工作计划和经营预算完成情况，侧重对战略执行能力和执行效果进行分析评价。
－－在发展战略评估过程中，企业应当采取定性与定量相结合、财务指标与非财务指标相结合的方法。
－－发展战略制定与实施过程中存在的问题和偏差，应当及时进行内部报告，并采取措施予以纠正。
（二）要根据监控情况持续优化发展战略
战略的不变与调整的关系
企业在开展战略监控和评估过程中，发现下列情况之一的，应当调整、优化发展战略：
一是经济形势、产业政策、技术进步、行业竞争态势以及不可抗力等因素发生较大变化，对企业发展战略实现有较大影响；
二是企业内部经营管理发生较大变化，确有必要对发展战略作出调整。
发展战略调整牵一发而动全身，应当按照规定的权限和程序进行。
第一，各战略执行单位提出各自的战略规划评估报告和修订意见；
第二，战略管理部门汇总各单位意见，并提出修订后的发展战略规划草案；
第三，战略委员会对修订后发展战略规划草案进行评估论证，向董事会提出发展战略建议方案；
第四，企业董事会严格审议战略委员会提交的发展战略建议方案。按公司章程规定，董事会审议通过的方案须报经股东（大）会批准的，还应履行相应的程序；
第五，战略管理部门将批准的新发展战略，下发各战略执行单位遵照执行。
（三）要抢抓机遇顺利实现战略转型
战略转型的运作大于战略调整与优化
当企业外部环境尤其是所从事行业的竞争状况发生重大变化时，或当企业步入新的成长阶段需要对生产经营与管理模式进行重大战略调整时，企业必须选择新的生存与发展模式，即战略转型。
㈤ 如何实现企业战略管理体系的6个高效
战略就像是一张企业航海图，指明了企业这艘大船的航向和目标，任凭风吹浪打也不会迷失方向。在航向的强力牵引下，企业目标必达、愿景必达。西谚说“没有方向的船永远是逆风”，方向感对于一个人和一家企业都是须臾不可缺少的。人生没有方向就会迷失自我，企业没有方向就会随波逐流，岂能驶向远方？
一，高效能运作
企业发展战略的核心就是确定企业正确的发展方向，富有挑战性且合理的目标。方向明确, 企业的经济效益才能提高。经典战略管理教材《战略管理必读12篇》为“企业方向、工作效率、管理效能”三者勾划出如下关系: 管理效能= 企业方向×工作效率。
可见, 如果企业方向错了, 工作效率越高, 管理效能反而更低, 企业也就无经济效益可言。因此, 企业的战略目标是否正确,是企业经营管理成效的先决条件, 它往往决定企业的兴衰存亡。
万科的战略规划无疑是房地产企业最有代表性的。2004年万科团队做第三个十年畅想的时候提出“千亿梦”，然后把这个梦放在《2004-1014年的战略规划》中。最终，这个本该在2014年实现的远景目标，万科在被媒体称为“史上最严厉” 政策的调控下的2010年提前4年实现销售总额达1000亿，成为了中国第一艘驶进千亿的房地产航母。正是有了这个方向和目标，万科才形成强大合力，在变化莫测的市场环境下竟然提前实现了这个看似疯狂的战略目标。当然数字目标的实现仅仅是一个外在的指标，支撑万科实现此目标的更核心的原因，是其在战略规划中明确的“第二次专业化转型”。其转型含义为：从粗放走向精细，把握客户价值的变化，以细分客户价值建立起万科区别于其它地产商的核心能力，从而摆脱对土地与资金的依赖。
有了长期方向和目标，就会较容易处理增长数量与增长质量的统一,短期利益与长远利益的统一，开发商利益与社会公众利益的统一问题，特别是可以有效避免企业的短期行为。长期发展与短期利益问题是企业经常面临的一道难题，制订企业发展战略可较好地克服短期行为。“人无远虑, 必有近忧”；人有远虑，方知眼前进退；远近结合，才能掌握企业发展的主动权。是追求长期的企业价值和目标，还是追求短期的收益？在企业决策上会有迥然不同的结果。
只顾眼前, 不顾长远, 只求快速回报，不求优势积累，这种竭泽而渔的行为积累日久，必给企业带来灾难性后果。不尊重人才，只重视价值榨取；不搞规范管理，只搞唯我独尊；不搞技术研发，只管赚钱盈利；不营造公平氛围，只讲人际关系等等，将严重损害企业发展后劲,，必给企业造成了潜在危机，为企业埋下“定时炸弹”。“风物长宜放眼量”，有了清晰战略目标的指引，思考问题的出发点就会更具长远眼光，一切决策围绕战略目标的实现，而不会“杀鸡取卵”以短期行为损害企业长远利益。
二、高水平决策
在战略规划指导下，有利于企业正确决策、高效决策、理性决策。决策是企业运行中经常发生的重要管理行为，对企业全局影响甚大。
决策与战略关系是最密切的，决策方面的延误、错误、失误，是不少企业令人头疼的通病。没有战略规划的企业，决策往往是依靠领导的随机思考，随意性很大、效率很低、质量不稳定。
而企业战略规划由于已经对企业竞争总体思路的进行了系统全面的思考，制定出企业成熟的竞争战略，这些战略为日常决策提供了强有力支持。比如企业产品类型如何组合、商业模式选择、区域扩张规划等等。有了这些战略支撑，平常的决策就变得容易和轻松，就会在高水平上平行移动，低层次的“三拍决策”——拍脑袋决策、拍胸脯保证，拍屁股走人现象将会大量避免，决策的正确性、效率和理性程度就会大大增强。
三、高速度抓机遇
思考未来、预测未来、筹划未来是企业发展战略的基本功能，这实际上是在打造鹰一样锐利的眼睛，一旦机会来临，当这种机遇与企业未来的运筹相吻合时，企业就会敏锐地迅速抓住机遇，跃上新的发展台阶。
这方面金地集团是典型的例子。1999年，在当时对房地产企业上市严格禁止的形势下，金地分析国家经济形势，预计未来房企上市总会解除禁令，制定了3年股票上市的战略目标，同时在企业管理、治理结构、经营业绩方面按照上市公司要求进行全方面努力，积极创造上市条件。2000年国家决定对房地产企业进行上市解禁试点，在全国选择3家企业试点。正所谓机会总给“有准备的头脑”，金地获悉后立即启动申报工作，由于金地在上市条件上优于众多申报企业，最后脱颖而出，被建设部选为试点企业，2001年金地股票顺利在上海证交所上市。金地股票上市，进入资本市场，为企业发展带来前所未有的机遇。企业从此走上高速发展之路，在此后几年迅速完成全国化战略布局，从一家区域性公司一跃成为全国瞩目的房地产标杆企业。
四、高层次储实力
企业真正的实力不仅仅在于企业的资金、土地资源实力，更在于企业的竞争优势、在于企业的核心竞争力。在企业战略规划中，为了实现企业的目标必须对企业层面的战略进行规划、对如何培育企业核心竞争力提出方案。这些规划和方案当然不是针对一时一地、一城一池的策略，而在于立足企业百年发展大计，立足于锻造企业长期发展的能力，这是一种高层次的实力，是企业真正的竞争优势所在，是商场制胜的秘密“杀手锏”。
比如万科的品牌战略为万科崛起立下汗马功劳，成为万科实力的重要体现，也是其核心竞争力之一。万科在成长期，在业务上不断做减法，在做好房子的同时，不断通过万科的符号王石及《万科周刊》等多样化手段加强品牌推广。万科品牌历程显然与其业务的专一化历程有着截然相反的趋向——品牌的内涵随着企业的发展变得越来越丰富，万科确实做到了“用一流的品牌支持一流的房子”。事实证明，这种努力取得了良好的结果。万科最终从一个单纯的地产品牌成长为超越行业的中国名牌，其影响力远播海内，其粉丝包括各行各业，其潜在消费群体更是难以计数，这真是它的成功之处。品牌战略成就了全世界最大房地产企业万科，没有哪一家房地产企业的品牌能与之比肩，万科品牌也成为万科的核心竞争力之一。
万科的核心竞争力当然不止这些，它的简单、透明、公平、规范、创新的文化与机制，它的真正能够做到以客户为中心的理念与机制等等都是其核心竞争力的组成部分。 {pagiantion}
五、高层面避风险
现代企业面临的外部环境是复杂多样、变幻无穷的，这种变幻既给企业带来了压力，又给企业带来了巨大挑战。战略管理有助于企业高层管理者集中精力分析和预测目前和将来的外部环境，在对最有可能影响你的企业的环境力量有一个清楚的认识之后，再制定你的战略。
非战略管理的企业，只能采取被动防御决策，仅在环境发生变动之后才采取对策，显得十分被动，成效有限，只有频频哀叹、抱怨政策的变幻莫测而束手无策。而战略管理的企业，则可以通过预测未来的环境，采取主动进攻防御决策，提前从战略层面采取积极对策防范风险，使企业从容应对外部环境的变化，“任凭风吹浪打，胜似闲庭信步”，游刃有余地牢牢把握企业未来的命运。如反周期律即“逆市拿地，旺市买房”的运作方法，被一些优秀企业运用应对环境变化，规避企业的运营风险。中海地产在这方面运用得得心应手，保持了其较高的资产收益率。由于这个战略的成果实施，中海地产的净利率曾经是万科3倍。之后，万科也醒悟过来了，在市场低迷期，一方面快速销售、去存货，一方面大举拿地，这正是反周期的明智之举。
六、高热度聚人心
企业发展战略不仅为企业经营管理活动提供了一个科学依据, 更重要的是绘制了一张宏伟的蓝图和清晰地发展步骤。这张蓝图将激发起他们的自豪感和崇高感，唤醒他们的内在动力，激励他们的拼搏精神，强化他们对企业的归属感和向心力，增强他们对企业的忠诚度。
不少企业低估了员工对企业战略的关注度，低估战略对员工的凝聚作用。也提到凝聚人心，往往就是指企业文化、福利待遇、职业生涯规划等手段，这些固然重要，但是凝聚力的产生有一个基本前提，那就是员工对你这家企业发展前途有信心，没有这一点，其他不都是空的吗？要让员工对企业有信心，起码你得拿出像样的战略规划吧？如果连这个东西都没有，他晓得你这家企业能活几天？说不定哪天就办不下去了，要散伙，要倒闭了，他何来对你企业的向心力、凝聚力、忠诚度？而没有向心力的企业就是一帮乌合之众，就是为利而来，随时可作鸟兽散，为利而去，这样的企业还算的上什么真正的组织？
㈥ 如何依托项目规划实现企业战略转型
一、 选择进入大健康产业的理由
1、老龄化带来了与日俱增的市场需求
从 2000 年后，中国进入人口老龄化时代，根据国家民政部发布的信息，截
至 2014 年底，全国 60 岁及以上老年人口 2.12 亿人，占总人口的 15.5%，其中
65 岁及以上人口 1.37 亿人，占总人口的 10.1%。预计到本世纪中叶，老年人口
将达到 4.5 亿，约占总人口的三分之一。由于过去三十年来的独生子女政策，中
国养老市场的需求正方兴未艾。此外，人口老化及环境污染也带来了逐渐攀升的
医疗需求。
2、国家扶持医疗和养老产业政策力度加大
国家要健康发展，维持社会稳定，养老和医疗问题必须解决。十八大以来，
中央政府非常关心养老和医疗事业的投入和发展。要加快建立社会养老服务体系
和发展老年服务产业，鼓励民营与外资参与。同时，继续深化医药卫生体制改革
的举措，积极鼓励社会办医，为老龄群体提供多样化服，为此也出台一系列医疗
及养老新政策。
二、转型大健康产业依托的资源
1、股票上市资本平台
依托公司股票上市资本平台，提供公司大健康产业平台多元的融资渠道，及
开展股权并购、战略投资等多元的投资模式。
1
2、公司拥有上海土地资源约 590 亩
公司瓷砖生产基地搬迁江西后，拥有的约 590 亩土地可用于开发大健康产业，
为项目投资节约大量土地成本，加快项目投资回收周期。
3、台湾大健康领域资源
公司作为台资背景企业，结合在大陆二十年的深耕发展积淀，具备能力整合
台湾丰富的大健康领域资源，可借鉴台湾优质的服务理念，引入成熟的运营模式
和资深管理人才，与本地管理人才相结合，形成管理和品牌差异化的核心竞争力。
三、专业核心领导团队
1、邱文达先生
聘请曾任台湾卫生福利部部长邱文达先生担任公司全资子公司上海悦心健康
医疗投资管理有限公司董事长，统筹管理医疗事业群的规划与建设，整合两
岸及国际优质医疗资源。
2、蔡芳文先生
聘请台湾双连安养中心执行长蔡芳文先生担任养老事业总顾问，引进台湾双
连安养中心多层级连续性养老体系，为公司培养建立养老运营团队。
3、江山先生
聘请曾任上海知名老年服务业具备丰富行业及领导经验的江山先生担任公司
全资子公司上海悦心安颐投资管理有限公司总裁，和蔡芳文先生对接负责养
老事业群的规划、建设与运营。
4、张平先生
聘请曾任上海长宁区卫生局局长、炎黄东方健康科技有限公司总裁张平先生
担任公司总裁助理，和邱文达先生对接负责健康医疗事业群的规划、建设与
运营。
四、转型策略
1、整合大健康产业服务链
公司拟针对大健康产业的终端服务链，透过公司自建发展、对外购并控股股
权、战略投资参股等方式，建立一个从预防保健、医疗、康复、养老的大健康服
务链条，结合医疗和养老保险及全病程的大数据管理，为客户提供全面、完整、
2
可信赖的大健康服务体系。
2、轻资产运行
公司将着重轻资产运行的发展策略，以服务运营为核心竞争力，采用公建民
营、战略投资、并购重组等投资管理模式，整合建立轻资产投入、重运营能力的
服务链平台。和地方政府合作，在上海自有土地建设“悦心健康城”项目，综合
养老、医疗、病程管理、金融保险、辅具中心等服务，成为公司大健康产业平台
的旗舰示范项目。再陆续将旗舰项目的营运模式和成功经验，逐步拓展复制到全
国及海外华人地区。
3、整合台湾专业的医疗和养老服务资源
整合台湾丰富的健康、医疗和养老产业资源，借鉴台湾优质的服务理念，引
入台湾成熟的运营模式和资深管理人才，与大陆本土管理人才相结合，形成优质
的管理和差异化的品牌竞争力，进行产业横向及纵向的整合综效，为股东创造价
值。
五、长期愿景
让“悦心健康”成为中国重视健康的中高端家庭的首选品牌。
六、战略转型的阶段目标及进展
1、医疗事业
医疗事业将以老年常见突发疾病的预防与治疗（如心脑血管意外、老年性痴
呆、恶性肿瘤等）、亚急性与慢性病康复为核心业务。公司于 2015 年 6 月注册成
立了全资子公司上海悦心健康医疗投资管理有限公司，统筹负责医疗产业相关项
目的投资及管理业务。
上海悦心健康医疗投资管理有限公司主要发展业务内容计划如下：
（1） 建立“悦心联合诊所”：主要包括癌症治疗中心、脑神经及失智症防治、
心血管治疗中心、康复医院、眼科、骨科等。
（2） 托管综合医院。
（3） 提供医技配套系统服务：主要包括医疗设备租赁、医疗大数据服务、健康
管理护理学院、医院后勤及护工管理、医药公司及连锁药局、远距医疗及
手术示范教学。
3
未来三年发展规划：
（1） 和武汉江汉大学附属医院合作经营：为规避过早投资的风险和不确定性，
已由公司控股股东关联企业进行前期尽职调查工作，若合作条件成熟，再
由公司接手合作运营。
（2） 计划在上海新虹桥国际医学中心内设立“台湾名医诊疗中心”：正在进行
前期的筹划协商。
（3） 在上海闵行浦江镇和地方政府合作，以公建民营方式建立一家与养老机构
相配套的康复医院。已和浦江镇政府下属公司达成项目合作意向，由合作
方提供物业 2 万平方米左右作为医养结合的示范基地，物业租赁期限 20
年。
（4） 并购肿瘤放射精确治疗技术公司：已签订一项合作意向书。
（5） 以战略投资参股方式，投资全病程管理公司：目前已和一家达成初步合作
意向。
（6） 在上海闵行浦江镇自有用地上建设“悦心国际医学中心”：拟邀请来自两
岸及国际的医学专家团队组成，专注于老年常见突发疾病，主要发展转化
医学、替代医学、老年病学。
2、 养老事业
养老事业将以服务营运为核心竞争力，建立从养老机构延伸至社区和居家的
整体服务体系。计划三年内建设完成功力扎实的运营团队及管理服务体系。
公司和台湾双连安养中心达成了战略合作，由双连安养中心提供公司全面的
养老照护产业顾问咨询服务，公司引进其多层级连续性的养老体系。
公司成立了全资子公司上海悦心安颐投资管理有限公司，统筹负责养老产业
相关项目的投资及管理业务。
公司和浦江镇政府下属公司达成了项目合作意向，由合作方提供物业 2 万平
方米左右作为医养结合的示范基地，物业租赁期限 20 年。
养老事业主要发展业务内容计划如下：
（1）投资管理业务：包括为租赁取得和收购或自建项目及第三方输出投资管理
咨询业务，主要类型为集中服务和咨询服务。
4
（2）租赁项目业务：通过租赁他人物业并改建成养老资产后进行经营，计划租
赁期间 15 到 20 年，租赁物业面积 1 万到 2 万平方米，改建为养老资产 100
到 200 套。
（3）并购或自建养老住宅项目，建设大型持续照料退休社区、全龄化建康城。
未来三年发展规划：
（1） 和地方政府合作建设医养结合示范基地：前述公司和浦江镇政府下属公司
达成了项目合作意向，由合作方提供物业 2 万平方米左右作为医养结合的
示范基地。与此同时，公司持续和上海闵行区浦江镇政府洽商，以公建民
营方式建立一家养老机构，该项目计划于 2017 年初正式运营。
（2） 辅导或托管 2 到 5 家养老机构，形成轻资产的品牌运营模式。
（3） 在上海闵行浦江镇自有用地上建设开发“悦心健康城”的养老项目。
3、健康环境技术事业
结合公司向大健康产业战略转型，并促进斯米克负离子健康板经营业务进一
步拓展为健康环境技术业务，2014 年 12 月公司投资设立了全资子公司上海斯米
克健康环境技术有限公司，计划将与健康环境业务相关的经营资产及负债转让给
健康环境公司，并提供管理团队参与投资入股健康环境公司，激励团队积极性。
斯米克负离子健康板产品，已申请了“一种轻质高强蛭石硅酸钙板及其制备
方法”等 19 项专利，包括 12 项发明专利、7 项实用新型专利，斯米克负离子健
康板系列产品也取得了中国建筑材料联合会生态环境建材分会关于生态建材的
功能特性认可，取得了会标使用证书、调湿功能建材产品标识使用证书、净化功
能建材产品标识使用证书。同时，斯米克负离子健康板具备的杀菌效果更通过了
上海市建筑科学研究院的空气微生物净化效果测试。目前该产品已运用于多项工
程，如人民日报社、成都成美广场、中国工商银行上海分行、上海三湘海尚、深
圳民生银行总部办公室、深圳民生银行社保中心网点等。
未来三年发展计划：
（1）继续发展经销商和建立销售渠道，提高产品市场认可度，加大广告宣传；
（2）推进荆州斯米克新材料有限公司建设，完成厂房建设、设备安装及产品试
产；
㈦ 企业如何进行股票，基金，外汇等金融投资
你好，我是贵阳华创证券的客户经理。希望能帮到你。
你如果是以企业名义的话，我建议你可以到证券公司开立一个机构证券账户，证券公司会有人负责你的企业资产管理，给你设定合适的投资计划，这份金融投资计划就包括进行股票、基金的买卖交易，为你的企业资产保值增值提供方案。如果你是在贵阳的话可以和我联系，我们公司对企业机构账户都有很全面周到的服务，我可以给你作一些详细的介绍。你可以在我的网络空间留言或者给我消息，我会及时与你联系。
㈧ 如何实现企业战略转型需要咨询公司吗
主要要考出出去走走考察。和观察国家的政策以及企业发展方向。因为好多前沿科技，你必须跟国际接轨。和大学研究接轨，接轨，这样你才能实现成功的转型。而不是等要和靠只有自己。走出去。占领科技前沿，才能成功实现自己的转型。
㈨ 如何在大变革时代实现企业成功转型
企业的转型首先需要企业家或决策层有一个清晰的思路，明确自己想要的到底是什么，明确自己有什么优势和劣势，自己能做些什么。也就是说企业转型要使从公司愿景、发展战略、组织结构、运营管理模式到人力资源、企业文化等几乎所有重要方面相互匹配地共同实现转变。战略转型必然导致企业资源的重新组合、竞争路径的重新选择，风险自然是少不了的。
首先，战略是什么?就像明茨伯格说的，战略的定义有上百个，有定位说、计划说，有学习说，但是这些定义都是“瞎子摸象”，摸到尾巴说战略是绳子，摸到大腿就说是柱子。但我想有一点是共同的，就是在战略执行上都会有很多共同点，企业转型(transformation)是指企业的重要方面在本质和模式上的彻底改变。所谓重要方面，就是事关企业的生死存亡、兴旺衰败的重大事情。所谓本质上的改变，就不仅仅是数量上的变化，而是通过量变导致的质变，或是不经过量变而出现的突变。所谓模式上的改变，就是模样和形式都已彻底改变。个人认为，战略转型是企业上了台阶后存在的转型，只有志存高远，才会有战略转型。
在后金融危机的背景下，企业所处的经营环境发生了前所未有的深刻变化，竞争优势的来源正以逐步加快的速度被刨造和侵蚀。许多企业为了在不确定环境下求生存、做大做强和谋求持续成长纷纷走上了战略转型之路。导入世界级企业的竞争思维和操作方法，建立快速战略反应机制突破惯性思维，创造新的市场，超越竞争对手，获取全新的利润!
任何一个企业战略转型有两件事情要做：
第一个，一个公司的资产要从4个亿发展到400亿，最关键的就是管控模式的转变，集团管什么，集团怎么管下属企业，下属企业管什么，如何衡量与跟踪下属企业;
第二个，企业商业模式的转变，不断满足客户的需求。总之，企业要生存和发展，就要以问题为导向，建立一个适应市场需求的模式。
㈩ 如何助力传统企业实现战略转型
1、从规模目标转向价值目标
许多传统产业正在进行“去产能、去库存”的结构调整（“供给侧”改革的重要内容）。在此背景下，一些企业需要改变长期形成的追求规模的惯性，将成长目标定位于价值。这并不意味着完全不考虑规模目标，而是在多个目标排序时，将价值目标放在首位。这里的“价值”，首先是指企业为顾客创造的价值；其次是指企业自身在资本市场上的价值。两种含义的“价值”在逻辑上存在这样的联系：通过为顾客创造价值，获取较高附加值以及长期收益率，从而支撑和提升企业的市场价值。而顾客价值以及附加值的背后，则是企业需不断开发、寻找和积累的价值源泉：要么是技术资源，要么是文化历史资源，要么是提升营运效率的管理知识……企业追求价值目标，必然导致从传统的粗放型、外延型、资源型成长方式转向内涵型成长方式。
2、从策略性优势转向体系性优势、结构性优势
许多基于国内巨大市场成长起来的企业，其竞争优势主要来源于策略尤其是市场营销策略，比如设计富有吸引力的产品（服务）概念、采取贴近顾客的销售模式、密集猛烈的广告投放，等等。策略性优势并不具备稳定、坚实的基础，当市场需求不再放大（甚至萎缩）或者竞争者纷纷模仿跟进时，很可能快速消解。因此，需将策略性优势转化成体系性优势——具有技术、人力资源以及资金等要素支撑的优势，价值链上研产销各项专业职能相对领先的优势，基于管理体系和管理平台的优势。体系性优势的形成，意味着企业成长从营销驱动演变为营销、技术双驱动，意味着从依赖机会成长转向依托能力成长，也意味着经营和管理的平衡。在体系性优势的基础上，中国的优秀企业应追求企业优势的更高境界——结构性优势，即由各个战略要素和战略环节组合而成的、他者不易模仿的、能够获取超额利润的优势。这种优势主要来源于独特的商业模式，来源于价值链（价值网）的组合、联接及运行方式，来源于企业在产业链上以及产业生态中的地位（话语权）和角色（组织者）。当企业具备了结构性优势，就筑起既高且厚的竞争壁垒，并在一定程度上超越了竞争。
3、从被动生存转向主动适应
企业作为一个与环境互动的生命体，始终处于“刺激——回应”的状态，根据环境的挑战不断做出抉择。我国不少企业当下之所以面临成长瓶颈甚至陷入困境，一个重要的原因是漠视趋势、忽视变化，不能前瞻性地在战略层面预先做出准备。当市场、产业严冬已经降临的时候才开始寻找、准备寒衣，被动地挣扎在生存线上。因此，对它们而言，转型的方向之一是成为主动应对挑战、适应环境的能动组织。首先，应提高企业生命体的敏慧程度；核心团队在学习、反思中不断打破“智障”，把握乃至引领未来的潮流。其次，应具有开放性和弹性。只有与外部主动、积极交流、互动，才有可能消除组织内部失去功能的“积碳”，获得新的能量补充。企业应超越组织边界整合、利用资源，迅速构建适应多种环境挑战和竞争要求的动态能力体系。同时，以灵活、网络化、平台化的组织形态、架构以及自组织机制应对外部的不确定。再者，企业应具有“进化”属性，即根据环境变化和生存需要，不断发育、生成某些功能，不断强化“物竞天择、适者生存”的核心能力和竞争优势；生存方式（这里包括战略方向、商业模式、组织结构、运行机制等多个方面）从低级向高级演进。
4、从“个人型”企业转向“共同体”企业
中国的民营企业，虽经几十年发展，但大多数仍然是“个人型”的企业：企业创始人一人（或一家）股份独大——若是上市企业，虽未必绝对控股，但大股东地位以及控制权非常牢固；企业决策权限集中；员工很少分享利润。概要起来就是缺少两个“分”字：一是分权、二是分享。在更为复杂、多变的环境中，未来的企业成长更加依赖于全体员工的内驱力，更加依赖于内部的协同性，更加依赖于知识、知识型员工以及人力资本；因此，采取更加开放的权利结构，容纳更多的利益诉求，整合更多的利益愿望，激发组织中细胞的活力，形成“利出一孔，力出一孔”的组织机制以及同舟共济、相助共生的组织氛围——总之，成为个人与组织休戚相关、共治共享的“共同体”就变得殊为重要了。所谓“共同体”，首先是股权相对分散、员工持股范围较大的利益共同体；其次是权责边界清晰、分权授责并且协同运作的事业共同体；而最高层次，则是战略意图一致、使命追求一致、奋斗精神一致的使命共同体。